文：山核桃

來源：財經無忌（ID：caijwj）

對於零售這門古老的生意，中國企業界的態度正分裂成兩股陣營。

一類是樂觀派，比如名創優品創始人葉國富。

2021年4月，他在胖東來吃了一次午飯
，發現這裏的包子很好吃，“比五星酒店還好吃”。當時沒有人能料到，這個把名創優品開向世界的人會在三年後花近63億收購永輝，盡管外界曾反複將這筆收購看作是一場豪賭
，但葉國富本人堅信“看不懂就對了”。

另一類則是悲觀派。

盒馬前CEO侯毅在近期接受采訪時說：“今天中國零售業的企業家
，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎麼玩。”

雙方分歧產生的導火索就是中國零售界的明星胖東來。

過去一年，由胖東來掀起的一股“調改風”成cheng為wei中zhong國guo零ling售shou界jie的de顯xian學xue
，葉ye國guo富fu本ben人ren自zi稱cheng是shi胖pang東dong來lai的de粉fen絲si，決jue定ding收shou購gou永yong輝hui的de關guan鍵jian原yuan因yin就jiu是shi看kan到dao了le胖pang東dong來lai調tiao改gai後hou永yong輝hui向xiang好hao的de趨qu勢shi。但dan侯hou毅yi卻que認ren為wei
，“調改”解決的是短期問題，“頭痛醫頭，腳痛醫腳，抄襲一些好的企業的經營之道”。

congtoushenhulianwang，xuexishanmudengwaizilingshoujutou，zaidaorujinjiangpangdonglaishiweixinlaoshi，zhongguolingshouyedetiaogaiyizhishijinxingshi
，danmeiniandouzaibeiyigelinghunmingtikaowen：

“為什麼消費者不愛逛超市了

？”

問題的答案是複雜的。消費需求的分層，傳統零售自身的路徑依賴、waizilingshoujutoudeqiangshiyijihulianwangdianshangduiliuliangdekeqiu
，douzengjialegaizaodenandu。mouzhongchengdushang，pangdonglaiyezhibuguoshizhongguolingshouyezhuanxingzhouqizhongdeyizhicuihuaji。

如果將2024年視為中國零售的認知覺醒之年
，那麼2025，將會是夢醒之後，繼續探路、繼續回歸零售本質的一年。

“阿裏巴巴將不再提 ‘電子商務’ 這一說，因為電子商務隻是一個擺渡的船，它隻是把河岸的這一頭端到了那一頭。”

時間撥回2016年10月，現身雲棲大會的馬雲預言純電商時代很快就會結束，未來阿裏巴巴的“五新”戰略（新零售、新金融
、新製造
、新技術
、新能源）會深刻影響世界，而新零售作為阿裏核心戰略的一環
，成了當年阿裏的“新黑話”。

那是一個互聯網熱衷造詞的繁榮年代

，也是一個互聯網巨頭野心勃勃的年代。

隨後京東提出“無界零售”，劉強東在2018年中國電子商務大會上甚至建議把明年的大會名字更改為“無界零售大會”，騰訊也順勢提出“智慧零售”概念。

與之對應的是，互聯網巨頭們對傳統零售的大力改造，一麵是大舉投資實體零售
，阿裏巴巴入股銀泰、收購高鑫零售，投資了蘇寧、紅星美凱龍等龍頭企業；騰訊先後戰略投資永輝超市

、超級物種、家樂福和萬達商業
；京東投資了永輝超市


、錢大媽
；另一麵，它們也開始嚐試下場做超市，阿裏的盒馬和京東的七鮮都是新零售時代的產物。

 

