文：十裏
來源：靈獸（ID：lingshouke）
01
高鑫零售再被出售
繼名創優品以63億元入股永輝後，零售業再次迎來了一次重大變動。
1月1日晚，阿裏巴巴集團發布公告，宣布子公司及NewRetail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發行股份的78.7%。
高鑫零售為大潤發的母公司。根據公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股（包括1.55港元/股的現金及0.2港元/股的利息），收購阿裏全資子公司吉鑫和淘寶中國所持7,027,297,350股高鑫零售股份（占已發行高鑫零售股份總數約73.66%），及NewRetail所持480,369,231股高鑫零售股份（占已發行高鑫零售股份總數約5.04%），阿裏巴巴子公司及NewRetail將收取的最高金額約為131.38億港元。
公告顯示，阿裏巴巴將持續聚焦核心業務，提升股東回報。
關於高鑫零售可能再次被出售的信號最早出現在今年年初。在阿裏巴巴公布2024財cai年nian第di三san季ji度du業ye績ji財cai報bao會hui上shang，集ji團tuan董dong事shi會hui主zhu席xi蔡cai崇chong信xin表biao示shi，資zi產chan負fu債zhai表biao上shang仍reng有you一yi些xie傳chuan統tong的de實shi體ti零ling售shou業ye務wu，這zhe些xie業ye務wu並bing非fei公gong司si的de核he心xin關guan注zhu點dian。
如果能夠適時退出，將是一個合理的選擇。他也提到，鑒於當前市場狀況，這一過程需要時間逐步完成。
到了2024年9月27日，高鑫零售就發布公告宣布短暫停牌，以便發布涉及公司收購及合並守則的內幕消息。截至停牌時，高鑫零售的市值為170.8億港元，相比2020年高峰時期的1000億港元，市值縮水了近90%。
隨後不久，有消息稱阿裏內部已基本確定將大潤發和盒馬出售給中糧集團，預計大潤發的估值約為100億元，盒馬的估值約為200億元，雙方已經擬定了框架協議，並由馬雲最終拍板決定。不過，針對這一傳聞，盒馬和大潤發方麵均予以否認。
如今也算靴子落地了一半。
聯想到前不久阿裏虧93億也要賣掉銀泰，《靈獸》就(jiu)表(biao)示(shi)，無(wu)論(lun)是(shi)阿(e)裏(li)，還(hai)是(shi)京(jing)東(dong)，退(tui)出(chu)實(shi)體(ti)零(ling)售(shou)的(de)步(bu)伐(fa)正(zheng)在(zai)加(jia)快(kuai)。尤(you)其(qi)是(shi)今(jin)年(nian)，相(xiang)繼(ji)逐(zhu)步(bu)剝(bo)離(li)了(le)一(yi)係(xi)列(lie)線(xian)下(xia)資(zi)產(chan)，回(hui)歸(gui)互(hu)聯(lian)網(wang)的(de)戰(zhan)略(lve)方(fang)向(xiang)愈(yu)發(fa)清(qing)晰(xi)。
尤其是阿裏在張勇時期的“1+6+N”戰略中，盒馬、銀泰、大潤發等線下業態本就處於“N”的邊緣地位。在張勇卸任後，這一戰略被實質性放棄，線下零售業務的“翻盤”希望也隨之破滅。
對此，市場對此看法不一。有人認為阿裏在正確的時間進入了線下零售，卻在錯誤的時間選擇退出；也有人認為，當前退出正是明智之舉，為阿裏主業的“回血”創造了更多空間。
02
被阿裏拋棄？
對比阿裏接手大潤發的時候，高鑫零售的市值已大幅縮水。
2017年底，阿裏巴巴於通過全資附屬公司淘寶中國控股有限公司斥資約28.8億美元（約224億港元）收購高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東。
2020年，阿裏巴巴繼續出資280億港元，增持高鑫零售股份至約72%，成為控股股東。
在2020年高峰時期，高鑫零售的市值曾超過1000億港元。
然而，隨著業績下滑和市場環境變化，截至2024年10月停牌時，高鑫零售的市值已降至約170.8億港元。
2025年1月1日，阿裏巴巴宣布以約131.38億港元（約合123.54億元人民幣）的價格，出售所持有的高鑫零售約78.7%的股份，折合每股1.75港元。
如果根據此前阿裏巴巴收購36.16%股份所支付的224億港元推算，阿裏巴巴接手大潤發時，高鑫零售的市值約為620億港元。
如此巨額的虧損，也要被阿裏拋棄，可見，阿裏要退出實體零售的決心。
大潤發的前半段背負著“超市一哥”，“最賺錢超市”的標簽，以及創下19年未關一店的記錄，而到了後半段隻剩下一個“阿裏新零售的試驗場”的身份。
從2017年起至隨後的三年間，阿裏為了新零售戰略兩次入股大潤發，共計投入500億港元，直接和間接持有高鑫零售72%的股權。
這筆生意看似敲開了數字化改造實體零售浪潮的大門，把大潤發在資本市場送上千億市值，還將“超市之王”的名聲收於麾下，但從當今的視角來看，恐怕並沒有取得想象中的那麼大成果。
在第一次入股完成後，高鑫零售的確加速了數字化進程，將所有門店都實現了線上化。但與阿裏旗下餓了麼、淘鮮達及天貓超市共享庫存業務的合作，已經消耗了大量資源和精力。
當再次以280億yi港gang元yuan增zeng持chi股gu份fen時shi，阿e裏li的de邏luo輯ji必bi然ran是shi合he作zuo更geng為wei深shen入ru，而er高gao鑫xin零ling售shou對dui於yu阿e裏li的de訴su求qiu是shi，使shi集ji團tuan的de業ye務wu受shou益yi於yu阿e裏li的de電dian子zi生sheng態tai係xi統tong，帶dai來lai更geng多duo的de流liu量liang，同tong步bu存cun貨huo管guan理li，提ti升sheng配pei送song能neng力li。
