文：鬆柏
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
3月25日至28日，由《聯商網》主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續以“美好之路”為主題，共謀行業發展新篇章。
在3月25日的分論壇《中國折扣店發展論壇》上，聯商網海外中心主理人薑仕佳以“Lidl：全球第一的硬折扣連鎖”為主題作了精彩分享。薑仕佳表示，Lidldechenggongyingshelelingshouyezuichuncuidemeihaochuxin，jirangmeiyiweiputongxiaofeizhedounengxiangyouyouzhishenghuo。zhenzhengweidadeshangyebushitongguogaojiachuangzaolirun，ershiweidazhongdailaishishizaizaideshenghuopinzhitisheng。zhezhongrangmeihaobiandepingyijinrendeshangyelinian，zhengshisuoyaotantaodehexinjiazhi。
以下是薑仕佳演講全文(經聯商網編輯)：
在進入正題前，我想與各位分享這個交流環節背後的故事與願景。2020年左右，聯商網董事長龐小偉先生發起了一項深具前瞻性的“海外美好商業”係列研究倡議。這一倡議旨在挖掘全球範圍內那些真正卓越的零售企業。它們經曆了不同的零售周期和市場變革，卻依然能夠實現穩健、良性和可持續的發展。
我(wo)們(men)希(xi)望(wang)通(tong)過(guo)深(shen)度(du)解(jie)析(xi)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)背(bei)後(hou)的(de)經(jing)營(ying)哲(zhe)學(xue)與(yu)人(ren)文(wen)價(jia)值(zhi)，為(wei)零(ling)售(shou)業(ye)傳(chuan)遞(di)可(ke)持(chi)續(xu)商(shang)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)新(xin)範(fan)式(shi)。這(zhe)不(bu)僅(jin)是(shi)一(yi)項(xiang)長(chang)期(qi)的(de)研(yan)究(jiu)計(ji)劃(hua)，更(geng)是(shi)一(yi)份(fen)對(dui)零(ling)售(shou)業(ye)高(gao)質(zhi)量(liang)發(fa)展(zhan)的(de)執(zhi)著(zhe)追(zhui)求(qiu)。我(wo)們(men)相(xiang)信(xin)，堅(jian)持(chi)的(de)力(li)量(liang)終(zhong)將(jiang)讓(rang)這(zhe)些(xie)寶(bao)貴(gui)的(de)商(shang)業(ye)智(zhi)慧(hui)在(zai)更(geng)廣(guang)闊(kuo)的(de)土(tu)壤(rang)中(zhong)生(sheng)根(gen)發(fa)芽(ya)。
今年，我們重返硬折扣領域，聚焦Lidl，源於兩個重要原因：一方麵，Lidl作為唯一獲得ALDI前高管認可的硬折扣模式創新者，近兩年在銷售額、全球門店數量及單店坪效上實現了新的突破；另一方麵，當下中國零售業正向小型化、折扣化和生鮮化加速轉型，Lidl在歐美市場的成功實踐恰好為國內企業提供了寶貴啟示與參考。
接下來，我將從三個維度與大家分享Lidl的最新故事：第一部分介紹Lidl的企業概況和創始人的價值觀；第二部分剖析Lidl硬折扣商業模式的底層邏輯；第三部分分享我們在歐洲實地考察所獲得的觀察與思考。
01
作為後來者超越ALDI
根據美國零售聯合會(NRF)發布的2024年全球零售排行榜單，Lidl母公司施瓦茨集團穩居第四位，而同為折扣超市代表的ALDI則位列第六。作為後來者的Lidl，不僅在整體銷售規模上已超越了硬折扣業態的開創者，在全球門店網絡覆蓋和單店經營效率上，這種領先優勢也日益顯著。
與此同時，據德國零售研究院(EHI Retail Institute)調查顯示，在這個曆經百年發展的成熟零售體係中，正呈現出兩大鮮明的趨勢：一方麵，傳統大賣場雖通過持續改造升級積極適應消費新需求，但其市場占有率仍呈現結構性下滑；另一方麵，以硬折扣店和藥妝店為主導的小型專業零售業態，不僅長期占據市場主導地位，更保持著穩健的年均增長率。
具體到Lidl這家企業，不得不提到其背後的靈魂人物，即創始人迪特爾·施瓦茨(Dieter Schwarz)。他為人極其低調、簡樸，至今在公共媒體上的照片不超過五張。迪特爾的商業理念深植於父親約瑟夫的影響和自身成長環境。
