文：瑩川

來源：派代（ID：paidaiwang）

負債的壓力越來越大，永輝有點扛不住了。

一方麵，加速關店。2023年末，永輝超市門店超1000家，截至2024年12月19日，永輝超市門店隻剩下788家，一年時間關店200多家。

另一方麵，拋售股票回籠資金。在行業政策與胖東來模式熱度的加持下，零售股行情高漲
，中百集團股票更是多次漲停，累計漲幅約300%。正在中百集團高歌猛進之時
，永輝超市卻不惜虧損4600萬元，高位清倉中百集團股份。

事實上，這已是永輝今年內第四次大規模出售資產，截至目前回籠了近61億元資金。此外
，10月份永輝超市還被爆出向王健林等人索要剩餘股份轉讓價款一事。種種跡象表明：永輝現在很缺錢。

01

永輝高位清倉中百，11年情誼走到盡頭

12月18日晚，永輝超市發布公告稱，在12月3日至17日之間，旗下全資子公司重慶永輝以集中競價的方式，累計出售中百集團9.87%的股份，出售金額約為4.4億元人民幣

，確認投資損失約4600萬元。

自此永輝及其所有子公司不再持有中百集團A股股票。

從首次買入至今，永輝與中百集團已攜手十一年之久。

2013年，正往全國範圍擴張的永輝看中了具有國資背景的中百集團，於是聯合子公司多次購買中百集團股份，合計占比約4.99%。

次年，永輝進一步增持至5%，達da到dao舉ju牌pai線xian
，並bing與yu中zhong百bai集ji團tuan的de第di一yi大da股gu東dong武wu漢han商shang聯lian展zhan開kai過guo一yi場chang股gu權quan爭zheng奪duo戰zhan，甚shen至zhi趁chen中zhong百bai董dong事shi會hui換huan屆jie之zhi際ji，派pai駐zhu了le兩liang名ming非fei獨du立li董dong事shi，以yi便bian更geng好hao地di了le解jie公gong司si的de日ri常chang運yun營ying和he管guan理li決jue策ce。

此後數年，永輝對中百集團不斷增持，持股比例最高時達到29.86%。

到了2022年
，零售業遇冷，永輝超市不得已開始戰略收縮，並與中百逐漸解綁
，減持了近15%的股份。2023年
，持股比例進一步減少至9.85%。

直至近日
，永輝正式宣布退出中百股東之列，永輝高層吳樂峰辭去中百集團董事會董事及董事會戰略委員會委員等職務。

中百則以永輝連年虧損
、經營狀況未見改善為由出售了其所持有的永輝中百45%的股權
，雙方正式分道揚鑣。

對於此次“分手”
，外界眾說紛紜。

有網友認為企業根據市場環境和自身需求進行投資決策是正常現象，無需過度解讀
；也有網友表示支持永輝的自救之舉；但更多的還是對永輝的經營狀況表示擔憂。

據公開信息顯示，截止至今年9月底

，永輝的總負債為391.02億元
，流動負債高達226.43億元。其中，一年內到期的短期債務累計約70.2億元，第三季度應付賬款約76億元。

與此相對，永輝的在手現金僅為38.46億元，即便算上2024年通過拋售中百股份、永輝雲金公司65%股權，以及旗下保理業務和金融業務所獲得的資金，也難以完全覆蓋其短期債務。

更為嚴峻的是

，永輝的融資性現金呈淨流出狀態，償還債務支付的現金高達27.5億元，而取得借款收到的現金僅為25億元，這意味著在債務借新還舊的過程中
，永輝仍麵臨著2.5億元的現金缺口。

