文：杜仲

來源：觀潮新消費（ID：TideSight）

截至2024年最後一天
，窄門餐眼數據顯示
，瑞幸咖啡門店數量為21410家。而在12月初
，瑞幸咖啡聯合創始人、董事長兼CEO郭謹一在中歐EMBA內部課程的分享中提到，瑞幸門店數量已經超過22000家
，有3億+客戶，月活7985萬。

2020年4月
，瑞幸自曝財務造假，這家“從成立到上市最快的公司”在上市不滿一年時又成了“從上市到退市最快的公司”之一。暴雷時，瑞幸有4500家門店，其中的2/3在動蕩與重整中被迫關閉。

經粗略測算，瑞幸在最近4年間至少新增了2萬家店鋪

，而據郭謹一透露，其中的1萬家是2023年6月—2024年7月新開的。

唯快不破，是瑞幸複蘇的秘訣

，大步狂奔的背後則是郭謹一對於當前中國咖啡消費人群的“不滿足”。“中國每人每年平均隻喝10杯咖啡
，而很多發達國家和地區的消費量能達到100-200杯。中國咖啡業進入了快車道，我們完全有機會可以看到未來10年的增長。”

郭謹一的說法有證可循。《2024中國城市咖啡發展報告》數據顯示，我國人均年咖啡消費杯數從2016年的9杯增長到了2023年的16.7杯，但仍與世界主要咖啡消費國存在差距
，比如芬蘭的人均年咖啡消費杯數在2016年就已破千杯。

這個稀有的上癮與健康並不衝突的賽道，被郭謹一視作“金礦”。現狀與預期之間的巨大差距，一方麵預示著機遇，另一方麵也代表著難題。

“老朋友”庫迪咖啡同樣已是萬店品牌，其中半數門店是在2023年8月—2024年10月新增的
；“老對手”星巴克被瑞幸追著打

，但雙方的總營收還有差距
，在瑞幸決定打到星巴克的“美國老家”去之前


，還有多少中國人是“不知道自己喜歡喝咖啡”的潛在用戶
，才是最重要的問題。

01

一年新增萬家店

聯名超過30次

門店規模疊加9塊9優惠券

，直接帶動了瑞幸收益的增長。

2020年—2023年，瑞幸咖啡營收分別為40.3億元、79.7億元
、132.9億元
、249.0億元，2024年前三季度營收248.6億元，同比增長39.4%

，已經與2023年全年持平。郭謹一透露，2024年瑞幸營收大概率超過300億元。

營收規模的迅速變化，分散在3億消費者的訂單記錄裏
，搭配頻繁出圈的新品和聯名，用很短的時間和密集的攻勢洗掉了市場對於“瑞幸暴雷”的記憶，消費者來不及回憶瑞幸是如何複蘇的，就已加入了“醬香拿鐵”的搶購大隊。

規模增長、邊際成本遞減

，瑞幸開始默默盈利。

在2022年之前，瑞幸長期處於虧損階段，但除了衝擊納斯達克的2019年，整體虧損幅度呈縮窄趨勢。具體來看，2017年—2021年，瑞幸分別虧損0.6億元、16.2億元
、32.1億元、25.9億元、5.4億元，2022年扭虧為盈
，淨利潤11.6億元
，2023年淨利潤達到30.3億元。

燒錢換市場的情況仍在
，但得益於訂單的水漲船高，瑞幸不再需要“虧錢賣咖啡”，即使在打響9塊9攻防戰後，瑞幸仍保住了營業利潤率的增長，從2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。

但密集開店的策略持續帶來成本的壓力，這項支出並未因為“熟練”而出現質變，今年1月，瑞幸再次遭遇了虧損的情況，虧損1億元。2023年，瑞幸原計劃新增3000家門店，但最終的結果是新增了8000家
，這成了郭謹一所解讀的虧損原因。

而在郭謹一看來
，研究為什麼瑞幸從1月份的虧損到Q3盈利15億元是“不重要的”。“從控股股東到董事會到管理層
，沒有人因為這個事（虧損與調整）吵架”，因此戰略層麵的調整“更值得研究”。