1930年(nian)代(dai)，他(ta)父(fu)親(qin)在(zai)德(de)國(guo)小(xiao)鎮(zhen)開(kai)設(she)水(shui)果(guo)批(pi)發(fa)店(dian)時(shi)，正(zheng)值(zhi)二(er)戰(zhan)前(qian)夕(xi)，當(dang)地(di)居(ju)民(min)依(yi)靠(kao)有(you)限(xian)供(gong)給(gei)券(quan)維(wei)持(chi)生(sheng)活(huo)，約(yue)瑟(se)夫(fu)與(yu)批(pi)發(fa)商(shang)反(fan)複(fu)談(tan)判(pan)，將(jiang)商(shang)品(pin)價(jia)格(ge)壓(ya)至(zhi)最(zui)低(di)，使(shi)普(pu)通(tong)居(ju)民(min)也(ye)能(neng)負(fu)擔(dan)。這(zhe)看(kan)似(si)簡(jian)單(dan)的(de)行(xing)為(wei)，在(zai)年(nian)幼(you)迪(di)特(te)爾(er)心(xin)中(zhong)播(bo)下(xia)重(zhong)要(yao)種(zhong)子(zi)。跟(gen)隨(sui)父(fu)親(qin)經(jing)商(shang)過(guo)程(cheng)中(zhong)，他(ta)不(bu)僅(jin)學(xue)會(hui)談(tan)判(pan)技(ji)巧(qiao)，更(geng)體(ti)會(hui)到(dao)為(wei)普(pu)通(tong)民(min)眾(zhong)提(ti)供(gong)實(shi)惠(hui)生(sheng)活(huo)必(bi)需(xu)品(pin)的(de)社(she)會(hui)價(jia)值(zhi)。
1973年，受ALDI成功經驗啟發，迪特爾在德國路德維希港開設首家Lidl門店。值得注意的是，Lidl並非硬折扣業態創始者，真正開創者是1962年成立的ALDI。正是看到ALDI十年間的成功，特別是自有品牌概念的創新，迪特爾捕捉到商機並決定以自己方式創新發展。
如今的Lidl已發展為擁有完整產業鏈的零售帝國。施瓦茨集團下設五大核心業務：Lidl作為核心占集團銷售額75-80%；Kaufland定位大賣場業態，在德國擁有700多家門店，與Lidl形成市場互補；PreZero負責廢物回收和循環利用，體現可持續發展承諾；Schwarz Production負責自有品牌產品生產；Schwarz Digits則承擔數字化轉型重任，有望使Lidl成為“食品零售行業的亞馬遜”。這種全產業鏈布局展現了Lidl的戰略眼光：不僅關注前端門店運營，更通過生產、物流、環保和數字化構建競爭壁壘，實現全鏈條掌控。
02
低價不代表低品質
正如Lidl英國前CEO羅尼·戈特施利希(Ronny Gottschlich)所言：“長期以來，一些國家市場(的零售商)存(cun)在(zai)一(yi)個(ge)誤(wu)區(qu)，認(ren)為(wei)折(zhe)扣(kou)店(dian)價(jia)格(ge)低(di)廉(lian)是(shi)因(yin)為(wei)銷(xiao)售(shou)質(zhi)量(liang)低(di)劣(lie)的(de)商(shang)品(pin)。事(shi)實(shi)恰(qia)恰(qia)相(xiang)反(fan)，提(ti)供(gong)優(you)質(zhi)商(shang)品(pin)是(shi)折(zhe)扣(kou)店(dian)的(de)立(li)身(shen)之(zhi)本(ben)。雖(sui)然(ran)不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)最(zui)頂(ding)級(ji)的(de)產(chan)品(pin)，但(dan)他(ta)們(men)確(que)實(shi)能(neng)以(yi)最(zui)具(ju)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)價(jia)格(ge)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)提(ti)供(gong)高(gao)品(pin)質(zhi)商(shang)品(pin)。正(zheng)是(shi)這(zhe)種(zhong)‘優質優價’的經營理念，成就了折扣店近年來的蓬勃發展。”
Lidl商業模式的本質是一種以“低價高效”為核心競爭力的零售體係，其成功源於構建了一個環環相扣的運營閉環。硬折扣模式的精髓在於對消費者“物欲”的精準把握。在深入理解顧客期望的基礎上，通過精簡SKU矩陣來滿足並適度超越顧客預期。