當前，永輝麵臨的不僅僅是現金流短缺的問題，還有營收能力下降導致整體業績的持續萎縮。

2016年至2020年，永輝營收由492億元攀升至932億元。然而，自2021年至今
，營收卻逐漸縮水至545.49億元。

若不及時采取有效措施止住下滑
，緩解緊張的現金流，永輝將會陷入更為嚴峻的經營困境。

02

胖東來化並非解藥，落地執行問題才是關鍵

2024年5月，永輝找到胖東來尋求幫助

，胖東來也毫不吝嗇，派管理人員前往一線門店進行調改工作。

從如今的調改情況來看，永輝調改門店主要淘汰了70%的現有商品
，引入胖東來自研產品


，並根據胖東來的商品結構進行重新規劃
，生鮮及烘焙加工區鮮食比例從原來的5%增至20%。

顧客體驗方麵，增加了洗手池

、放大鏡、微波爐等便民設施。

不僅如此
，永輝還提高了調改門店一線員工的福利待遇，工資平均增幅約30%
、工作時長保持在8小時以內。

據短期數據顯示，調改門店各方麵改善效果明顯，日均銷售額是此前的6倍。

顯著的成效甚至吸引了名創優品的投資。9月，名創優品宣布以62.7億元購入永輝29.4%的股份，轟動一時。

但調改的熱度隻是短期

，大多數顧客僅把永輝調改店當作胖東來的替代，真正的問題反而被如火如荼的改造掩蓋，遲遲沒有解決。

過去，受同行競爭趨勢，永輝不得已開始轉型，嚐試新興業態。

高端超市、社區生活店、社區生鮮店
、倉儲店、前置倉等等，什麼火做什麼，忽視了最應該重視的顧客需求與中間執行環節，反而做成了難以盈利的四不像。

以超級物種為例，永輝最初設想將零售與餐飲兩種業態相結合，達到一加一大於二的效果。

但在實際執行中

，500平左右的門店，一半分給了餐飲，還要騰出地方負責線上訂單的履約，留給零售的地方不到240平，不夠鋪開所有種類的商品。

門店內餐飲、零售
、線上業務互相矛盾
，爭搶空間
，既無法保障商品的齊全
，也無法帶來好的服務，導致店內客流逐漸消失，營收入不敷出。

而現在的永輝
，落地執行問題依舊存在。

據內部員工透露
，永輝至今仍未完全摒棄家族式管理，公司內部關係盤根錯節
，複雜難理。管理層沒有擔當，貪汙腐敗問題嚴重。

調改店調改任務相當繁重，工作強度大
，上行下達不通暢。部分管理人員對一線員工管理嚴格，時常無故拍照扣分，對員工處罰嚴重。

據他回憶，有一次在崗位上僅僅是因為工作太累了臉上沒有表情，而被領導拍照批評。

這種管理上的不當直接反映在了門店品控和服務質量上，常有消費者發文表示：永輝品控不嚴，質量問題頻發
；門店時常用整改當借口，掩蓋服務上的不專業
；消費體驗不好，不會再來第二次。

由(you)此(ci)可(ke)見(jian)

，胖(pang)東(dong)來(lai)的(de)熱(re)度(du)與(yu)胖(pang)東(dong)來(lai)模(mo)式(shi)解(jie)不(bu)開(kai)永(yong)輝(hui)的(de)結(jie)，想(xiang)要(yao)從(cong)根(gen)本(ben)上(shang)扭(niu)轉(zhuan)經(jing)營(ying)問(wen)題(ti)
，唯(wei)有(you)縮(suo)小(xiao)管(guan)理(li)半(ban)徑(jing)和(he)層(ceng)級(ji)，精(jing)簡(jian)機(ji)構(gou)
，解(jie)決(jue)管(guan)理(li)上(shang)落(luo)地(di)執(zhi)行(xing)的(de)難(nan)題(ti)。

