文：沐九九

來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）

老話說，人生有三苦
，撐船打鐵磨豆腐。

但如果放在今天來看則是另一番景象
，在山西有一個叫定襄的小縣城把“打鐵”生意做到了世界第一，同樣是“撐船”的船舶運輸發展勢頭不可估量，就連磨豆腐這項被吐槽又累又不賺錢的苦力活，也有人幹出了年營收超百億的規模。

這個把豆腐磨出百億的男人叫沈建華。他一手創辦的公司叫清美。

從1998年開始，清美賣了27年的豆腐，公司產量自2005年後一直位列全國豆製品行業首位。

如果非要用數據說話，媒體報道稱
，清美光是產品品種就高達上萬個，作為上海本地品牌，清美的豆製品在當地市場占有率達60%以上，上海每賣出兩塊豆腐
，就有一塊來自清美。

連起來能繞地球好幾圈。

01

清美公司的過去，簡單得不能再簡單。

資料顯示，1998年
，喜歡去菜市場買菜的沈建華發現，因為豆腐太便宜，沒有人願意長期做，所以菜攤上的豆腐攤總是更新頻繁，沒有固定的品牌。

單價不占優勢

，但如果看總量呢
？

初中畢業的沈建華私底下和夫人傅堯娟算了筆賬，“上海有1400萬人口，如果每100個人裏麵有1個人買自己的豆腐
，那不就是一筆大生意？”

說幹就幹，兩人前前後後忙了兩個月辦好設備
、廠房


、工商執照、食品衛生許可證等一係列手續後

，終於在上海楊浦區國和路一個100多平方的廠房門口掛上了“清美”的牌子。

和許多豆腐加工小作坊一樣

，清美早期規模小且人少，夫妻倆加上4個工人，總共隻有6個人
；而與許多家庭作坊不同的是
，打算走量的清美一開始想做的就是豆腐批發而非單純的C端duan售shou賣mai。那na時shi每mei天tian天tian未wei明ming路lu過guo清qing美mei門men口kou時shi，總zong能neng看kan到dao幾ji個ge人ren將jiang半ban夜ye剛gang做zuo好hao的de豆dou腐fu搬ban上shang各ge自zi的de三san輪lun車che，而er後hou分fen散san批pi發fa到dao上shang海hai市shi區qu各ge大da菜cai場chang的de場chang景jing。

但創業並不容易
，哪怕是從小對磨豆腐耳濡目染的沈建華也撞在了豆腐上。傅堯娟回憶，第一天6個人跑斷了腿也沒賣完那20斤黃豆磨的豆腐

，甚至賣出去的還被客人投訴不好吃。據說那之後夫妻倆連著吃了好幾天的豆腐，直到最後才發現是大豆的原料和輔料、工藝出了問題
，天南地北尋找優質黃豆，學習工藝後才解決了問題。

圖源/Pixabay

商業世界向來不缺變化

，沈建華記得

，有一次送貨時三輪車壞在路上，為了把豆腐及時送到菜市場攤主手裏，他不得不花200元包下一輛小貨車送貨。而那一車豆腐，原本也隻能為他賺來120元。原本以為是筆賠本買賣，殊不知這給沈建華和清美帶來了極高的美譽度，甚至拉來了不少訂單。

2003年，沈建華與清美再次站在商業變革的十字路口。彼時
，前一年媒體對無證豆腐坊臭氣汙水
、土灶黑煙、肮髒混濁的報道帶來的影響餘波未平
，雖然早一步導入質量管理體係的清美未受此波及
，但突如其來的市場變革還是把它“打得措手不及”。

2005年起，上海決定分批對全市600餘家菜市場和部分集貿市場進行標準化菜場改造
，在這樣的背景下
，清美做了個大膽的決定：

放棄批發業務，開始菜場直營。

自此
，清美走上了品牌專賣之路。之後很長一段時間，清美持續深耕豆製品領域，並於2005年產銷量超越競爭對手，成為全國豆製品領域第一
，且一路領先近20年。

02

為什麼清美可以成功，很多人認為是廣告打得好。

2010年
，清美攜手趙本山聯合拍攝了《鄉村愛情故事》，在該劇中，清美通過與王小蒙豆腐廠合作的橋段將公司現代化廠房


、自動化設備和多樣化產品完美展現給觀眾，讓人記憶猶新。

一個冷知識是
，為了做好這次宣傳，就連沈建華也親自站台出演，扮起了電視劇裏的“清美董事長”。

而隨著電視劇在央視、衛視熱播
，清美也確實如願打開了市場知名度，尤其是在東北地區的知名度。

有媒體傳播機構負責人曾寫道，“清美是這部電視劇中植入內容最多，也是最成功的一個。”反之，該負責人認為，同劇中的雪佛蘭和蒙牛在品牌植入過程中則分別犯了無處不在、畫蛇添足的錯誤。