讓互聯網巨頭們野心勃勃的原因有二：一是中國消費者彼時的龐大消費力，那是一個消費升級的年代。

馬化騰在曾在公開回應“很多人問騰訊為什麼花很多錢去買大量線下零售股份”，他提到了“消費升級
，中產越來越多”。

央行在2018年底的例行問卷調查中指出，有28.6%的受訪者傾向於更多消費，親眼見證電商GMV戰報數據的互聯網巨頭很自然地想要將這股消費升級帶入線下。

二是渴求流量的巨頭將線下零售視為新流量入口。無遠弗屆的互聯網技術既能更高效地觸達消費者，同時也能將這些線下流量進一步商業化
，沉澱數據，為其他業務輸血。

互聯網巨頭有多意氣風發，線下大賣場就有多垂頭喪氣。

大賣場曾經的優勢品類


，百貨
、服飾和家電，被電商的低價侵蝕；線下社區團購、會員店折扣店、專業品類連鎖店等多元業態的興起，又加劇了市場競爭。

腹背受敵的傳統商超隻能選擇擁抱自己最大的敵人——有錢有勢的互聯網巨頭。站在傳統商超的角度，互聯網巨頭至少能給它們帶來“三份饋贈”——

一是打通線上線下

，借力電商線上平台
，挽救失去的客流；二是解決過去賣場不碰“貨”的問題
，在多元業態嚐試下，發力生鮮食品等品類或打造自由品牌；三是數字化
，對數字工具的利用
，加深了大賣場對商品運營和用戶運營的理解。

大潤發創始人黃明端記得，在和時任阿裏巴巴CEO張勇的第一次見麵，張勇問了黃明端兩個問題，第一，你們門店想不想數字化？第二，你需不需要從線上引流到線下來
？

“我半夜都想。”黃明端說。

對於雙方的聯姻
，張勇也有一句評價：“大潤發因阿裏而不同
，阿裏因大潤發而不同”。

但顯然所有人都低估了“不同”所帶來的代價。接受互聯網改造以來，傳統賣場的營收表現並沒有顯著改觀。

 

永輝從2021年至2024年，連續虧損四年
，累計淨虧損超90億元

；大潤發母公司高鑫零售2021財年至2024財年間，除了2023財年扭虧為盈外
，其餘財年累計虧損近32億元。

 

除chu了le巨ju大da的de投tou入ru成cheng本ben，消xiao費fei升sheng級ji年nian代dai的de落luo幕mu，性xing價jia比bi時shi代dai的de到dao來lai


，互hu聯lian網wang巨ju頭tou調tiao轉zhuan車che頭tou重zhong新xin守shou衛wei線xian上shang入ru口kou
，電dian商shang低di價jia大da戰zhan來lai了le又you來lai，線xian下xia零ling售shou成cheng了le巨ju頭tou的de新xin包bao袱fu
，阿e裏li先xian後hou出chu售shou銀yin泰tai百bai貨huo和he高gao鑫xin零ling售shou股gu權quan，永yong輝hui超chao市shi也ye迎ying來lai了le“新主”葉國富。

新零售夢醒的同時，舊零售也開始覺醒。以永輝超市
、步步高為代表的傳統超市開啟線下改革，中國零售又迎來進入了新周期。

“從2000年開始到今天的25年來，都是講電商
、講流量、講數字化，但沒有一個企業實際上是把商品的本質做好的。這是我說的，中國傳統零售業這25年來被電商帶進坑裏了

，忘了零售的本質。”

作為新零售的代表，盒馬前CEO侯毅曾這樣總結中國零售的核心問題。

零售的本質無外乎是商品
、價格和服務
，所有的零售巨頭都在其中尋找平衡

，新零售
、舊零售，本質上都還是零售。

互聯網巨頭的“新零售實驗”也並非全是失敗。

至少如前文所說，它讓傳統大賣場開始伸手碰貨，開始重視商品和用戶運營
，但這些都無法深入零售的根本，在一個“彎腰撿鋼鏰”的行業
，互聯網平台雙邊市場的規模法則無法複刻至線下。

