文：陳曉京
來源：斑馬消費（ID：banmaxiaofei）
“除了逆襲，我們別無選擇！”
新(xin)的(de)一(yi)年(nian)，麵(mian)對(dui)公(gong)司(si)各(ge)部(bu)門(men)負(fu)責(ze)人(ren)和(he)全(quan)體(ti)營(ying)銷(xiao)人(ren)員(yuan)，加(jia)加(jia)食(shi)品(pin)創(chuang)始(shi)人(ren)楊(yang)振(zhen)，毫(hao)不(bu)回(hui)避(bi)公(gong)司(si)過(guo)去(qu)和(he)現(xian)在(zai)存(cun)在(zai)的(de)問(wen)題(ti)。同(tong)時(shi)提(ti)出(chu)，隻(zhi)有(you)公(gong)司(si)上(shang)下(xia)同(tong)心(xin)，以(yi)“投之亡地然後存，陷之死地而後生”的鬥誌，才能最終走向勝利之路。
01
沒有退路
2024年底，加加食品出現了一個重大變化，“國字號”東方資產通過司法拍賣，取得加加食品2.69億股，成為持有公司23.42%股權的第一大股東。
過(guo)去(qu)幾(ji)年(nian)，加(jia)加(jia)食(shi)品(pin)業(ye)績(ji)表(biao)現(xian)不(bu)濟(ji)，很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)，是(shi)受(shou)大(da)股(gu)東(dong)債(zhai)務(wu)危(wei)機(ji)的(de)波(bo)及(ji)。受(shou)此(ci)影(ying)響(xiang)，公(gong)司(si)始(shi)終(zhong)承(cheng)受(shou)著(zhe)負(fu)麵(mian)輿(yu)情(qing)，導(dao)致(zhi)經(jing)銷(xiao)商(shang)呈(cheng)觀(guan)望(wang)態(tai)度(du)，進(jin)貨(huo)積(ji)極(ji)性(xing)不(bu)高(gao)，終(zhong)端(duan)市(shi)場(chang)投(tou)入(ru)不(bu)足(zu)，最(zui)終(zhong)傷(shang)及(ji)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)和(he)終(zhong)端(duan)銷(xiao)售(shou)。
隻有妥善解決好大股東的債務問題，公司才能輕裝上陣，重新出發。
所以，去年10月，當實際控製人所持部分股權將被司法拍賣的消息披露後，公司股價連續十多個交易日漲停。
在zai絕jue大da多duo數shu投tou資zi者zhe看kan來lai，通tong過guo司si法fa拍pai賣mai，可ke以yi很hen大da程cheng度du上shang化hua解jie大da股gu東dong的de債zhai務wu，為wei公gong司si發fa展zhan創chuang造zao良liang好hao的de內nei外wai部bu環huan境jing。東dong方fang資zi產chan成cheng為wei第di一yi大da股gu東dong後hou，加jia加jia食shi品pin將jiang擁yong有you更geng大da的de資zi源yuan優you勢shi，有you助zhu於yu公gong司si更geng快kuai觸chu底di反fan彈dan。
雖然，國企和民企混合，可能會麵臨管理上的衝突和磨合，但將加加食品做大、做強，符合各方的共同利益。
目前，加加食品的確麵臨多重困難。經營層麵，2021年-2023年，公司已連續3年歸母淨利潤虧損，2024年預計會繼續虧損。
2023年的年度報告披露後，因被年審機構出具了內部控製否定意見的審計報告，公司被實施其他風險警示。
目前的調味品市場，已呈現出“一超多強”的市場格局，在醬油等傳統調味品已進入存量時代的背景下，加加食品如何突圍？