但實際上，清美的成功離不開三個關鍵點。

第一個關鍵
，在不經意間成為了定位理論的踐行者，且成功了。

dingweililunshuo
，weilezairongliangyouxiandexiaofeizhexinzhizhongzhanjupinlei
，pinpaizuihaodechayihuajiushichengweidiyi


，zuopinleilingdaozhehekaichuangzhe。biruyishuodaokele，mashangjiuxiangdaokekoukele。

這裏就涉及到一個難題，像豆腐豬肉這類生鮮市場，消費者長期處於有品類認知、無品牌認知
，比起記住豆腐的品牌名，他們可能更專注豆腐的品質

、價格甚至是距離產生的成本。

這也就意味著，在有品類無品牌市場中，最難的恰恰是占據品類空位、建立品牌認知。

清美的策略是死磕豆腐（後期也擴展到了其他品類），比如光是豆腐清美就有內酯嫩豆腐、蘇北老豆腐、絹豆腐、農家老豆腐、男豆腐、北豆腐、鹵水嫩豆腐等種類。

光是產品豐富還不夠
，建立品牌認知度最快捷的方法其實還是刷存在感，所以從2003年nian開kai始shi，在zai大da量liang無wu證zheng無wu牌pai的de豆dou製zhi品pin作zuo坊fang退tui出chu市shi場chang時shi，清qing美mei就jiu開kai始shi進jin駐zhu菜cai場chang開kai設she豆dou製zhi品pin專zhuan賣mai店dian了le
，並bing由you此ci開kai啟qi了le清qing美mei打da造zao自zi營ying品pin牌pai銷xiao售shou終zhong端duan序xu幕mu。僅jin當dang年nian
，清qing美mei就jiu在zai上shang海hai開kai出chu50家豆製品專賣店。

此後，隨著清美門店擴張
，清美的產品也得以走進上海千家萬戶
，並逐漸被市民們所記住。

圖源/Pixabay

第二個關鍵，做到低價。

眾所周知，損耗率是生鮮零售最為頭疼的事。西南證券一份研報就指出，生鮮行業的損耗率大約在20%~30%。

基(ji)於(yu)此(ci)，部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)會(hui)采(cai)取(qu)外(wai)包(bao)的(de)形(xing)式(shi)來(lai)分(fen)散(san)壓(ya)力(li)，但(dan)弊(bi)端(duan)也(ye)很(hen)明(ming)顯(xian)
，即(ji)企(qi)業(ye)及(ji)時(shi)調(tiao)動(dong)的(de)需(xu)求(qiu)可(ke)能(neng)難(nan)以(yi)被(bei)快(kuai)速(su)滿(man)足(zu)。所(suo)以(yi)，很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)會(hui)傾(qing)向(xiang)於(yu)通(tong)過(guo)打(da)折(zhe)促(cu)銷(xiao)來(lai)降(jiang)低(di)損(sun)耗(hao)率(lv)。比(bi)如(ru)錢(qian)大(da)媽(ma)、永輝超市每晚八點後的折扣等。