確定商品組合後，Lidl專注於自有品牌開發，與供應商建立長期戰略合作關係，在保證品質的前提下壓縮成本，最終實現“優質低價”的產品輸出。而這種有限的品類策略使得小型門店就能完整呈現商品全貌，從而顯著降低了物業運營成本。
與此同時，Lidl堅持極致的門店運營。有別於許多被線上業務分散注意力的零售商，Lidl選擇專注做好線下門店，將各個環節做到極致。這種“化繁為簡”的策略看似容易，實則最難執行。許多零售商容易陷入不斷增加新品類、新服務以迎合不同消費者需求的陷阱，最終導致經營複雜化、成本上升。而Lidl則通過嚴格的商品管控和標準化的運營流程，實現了高效率和低成本並舉。
2023年數據顯示，Lidl在德國擁有3600家門店，平均單店麵積935平方米，每平方米銷售額高達10100歐元，遠高於當地其他零售商。值得一提的是，前幾年Lidl的單店坪效在德國市場曾落後於ALDI，但近年來隨著數字化支持和更個性化的單品開發，Lidl已在這一關鍵指標上實現反超。這種後來居上的態勢，證明了Lidl商業模式的持續創新活力和長期競爭力。
我們在歐洲市場隨機采訪了多位Lidl的消費者，試圖了解他們眼中的Lidl品牌價值與企業自身想要傳遞的價值是否一致。令人驚訝的是，受訪者普遍用“精選商品”“超值價格”“可靠品質”等詞彙描述Lidl，這些表述精準對應了企業的核心價值主張。
這一現象揭示了Lidl成功的三個關鍵要素：首先，企業確立了清晰的價值取舍，不盲目追求高端市場的商品豐富度；其次，精準鎖定目標客群的核心需求，專注提供優質平價的購物體驗；最後，通過持續一致的經營行為，確保品牌承諾與消費者感知完美契合。這種“言行一致”的品牌建設方式，正是Lidl贏得消費者信任的根本所在。
03
食品絕不能成為奢侈品
Lidl德國高管曾堅定地表示：“食品絕對不能成為奢侈品”。zhejuhuadaochuleyingzhekouxingyedehexinshiming。zaiquanqiuchixugaotongzhangdehuanjingxia，gegeguojiadexiaofeizhedoumianlinzhewujiashangzhanghejingjiyali。yinciyuelaiyueduodexiaofeizhe，baokuozhongchanjieji，douzaizhuanxiangzhekoudianxunqiugaoxingjiabidegouwutiyan。shenzhiwoermazuixincaibaozhongtoululeyigezhideguanzhudexijie：一批高收入消費者正轉向他們的大賣場購買生活必需品。
在這種經濟環境下，Lidl堅持的原則是：無(wu)論(lun)經(jing)濟(ji)形(xing)勢(shi)好(hao)壞(huai)，都(dou)要(yao)保(bao)持(chi)相(xiang)同(tong)的(de)商(shang)品(pin)價(jia)值(zhi)標(biao)準(zhun)。如(ru)果(guo)成(cheng)本(ben)上(shang)漲(zhang)導(dao)致(zhi)差(cha)異(yi)，他(ta)們(men)會(hui)通(tong)過(guo)簡(jian)化(hua)運(yun)營(ying)流(liu)程(cheng)和(he)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)來(lai)控(kong)製(zhi)成(cheng)本(ben)，而(er)非(fei)降(jiang)低(di)品(pin)質(zhi)或(huo)大(da)幅(fu)提(ti)高(gao)價(jia)格(ge)。這(zhe)種(zhong)理(li)念(nian)體(ti)現(xian)在(zai)Lidl與消費者的溝通定位上：首先強調“High Quality”(高品質)，其次才是“Low Prices”(低價格)，最後是“It’s quite simple”(簡單便捷)。
在門店運營方麵，Lidl目前有五大類店型，針對不同市場環境和消費群體精準定位：基礎店型是數量最多、最經濟高效的標準化門店，SKU在2800-3200之間，食品和非食品SKU比例維持在7:3；城市店型則麵積較小，聚焦於城市核心區域，主要服務上班族、單身人士和老年群體，提供更多即食餐點和小包裝商品；都市店型是Lidl的創新試驗場，銷售麵積是常規門店的兩倍，用於測試非食品品類的市場反應，以便進一步優化常規店商品矩陣；此外還有購物中心內的專業零售中心店型和景區內的特殊店型。
實地考察中，Lidl門店給人的第一印象是清爽、整潔、有序，簡約風格恰恰體現了其品牌價值主張。與一般的折扣商相比，Lidl的門店通道設計更寬敞一些，提供更舒適的購物體驗，這是其差異化戰略的一部分。
在人員配置上，隨著自助結賬設備的普及，Lidl門店從過去的約五名員工減少到現在的約三名常駐員工，大幅提升了運營效率。同時，Lidl會根據客流高峰安排1-2名兼職員工提供額外服務，這是其另一個差異化特色。這種靈活的人力資源配置既保證了顧客體驗，又控製了人力成本。