兩liang位wei創chuang始shi人ren退tui出chu後hou，瑞rui幸xing在zai動dong蕩dang重zhong整zheng後hou形xing成cheng的de凝ning聚ju力li，顯xian然ran是shi郭guo謹jin一yi引yin以yi為wei傲ao的de地di方fang。在zai暴bao雷lei後hou，瑞rui幸xing用yong最zui短duan的de時shi間jian完wan成cheng了le股gu東dong與yu領ling導dao層ceng的de“代際轉換”，借此機會調整了治理與利益分配機製，並確定了聚焦咖啡的戰略。而產品、流量、運營方麵的創新，隻是戰術層麵的調整。

當然，一個操盤12萬員工規模的CEO，觀察消費現象的出發點與市場並不完全相同，原材料選取、供應鏈管理、數字化係統、加盟商占比，都無法前置性地呈現在消費側的感知中，而用戶看到的是排隊也搶不到的“醬香拿鐵”“黑猴聯名”
，是生椰拿鐵
、橙C美式後的下一個爆款
，是門店裏持續更換的代言人立牌，這些構成了C端認知中“瑞幸複蘇”的表象和理由。

（來源：瑞幸微博）

而在供應鏈一端，瑞幸采購了中國進口咖啡豆的40%，在中國進口巴西咖啡豆中的占比達到60%；瑞士進口咖啡機的49%被瑞幸帶走

；瑞幸在國內椰奶、橙汁ToB市場的分銷體量也都在50%以上。

今天的瑞幸，每年上新超過100個SKU
，一年落地30多次聯名
，瑞幸的故事已經不再需要“複蘇”為點綴。

02

瞄準星巴克

，又被庫迪瞄準

大單品
、網紅營銷、聯名爆款
、私域運營、shuzihuayingyonglianhegoujianleruixingchixuzengchangdediji

，miaozhundazhongkafeishichangdezhenshixuqiuhuiguileshangyedebenzhi
，xiaodianmoshigoujianqidewangluojinkenengkuaisugaoxiaodilianjielezhexiexuqiu，tongguoshuzihuadeB、C雙端管理實現2萬家門店與供應鏈的高效運轉，這些是討論瑞幸繞不開的話題。

回到故事的起點
，瑞幸的勝利是商業模式的勝利。

在中國人均年消費咖啡杯數隻有9杯的2016年

，還有另一項數據：中國咖啡均價為每杯24元。那一年
，中國咖啡館總數達到10萬家
，而北上廣合計就有14400家。2023年
，中國咖啡館總數約為15.7萬家，在這段時間內
，瑞幸開了約1.6萬家門店，庫迪開了8000多家
，星巴克新增4000多家
，三家合計占據了過半的門店增量。

更重要的是，現磨咖啡的“精品”“高端”“商務”“社交”屏障被快速打破
，當9塊9的咖啡持續覆蓋社區、熱門商圈和寫字樓中的目標群體，對於咖啡均價的討論讓位於對產品本身的討論，“咖啡引領餐飲習慣西化”的魔幻言論也失去了滋生的土壤。

瑞幸的商業模式以星巴克為“假想敵”，與其說是在咖啡生意中做減法

，不如說是在星巴克的生意中做減法。

郭謹一以“星巴克1號員工”的身份回憶起這段經曆：2017年3月份籌備瑞幸，看到了星巴克的成本結構和利潤有巨大的優化空間。星巴克的房租占比太高
，一杯成本20元的咖啡，有10元的房租成本，5元的人工成本和5元的原材料成本，售價超過30元(yuan)。瑞(rui)幸(xing)用(yong)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)方(fang)式(shi)
，讓(rang)一(yi)些(xie)買(mai)了(le)咖(ka)啡(fei)不(bu)坐(zuo)在(zai)店(dian)裏(li)的(de)顧(gu)客(ke)把(ba)咖(ka)啡(fei)拿(na)走(zou)，這(zhe)樣(yang)就(jiu)可(ke)以(yi)少(shao)付(fu)房(fang)租(zu)的(de)錢(qian)。這(zhe)是(shi)當(dang)時(shi)的(de)商(shang)業(ye)邏(luo)輯(ji)基(ji)礎(chu)
，即(ji)把(ba)一(yi)杯(bei)咖(ka)啡(fei)的(de)成(cheng)本(ben)做(zuo)到(dao)10塊錢，賣15塊，掙5塊。

“讓一些買了咖啡不坐在店裏的顧客把咖啡拿走”有很大的美化色彩
，瑞幸愈發小店化、公式化，本質上是把店鋪做成了灌裝流程的展示窗口，以瓶裝的價格售賣現磨的產品，以此撬動了注重功能性和性價比的中端市場。