驅(qu)動(dong)一(yi)個(ge)消(xiao)費(fei)者(zhe)進(jin)入(ru)線(xian)下(xia)消(xiao)費(fei)和(he)體(ti)驗(yan)的(de)元(yuan)素(su)也(ye)是(shi)複(fu)雜(za)多(duo)元(yuan)的(de)，特(te)別(bie)在(zai)一(yi)個(ge)供(gong)給(gei)相(xiang)對(dui)過(guo)剩(sheng)的(de)年(nian)代(dai)，即(ji)便(bian)是(shi)已(yi)經(jing)在(zai)線(xian)下(xia)擁(yong)有(you)規(gui)模(mo)優(you)勢(shi)的(de)巨(ju)頭(tou)，都(dou)無(wu)法(fa)躺(tang)平(ping)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)CEO董明倫采訪中就曾坦言：“我從不認為規模能成為保護傘。”

從人人談盒馬、人人學山姆
，再到胖東來的“調改”之風
，一直在改造的中國零售，為何總是不見成效？

背後的原因是複雜的。

首先
，是中國零售業自身脆弱的生態。

shoudoujingjimaoyidaxuejiaoshouchenlipingzengtidao，zhongguodedamaichangdanshengyuzhengjinglizherenkouhonglihejingjikuaisuzengchangqi，zaichengzaifengfuhuopinhexiaofeilidetongshi，pinpaishang、渠道商和零售商間構成了第一次流通革命——零售商從經銷商中收入場費（也被稱為後台費），在傳統KA模(mo)式(shi)下(xia)，品(pin)牌(pai)商(shang)和(he)經(jing)銷(xiao)商(shang)則(ze)掌(zhang)握(wo)供(gong)貨(huo)商(shang)品(pin)的(de)定(ding)價(jia)權(quan)，為(wei)了(le)平(ping)衡(heng)成(cheng)本(ben)
，經(jing)銷(xiao)商(shang)隻(zhi)能(neng)將(jiang)入(ru)場(chang)費(fei)均(jun)攤(tan)到(dao)商(shang)品(pin)價(jia)格(ge)中(zhong)，因(yin)此(ci)大(da)賣(mai)場(chang)的(de)價(jia)格(ge)長(chang)期(qi)居(ju)高(gao)不(bu)下(xia)，整(zheng)個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)，大(da)賣(mai)場(chang)沒(mei)有(you)主(zhu)導(dao)權(quan)。

”這zhe也ye是shi這zhe二er十shi幾ji年nian來lai第di一yi次ci流liu通tong革ge命ming帶dai給gei我wo們men的de遺yi產chan。這zhe份fen遺yi產chan至zhi今jin困kun擾rao著zhe零ling售shou業ye的de發fa展zhan，使shi零ling售shou業ye的de生sheng態tai非fei常chang脆cui弱ruo
，經jing不bu起qi線xian上shang的de衝chong擊ji。”陳立平說。

複雜的零供關係下
，也導致了傳統零售改革的巨大慣性，葉國富曾評價傳統零售：“自己跟自己動手是很難的”，這也是為什麼我們看到，無論是互聯網巨頭下場
、胖東來調改，傳統零售都是借外力來進行自我改造。

其次，著急貪快的評判標準。

中國連鎖經營協會名譽會長裴亮在接受《窄播》采訪時提到，人們對於零售增長速度，或者說對於成功與否的評判標準，是一種資本化的理念：“說到這個企業厲害，就是說它規模最大，或者老板是哪裏哪裏的首富。”這就導致了人們對零售這門生意的錯誤認知，缺乏耐心，總以為大力出奇跡依靠規模就能取勝。

最後
，則是更加複雜的生存土壤。

一(yi)方(fang)麵(mian)，中(zhong)國(guo)品(pin)牌(pai)商(shang)生(sheng)產(chan)和(he)批(pi)發(fa)體(ti)係(xi)的(de)區(qu)域(yu)化(hua)，消(xiao)費(fei)者(zhe)購(gou)買(mai)渠(qu)道(dao)的(de)碎(sui)片(pian)化(hua)，本(ben)身(shen)就(jiu)導(dao)致(zhi)了(le)與(yu)歐(ou)美(mei)相(xiang)比(bi)，中(zhong)國(guo)線(xian)下(xia)零(ling)售(shou)商(shang)的(de)集(ji)中(zhong)度(du)並(bing)不(bu)高(gao)。