在定價和營銷方麵，Lidl和ALDI雖都遵循“首價即終價”原則，但Lidl的促銷活動相對更加靈活，ALDI則追求得更加極致。Lidl價簽設計也頗具特色：貨架最上排采用放大標簽方便遠距離識別；烘焙區標簽則分為兩部分，特別設置過敏源提示區域，體現了其對顧客體驗的重視。
值得一提的是Lidl的“中間過道”策略——每周更新100-200個非食品SKU，主要銷售自有品牌的非食品類SKU。這些商品品質優良，價格極具競爭力，且限時限量銷售，一般不作反售。這一策略不僅增加了顧客的“尋寶樂趣”，也提高了門店的客流和附加銷售。此外，Lidl還定期舉辦如“日本周”之類的主題周活動，臨時引入其他國家的特色商品，為消費者帶來新鮮感和購物體驗。
在自有品牌方麵，Lidl是全球少數向公眾完全開放供應商名單的食品零售企業。值得國內同行關注的是，其非食品類75%的(de)供(gong)應(ying)商(shang)來(lai)自(zi)亞(ya)洲(zhou)，大(da)部(bu)分(fen)是(shi)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)，主(zhu)要(yao)集(ji)中(zhong)在(zai)廣(guang)東(dong)和(he)江(jiang)浙(zhe)地(di)區(qu)。也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)，能(neng)夠(gou)為(wei)全(quan)球(qiu)頂(ding)尖(jian)硬(ying)折(zhe)扣(kou)超(chao)市(shi)提(ti)供(gong)符(fu)合(he)標(biao)準(zhun)的(de)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)商(shang)品(pin)的(de)中(zhong)國(guo)供(gong)應(ying)商(shang)，同(tong)樣(yang)可(ke)以(yi)成(cheng)為(wei)國(guo)內(nei)折(zhe)扣(kou)零(ling)售(shou)商(shang)的(de)潛(qian)在(zai)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)。
Lidl自zi有you品pin牌pai的de包bao裝zhuang設she計ji策ce略lve也ye經jing曆li了le演yan變bian。早zao期qi，他ta們men和he許xu多duo折zhe扣kou零ling售shou商shang一yi樣yang，自zi有you品pin牌pai包bao裝zhuang模mo仿fang知zhi名ming品pin牌pai，幫bang助zhu消xiao費fei者zhe建jian立li購gou買mai信xin心xin。如ru今jin，Lidl的戰略升級為：新(xin)推(tui)出(chu)的(de)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)線(xian)盡(jin)量(liang)避(bi)開(kai)知(zhi)名(ming)品(pin)牌(pai)風(feng)格(ge)，但(dan)在(zai)設(she)計(ji)精(jing)美(mei)度(du)和(he)便(bian)利(li)性(xing)上(shang)仍(reng)對(dui)標(biao)市(shi)場(chang)主(zhu)流(liu)品(pin)牌(pai)，成(cheng)功(gong)模(mo)糊(hu)了(le)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)和(he)知(zhi)名(ming)品(pin)牌(pai)的(de)界(jie)限(xian)。
雖然Lidl不提供線上配送服務，但其積極開發App的目的在於通過數據洞察消費者個性化需求，進一步優化SKU矩陣，提高單品盈利能力。這表明Lidl正在探索數字化與實體零售相結合的未來發展路徑。
最後，談到員工待遇，Lidl顛覆了人們對折扣店的普遍誤解。他們降低人力成本的方式不是通過壓低員工工資。相反，Lidl在每個進入的歐洲市場，員工工資水平都排在超市行業前列，並多次被評為“最佳雇主”。這種對員工的尊重和良好待遇，不僅降低了人員流動率，也保證了服務質量，形成了良性循環。
Lidl的成功告訴我們，真正的硬折扣模式並非簡單的“廉價”，而是通過係統化的效率提升和消費者洞察，為大眾提供高品質且價格合理的商品，實現“優質生活，人人可及”的美好願景。
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