03

傳統商超的出路在哪裏？

在當前的市場環境下，商超企業正集體經曆結構性轉型的陣痛期。

過(guo)去(qu)，他(ta)們(men)借(jie)助(zhu)時(shi)代(dai)的(de)紅(hong)利(li)實(shi)現(xian)了(le)快(kuai)速(su)擴(kuo)張(zhang)
，但(dan)並(bing)未(wei)建(jian)立(li)起(qi)真(zhen)正(zheng)的(de)品(pin)牌(pai)壁(bi)壘(lei)。麵(mian)對(dui)新(xin)興(xing)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)和(he)新(xin)競(jing)爭(zheng)者(zhe)的(de)出(chu)現(xian)，這(zhe)些(xie)傳(chuan)統(tong)商(shang)超(chao)往(wang)往(wang)難(nan)以(yi)有(you)效(xiao)應(ying)對(dui)市(shi)場(chang)的(de)快(kuai)速(su)變(bian)化(hua)。

因此，他們迫切需要通過“造神”，來緩解集體性焦慮。

胖東來便是不二之選。

實際上
，這些商超企業並非不了解胖東來模式的不可複製性。

因(yin)為(wei)
，胖(pang)東(dong)來(lai)的(de)成(cheng)功(gong)離(li)不(bu)開(kai)於(yu)東(dong)來(lai)個(ge)人(ren)的(de)人(ren)格(ge)魅(mei)力(li)以(yi)及(ji)於(yu)東(dong)來(lai)本(ben)人(ren)親(qin)力(li)親(qin)為(wei)的(de)管(guan)理(li)風(feng)格(ge)。對(dui)於(yu)大(da)多(duo)數(shu)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)
，是(shi)不(bu)具(ju)備(bei)這(zhe)樣(yang)的(de)條(tiao)件(jian)的(de)。

這也就不難理解，名創優品為什麼看上調改中的永輝，而永輝又為什麼在絕處逢生之際選擇“賣身”。

二者的目標從不是第二個胖東來
，而是本土化的Costco。

一方麵，胖東來模式難以規模化。

chanpinshang，pangdonglaideshangpinjiegoucunzaidaliangziyoupinpai
，suirankeyitigaopinkong
，danjiagegao
，fugairenqunyouxian。ziyouchanpindeyanfakechixuxingdi，gongyinglianwufaxunsukuodachanpin。zaibangfuqijian
，zhexiechanpinfengeibangfuduixiangshi，pangdonglaimendiandoushichangduanhuo。

管理上，企業規模一旦擴大，上傳下達將更加複雜
，高層的管理理念勢必被中層管理者所曲解、架空。

而Costco的核心是效率。

產品上，Costco提供的商品種類雖然多，但每個品類僅精心挑選兩到四個品牌。由於SKU數量較少
，Costco的單個SKU進貨量較大，增強了與供應商談判時的議價能力。

供應鏈上

，通過“無接觸”式的上架模式，最大限度地減少商品損耗並提高員工效率。有的商品甚至從供應商到客戶，從始至終都處於同一托盤。

庫存管理上
，由於SKU數量較少，Costco能夠更高效地管理庫存和物流，庫存周轉率平均為29.5天

，比沃爾瑪少20天。

另一方麵
，Costco模式的特色在於解決了消費者的決策風險問題。通過精心挑選的高品質SKU和較低的銷售價格，大大降低消費者決策風險。

相比之下，胖東來的商品價格普遍高於市場上的同類商品
，消費者在做出購買決策時

，更多地是基於對企業以及於東來的信任。

由此可見，胖東來模式更適用於小而美的區域型商超，對大型商超而言，未來更應該聚焦Costco模式：通過發展自有品牌來實現差異化競爭

；實施前置倉模式、即時零售等全渠道戰略；推進數字化轉型
，以提升管理效率。

參考資料：

[1]永輝超市三季度淨現金流為-20.11億元同比下滑156.97%.金融界

[2]胖東來調改永輝二店探訪：商品還原度將超首店.大河報

[3]永輝超級物種：新零售經典失敗案例.新浪財經

[4]暴虧39億，關店400家！昔日超市“巨無霸”，被誰拖垮了？.金錯刀