這一商業模式的壁壘是速度，所以瑞幸有了2萬家店，庫迪有了1萬家店。

陸正耀與錢治亞離開瑞幸後，曾做過多個創業項目

，最終在2022年10月開出了庫迪的首家門店。除了瑞幸品牌的先發優勢，雙方在選品
、選址、售價、營銷方麵非常相似，庫迪的一個明顯特征是全聯營模式，通過向加盟商讓利迅速拓展規模，也體現出速度的重要性。

當然，兩家品牌從某種程度上算是“師出同門”，是否能有另一家企業複製這一模式
，或者再次找到新的顛覆點，仍有待觀望。

現xian階jie段duan，庫ku迪di已yi經jing是shi瑞rui幸xing不bu能neng忽hu視shi的de對dui手shou，但dan郭guo謹jin一yi認ren為wei互hu聯lian網wang生sheng意yi的de本ben質zhi是shi贏ying家jia通tong吃chi
，而er線xian下xia生sheng意yi的de本ben質zhi是shi百bai花hua齊qi放fang，庫ku迪di的de存cun在zai是shi對dui瑞rui幸xing的de刺ci激ji。

這種刺激的直觀體現就是不知道還會持續多久的9塊9馬拉鬆。

從生意的角度
，郭謹一用一組精煉的數據展示了瑞幸盈利能力的來源：瑞幸早期的成本結構模型是成本15元
，賣10元，賣一杯虧5元；後來逆轉
，成本10元，賣15元，一杯賺5元。

正是因為成本結構的變化

，郭謹一否認了9塊9就是內卷和價格戰的說法。在他看來，9塊9的合理性與可行性取決於產品
、場景與成本結構

，對於有些產品來說，9塊9有它的可持續性。

03

打到星巴克的“老家”去

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超過了星巴克中國。

但連郭謹一都不能否認
，瑞幸和星巴克仍存在差距。

2024年Q3

，瑞幸營收248.6億元
，同期星巴克中國淨收入7.8億美元（約合人民幣56.0億元），但星巴克的全球營收為90.7億美元（約合人民幣651.2億元）。

中國咖啡市場頭牌易主，但這對於瑞幸和星巴克而言都不是競爭的終點。

今年10月，業內傳出瑞幸籌備進入美國市場的消息
，也在此次分享中被郭謹一確認。

對於海外市場，瑞幸先是以直營模式試水新加坡，目前有47家jia門men店dian。之zhi所suo以yi要yao在zai新xin加jia坡po先xian嚐chang試shi直zhi營ying模mo式shi
，再zai以yi品pin牌pai授shou權quan的de模mo式shi打da開kai東dong南nan亞ya其qi他ta國guo家jia的de市shi場chang，據ju郭guo謹jin一yi分fen析xi
，加jia盟meng模mo式shi的de本ben質zhi是shi大da哥ge帶dai著zhe小xiao弟di賺zhuan錢qian
，要yao自zi己ji先xian搞gao明ming白bai。所suo以yi，新xin加jia坡po是shi瑞rui幸xing出chu海hai打da造zao品pin牌pai

、打磨係統、摸清海外模式的一個重要陣地。

明年一季度，瑞幸會在馬來西亞開出門店，再下一步的方向是美國市場。

對於出海這件事，郭謹一保持著該有的冷靜：在世界咖啡市場，中國市場是撿錢的市場
，海外市場是搶錢的市場。

“zhongguodekafeixiaofeiyuanyuanmeiyoudaochengshu，shenzhilianchubuchengshudoubusuan，tahaizaichixudanbianshangzhang，danshihaiwaihenduoguojiayijingshichengshudexiaofeishichangle。zaizhexieguojiahediqu
，ruguobunengyongyixieshouduanzaifangzu、人工、原材料上有結構性的變革，讓價格降低一點，成本控製得更好一點，在客戶體驗、產品體驗、服務流程體驗、品牌體驗上做得更好，（出海）去了也被打。市場已經在那，想清楚再去，打磨好再去，中國市場永遠是我們的大本營。”

瑞幸的“大本營”，是星巴克在全球的第二大市場。麵對瑞幸的“後來居上”，以及中國新消費時代咖啡賽道的火熱碰撞，星巴克似乎很“糾結”。

2024年9月
，星巴克新任董事長兼CEO布萊恩·尼科爾（Brian R. Niccol）提ti到dao，星xing巴ba克ke近jin期qi的de重zhong點dian是shi美mei國guo市shi場chang，需xu要yao讓rang占zhan比bi最zui大da的de業ye務wu恢hui複fu增zeng長chang，當dang然ran在zai世shi界jie各ge地di也ye有you很hen多duo機ji會hui，團tuan隊dui將jiang專zhuan注zhu於yu讓rang星xing巴ba克ke在zai中zhong國guo恢hui複fu增zeng長chang。