另一方麵，中國市場的商品供給早已走過稀缺時代，在消費者為王的新周期裏，中國零售既需要時間學習商品運營
、構建供應鏈，同時又麵對本就熟練掌握這些零售本質的外資巨頭，時間和速度的矛盾，放大了焦慮。

曆史遺留問題和複雜的生存土壤，也都被中國傳統零售們統統歸結為了“時代原因”
，克服自身的路徑依賴和時代的變化，始終是他們的主線任務。

2025，中國零售無需相信，也不必相信神話了。

以阿裏為代表的互聯網公司選擇重新回歸平台生意，傳統零售開始效仿胖東來，開始在商品結構、賣場動線及基礎設施、員工的專業能力和福利上做出改革。

作zuo為wei一yi個ge區qu域yu性xing的de中zhong等deng規gui模mo零ling售shou商shang，有you業ye內nei人ren士shi認ren為wei
，胖pang東dong來lai更geng多duo的de是shi給gei傳chuan統tong零ling售shou帶dai來lai變bian革ge的de信xin心xin。傳chuan統tong零ling售shou究jiu竟jing能neng在zai胖pang東dong來lai身shen上shang學xue到dao什shen麼me
？或huo者zhe說shuo，回hui歸gui零ling售shou本ben質zhi後hou的de中zhong國guo零ling售shou業ye
，最zui應ying該gai做zuo些xie什shen麼me？

 

一是如何建立強大穩固的用戶信任，二是建立穿越周期的企業家精神。

前者需要商品能力和供應鏈能力的支撐。

在商品端
，無論是學山姆
、開市客等會員製巨頭奉行“寬 SPU 
、窄 SKU” 原則，還是打造自有品牌，關鍵是找到商品的差異化價值。“不要一味盯著競品去抄作業，而是和優秀的供應商一起做產品創新”。一位品牌商人士這樣評價。

這也意味著，未來的零售商在商品端會變成一個製造開發型零售商，搭建自己的垂直供應鏈，零供關係也將從博弈走向同盟。

永輝在去年11月的投資者關係活動也談到供應鏈的理念轉變

，一方麵是要求產品經理從用戶角度去研究、去洞察用戶需求
，開發有品質的商品。另一方麵是與供應商合作夥伴共同成長，掌握利他思維，一起把商品做好。

但要將商品做好的前提是，一是內部商品或采購部門的話語權足夠高，譬如山姆的商品部門是信息保密程度最高、話語權最高的部門。二是大單品的規模優勢足夠大，能讓供應鏈看到渠道可觀的利潤，才能有動力一起研發產品。

這些改革都要一步步來
，無法速成。

後者則是需要真正有耐心的改革者

，也就是需要能穿越周期的企業家精神。

零售行業並不缺少有恒心的企業家，於東來是，葉國富是，黃明端也是。葉國富曾說：“企業家最擔心的就是路徑依賴，要敢於否定自己”。

名創優品收購永輝的關鍵原因就是看到新永輝的未來潛力
，葉國富認為

，中國零售的未來是品質零售：“永輝的產品品質對標山姆，精益理念、文化和產品規格對標胖東來（不辦會員卡
、不打折促銷
、不搞大包裝）。”在接受采訪時，他這樣提到。

某種程度上來說，放在世界零售的漫漫時間長河裏，中國零售發展近30年，隻是一個短暫的節點，但卻已經經曆了巨大的起伏和變化。

但正如沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓所言
，“直麵競爭
，不停改變”是穿越周期的唯一方法，隻有與時俱進
，主動求變者，才能真正贏回消費者的心。

參考資料：

1、窄播：零售正處於流通大變革時代，一站式大賣場終將被淘汰、零售的中國式困境

2、高能量：葉國富獨家專訪：為什麼收購永輝
，線下零售還有什麼新可能。

3、降噪：抄底中國超市之王

4
、財經：獨家｜盒馬前CEO侯毅：學胖東來
，是因為沒路可走了

5、鏡相工作室：阿裏骨折價賣掉大潤發，下一個會是盒馬嗎