清美也不例外
，在清美近3000個商品品類（SKU）中，占比高達70%的生鮮產品，無異於隨時會爆炸的一顆巨雷。

而讓這顆巨雷熄火的恰恰是低價。

媒體報道稱，清美鮮家在常規定價時低於周邊賣場20%左右
，除此之外，清美鮮家每日還會有品類打折和晚間打折促銷的活動，折扣力度在7折到8.5折不等。

更低的價格自然給清美帶來了性價比優勢
，但關鍵是，這部分低價如何不損傷毛利
？

第三個關鍵給出的答案是，供應鏈建立的核心競爭力。

在清美的生鮮品類中，有90%左右商品為清美集團自產自銷。顯然，這背後需要有強大的供應鏈作後台支撐。

而早在2012年nian
，清qing美mei就jiu在zai張zhang家jia橋qiao成cheng立li基ji地di，開kai始shi了le一yi產chan種zhong植zhi，隨sui著zhe四si年nian後hou第di一yi家jia品pin上shang生sheng活huo微wei菜cai場chang成cheng立li，清qing美mei也ye初chu步bu打da造zao出chu一yi個ge從cong一yi產chan的de基ji礎chu研yan發fa到dao三san產chan的de終zhong端duan零ling售shou的de一yi條tiao全quan產chan業ye鏈lian模mo式shi。

如今
，清美已從基礎研發、種植
、養殖
、生產
、配送到銷售，全鏈條建成自主可控的產業鏈體係，轉型成為了城市生活綜合服務商。

上遊來看
，清美集團已在東北

，山東
，江蘇，浙江，上海浦東
、鬆江
、崇明等地自建了50萬畝農業生產基地，30餘萬平方米的生產工廠。比如光黑龍江省牡丹江就擁有43萬畝大豆種植基地
，每年可為清美公司提供4萬wan噸dun優you質zhi高gao蛋dan白bai綠lv色se大da豆dou
，而er在zai上shang海hai郊jiao區qu，清qing美mei還hai打da造zao了le國guo內nei首shou個ge全quan智zhi能neng數shu字zi水shui稻dao種zhong植zhi示shi範fan區qu
，能neng夠gou實shi現xian人ren工gong智zhi能neng係xi統tong自zi主zhu管guan理li
，優you化hua種zhong植zhi環huan節jie的de同tong時shi，每mei畝mu水shui稻dao的de利li潤run率lv高gao達da33.3%。

通過規模化、機械化
、數字化管理，既保證了原料供應的穩定，也有利於提升商品品質、提升產能、降低價格。

媒體報道稱
，清美的雞毛菜種植效率提升25倍，畝均產值8萬元。

中遊

，清美自建了智能化冷鏈物流配送中心
，擁有冷鏈配送車500多輛，能夠精準控溫、減少能耗、產品降損，保證清美食品的新鮮安全。比如清美鮮家的葉菜、豆製品、乳製品等短保商品，大多是從上海周邊配送，在冷鏈物流的條件下，可以做到一日兩配。

下遊
，清美擁有1萬多家合作客戶，相較於門店數在百家左右的社區生鮮品牌來說，清美在供應端的采購價格、毛利優勢以及商品品質即存在明顯的規模化優勢。

03

放在生鮮零售戰場最為激烈的上海來看，清美或許並不具備太多的獨特性，其從豆製品向速凍產品、肉類的擴張也隻是普遍追求大而全的產品思維，但從成長路徑來看，清美身上有太多值得國內企業學習的影子。

比如技術。沈建華之前在接受媒體采訪時就曾提到，清美在提交“上海高新技術企業”申請的時候
，一位審核老師還很詫異地表示“做豆腐的怎麼也來申請高新技術企業？”

但清美告訴我們
，哪怕是一塊豆腐，背後也有高科技的影子。

2018年
，清美接到了盒馬供應日日鮮豆漿的單子，對方要求豆漿的濃度要達到13%
，加熱後再冷卻一會，能直接在最上層揭出一張可以製作腐皮的豆皮。

但當時清美生產的豆漿濃度隻有8%。

怎麼辦？科技賦能。據說清美專門更換了一張生產高濃度豆漿所需的生產許可證，並花了1500萬元引進新的瓶裝生產線，這才完成了甲方需求。（最後為了保證口感最佳，雙方將盒馬定製豆漿的濃度設定在了11%）

比如從一產向三產融合轉變。很多時候經營者習慣在自己碗裏找吃的，比如第一產業就隻做第一產業
，麵向C端就決不涉足B端上遊，但有時候融合或許反倒能找到不一樣的路徑
，建立差異化的競爭優勢。

日本頂級農場MOKUMOKU是這樣，清美也是如此。

參考資料：
《一年開500家生鮮店，清美鮮家又在放“衛星”
？》
《2022年計劃開店500家，清美鮮家的上海生鮮之爭》
《把賣豆腐當作商機，上海兩夫妻磨豆腐26年，磨出一家年營收123億元的集團公司》