10月(yue)，尼(ni)科(ke)爾(er)再(zai)次(ci)提(ti)到(dao)，他(ta)正(zheng)在(zai)努(nu)力(li)地(di)了(le)解(jie)星(xing)巴(ba)克(ke)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)業(ye)務(wu)，要(yao)弄(nong)清(qing)楚(chu)如(ru)何(he)在(zai)市(shi)場(chang)上(shang)擴(kuo)張(zhang)，並(bing)正(zheng)在(zai)繼(ji)續(xu)探(tan)索(suo)可(ke)能(neng)對(dui)其(qi)長(chang)期(qi)有(you)幫(bang)助(zhu)的(de)戰(zhan)略(lve)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)關(guan)係(xi)。

12月10日，星巴克中國任命楊振（Tony Yang）為CGO（首席增長官），這是星巴克中國首次設立該職位，目的也很直白，在中國咖啡市場重拾增長動能。

一yi方fang麵mian
，在zai瑞rui幸xing正zheng式shi進jin入ru美mei國guo之zhi前qian，星xing巴ba克ke重zhong新xin確que立li了le美mei國guo市shi場chang的de重zhong點dian地di位wei
，美mei國guo咖ka啡fei市shi場chang的de消xiao費fei習xi慣guan已yi經jing成cheng熟shu，是shi否fou能neng夠gou接jie受shou新xin模mo式shi的de改gai造zao，星xing巴ba克ke“第三空間”的敘事是否會再次失效
，9塊9戰術是否會被消費者買賬，都是瑞幸需要解答的問題。

另一方麵
，在2024財年
，星巴克中國的同店銷售額與平均客單價均下降8%，同店交易量持平
，意味著星巴克在中國市場的基本盤穩定，並且已經進入了“下沉通道”。瑞幸在中國市場上聚攏了一批非星巴克粉的咖啡用戶

，他們的需求回歸了“提神醒腦”的本質，星巴克也在瞄準這批用戶。

當然，星巴克以大店為主，門店租金與人力成本的可調整空間有限，盡管星巴克瞄準了廣闊的縣域市場，僅2024財年
，就新進入166個縣級市場
，並通過多種優惠活動“隱形降價”，但目前不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用戶群體
，目標也是通過咖啡建立社群文化
，在降價方麵隻能“矜持”一點。

前有星巴克，後有庫迪，但在郭謹一看來，生意的核心是盯著客戶看，不要盯著對手；是客戶離開了你
，而不是對手搶走了客戶。從某種程度上看
，星巴克確實是這麼做的。

在謀劃美國市場的同時，郭謹一仍將中國咖啡市場視為待采的金礦，他不止一次談到了市場容量的話題。中國人均年咖啡消費量隻有10杯，如果未來10-20年真能達到100-200杯

，即使保持當前的競爭格局，也為咖啡品牌們留足了增量空間。

每一個快速增長的市場都足夠包容
，但快速增長也意味著需求的變化與細分
；每(mei)一(yi)個(ge)市(shi)場(chang)都(dou)在(zai)強(qiang)調(tiao)情(qing)緒(xu)價(jia)值(zhi)
，星(xing)巴(ba)克(ke)給(gei)的(de)是(shi)格(ge)調(tiao)
，瑞(rui)幸(xing)給(gei)的(de)是(shi)性(xing)價(jia)比(bi)和(he)社(she)交(jiao)。但(dan)產(chan)品(pin)需(xu)求(qiu)的(de)主(zhu)線(xian)不(bu)會(hui)偏(pian)移(yi)，隨(sui)著(zhe)人(ren)均(jun)年(nian)消(xiao)費(fei)杯(bei)數(shu)的(de)增(zeng)長(chang)，越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)成(cheng)為(wei)長(chang)期(qi)專(zhuan)業(ye)用(yong)戶(hu)，好(hao)喝(he)的(de)本(ben)質(zhi)將(jiang)占(zhan)據(ju)更(geng)高(gao)的(de)競(jing)爭(zheng)權(quan)重(zhong)。