在公司創始人、名譽董事長楊振看來，目前加加食品已沒有退路，隻能以“投之亡地然後存，陷之死地而後生”的鬥誌，尋求逆襲。
02
絕境中奮起
身處絕境，往往更能激發個人和組織的意誌和創造力。無論是古代的戰場，還是現代商場，都不乏逆境重生的經典案例。
公元前207年，項羽率楚軍與秦軍作戰，在渡河之後，項羽下令砸爛炊具、鑿沉船隻，兵士隻帶三日口糧，以示“不戰勝即滅亡”的決心。
最終，楚軍以少勝多，打敗秦軍主力，以此奠定了項羽“西楚霸王”的地位。
破釜沉舟這一經典戰例，通過斷絕士兵退路，激發“置之死地而後生”的鬥誌，將危機轉化為必勝的決心。
公元前204年，韓信率軍與趙軍作戰，背靠河水排兵布陣，“背水一戰”以3萬兵力打敗20萬趙軍，同樣是將“絕境”轉化為“勝機”，通過極限壓力激發團隊戰鬥力的經典。
商場如戰場，現代商場變化無常、波詭雲譎，企業的發展過程不可能一帆風順。陷入絕境而涅槃重生的案例，也不勝枚舉。
2021年，國家“雙減”政策落地，“教培之王”新東方遭遇至暗時刻。這時，俞敏洪清楚地認識到，“教培時代結束了，我們必須為尊嚴尋找新的出路。”
新東方關掉全國各地的培訓學校，對外捐贈課桌椅，全數退還學費、支付員工遣散費。俞敏洪親自下場，帶領新東方直播帶貨。短短兩年時間，完成了從“課堂”到“貨架”的史詩級轉型，幾乎再造了一個新東方。
2019年，麵對美國突然的全麵技術封鎖，華為一夜之間遭到致命打擊。困境之中，華為啟動絕地反擊，硬生生在封鎖中，撕開了一條“科技上甘嶺”。
03
唯有逆襲
作為“醬油第一股”，加加食品擁有良好的調味品產業基礎。1996年，公司創立之初，一個小小的拉環醬油瓶蓋，就已給品牌注入了創新的基因，且敢闖敢幹。
2003年，公司以4800萬成功競標央視標王，引發行業轟動，加加從一個區域品牌成為了家喻戶曉的全國品牌。
2005年，公司提出“上色用老抽，調味用生抽”，將醬油細分為老抽、生抽兩大品類，在醬油行業掀起第二次革命。
2009年，推出戰略性大單品——麵條鮮，開創醬油新品類，在全國範圍內掀起了一股新的消費潮流。
最近幾年，公司發展不盡如人意，是因為在各種不利內外部因素影響下，戰略定力不夠，戰略搖擺不定。
所以，公司創始人、名譽董事長楊振明確提出， 從2025年開始，公司將保持戰略定力，堅持“加加減鹽”和“盤中餐純油”戰略不動搖。
在他看來，“減鹽”是醬油等調味品行業的終極戰略，世衛組織、中國衛健委等，都在倡導全人類飲食減鹽。早在2019年，加加食品就看到了行業的發展趨勢，率先提出減鹽戰略，並陸續推出一係列減鹽產品。
食用油是公司第二大業務。過去，調和油市場魚目混珠、產品品質良莠不齊。加加食品看到了市場痛點，旗下盤中餐品牌順勢而為，調整品牌戰略，主打“純油”。
從2025年起，公司將圍繞“加加減鹽”和“盤中餐純油”戰略，打造大單品和大單品集群。
同時，堅定執行大市場建設、三定三擴三增、BC一體化、餐飲特約經銷商策略和模式。
三定即定方向、定方案、定方法，保障公司上下，按照科學的方法，向著共同的目標邁進。
三擴即擴經銷商、擴渠道、擴網點，讓消費者“買得到、買得起、樂意買”。
三增即增品類、增陳列、增動銷，在穩定傳統調味品存量市場的同時，做大新品類的增量市場，最終實現終端市場的動銷暢通。
餐飲是調味品最重要的銷售渠道，過去，餐飲市場一直是加加食品短板。去年8月，公司在全國AB類市場的餐飲積極布局，引進專業銷售人才、組建團隊、搭建經銷體係，餐飲產品銷售額比上年同期已實現了顯著增長。
公司獨創的BC一體化營銷模式，經過1年多的不斷優化升級，去年已在試點市場取得明顯成效。2024年11月份統計數據分析，試點市場調味品實現了兩位數增長，TOC活動終端門店前後對比，進貨量實現了超過30%以上高速增長。
重新激活戰略，加加食品也不好高騖遠，而是以十年磨一劍的戰略定力，腳踏實地步步推進。
楊振明確，麵對多重困境，加加除了逆襲，別無選擇。公司上下要從現在就開始倒計時，2025不止是一個時間節點，更是加加實現逆襲，再次騰飛的元年。
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