但阿裏終究不是大潤發的“救世主”。
一位零售業內人士告訴《靈獸》，大潤發需要時間去適應轉型，不僅是技術層麵，還有組織架構、員yuan工gong培pei訓xun等deng多duo方fang麵mian，而er阿e裏li的de快kuai速su迭die代dai和he創chuang新xin追zhui求qiu本ben就jiu不bu適shi用yong傳chuan統tong零ling售shou業ye。此ci外wai，在zai提ti升sheng配pei送song能neng力li和he優you化hua用yong戶hu體ti驗yan方fang麵mian，高gao鑫xin零ling售shou還hai需xu要yao投tou入ru大da量liang資zi源yuan進jin行xing基ji礎chu設she施shi建jian設she和he服fu務wu升sheng級ji，而er這zhe往wang往wang超chao出chu了le短duan期qi內nei能neng夠gou看kan到dao回hui報bao的de投tou資zi範fan圍wei。
除了企業內部的因素外，宏觀環境中的行業變化也對大賣場和超市造成了影響。一方麵，電商、即時零售、社區團購以及社區店等業態的不斷湧現，給傳統的大賣場和超市帶來了巨大壓力，導致它們麵臨難以遏製的下滑趨勢。
另一方麵，做著最傳統的零售生意，讓大賣場的落寞世態無法扭轉。尤其是居高不下的運營成本壓力，即便是關店、縮編，增收降本依然難以在效率和成本之間找到最佳的平衡點。
在內外多重挑戰的夾擊下，高鑫零售的輝煌時刻似乎定格在了阿裏巴巴增持股份的那一天。當時，公司的股價一度上漲19.17%，收盤價達到了9.2港元/股。然而，此後股價持續下滑，至今已跌至不足2港元。
按(an)理(li)說(shuo)，高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)在(zai)阿(e)裏(li)的(de)加(jia)持(chi)下(xia)，線(xian)下(xia)大(da)賣(mai)場(chang)的(de)流(liu)量(liang)優(you)勢(shi)可(ke)以(yi)移(yi)植(zhi)到(dao)線(xian)上(shang)，打(da)開(kai)到(dao)家(jia)業(ye)務(wu)市(shi)場(chang)，當(dang)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)同(tong)時(shi)掌(zhang)握(wo)線(xian)上(shang)和(he)線(xian)下(xia)的(de)流(liu)量(liang)密(mi)碼(ma)，大(da)概(gai)率(lv)能(neng)坐(zuo)穩(wen)大(da)賣(mai)場(chang)的(de)頭(tou)把(ba)交(jiao)椅(yi)。
可現實卻很骨感。尤其是在2021年4月至2022年3月的財年中，高鑫零售錄得了約7.5億元至9.5億元的淨虧損，這是自1997年大潤發進入中國大陸市場後的首次虧損。
進入2024年後，關於高鑫零售關店和出售的傳聞愈發頻繁。根據2024財年的財報，高鑫零售實現收入725.67億元人民幣，同比下降13.3%；歸屬於公司股東的淨虧損為16.05億元，而2023年則為盈利1.09億元。盡管線上B2C訂單增長了4.8%，但全年虧損仍高達16.68億元。這些虧損主要源於現金流為負的門店、關閉的門店、計劃關閉的門店相關的使用權資產減值、固定資產減值及商譽減值等因素。
如今，六年多的時間已經過去，阿裏與大潤發的合作早已失去了當初的光環。
回想當初，雙方都對這筆交易寄予厚望。當時的掌舵人逍遙子張勇曾表示：“大潤發因阿裏而不同，阿裏也因大潤發而不同。”
03
充滿挑戰
麵對不斷加劇的虧損，大潤發猶如在茫茫大海中迷失方向的船。
2024年9月，上任僅半年的CEO沈輝提交出了他的方向：“大賣場依然有很大的機會，‘薄利多銷’才是大賣場的核心，也是大潤發‘回歸’的目標。”
隨即“重塑價格力”，重新調整自有品牌的定位，並推出了“本周買菜指南”，每周推薦自營生鮮會員低價商品，同時推出“大拇指”自有品牌係列，承諾提供所在商圈內的最低價。此外，大潤發還優化了小時達業務，將部分城市的免配送費門檻從49元降至39元，這些舉措旨看似都圍繞他口中的大賣場核心理念——“薄利多銷”。
然而，“薄利多銷”dejichuzaiyugaokeliu。chaoshitongguoxiyindaliangguke，shixiandaguimoxiaoshouhechengbenfentan，congerzengqiangduigongyingshangdeyijianengli，zuizhongzaidilirunlvdeqingkuangxiashixianyinglibingbaochijingzhengli。danxianshiqingkuangshi，zaifeizhoumohuofeigaofengshiduan，damaichangjihumenkeluoque。
genghekuangyaotongguodijiaxiyinguke，darunfabixujiangdishangpinchengben，zhexuyaoduigongyinglianjinxingshenduyouhua。raner，zheyangdebiangebujinhaoshiqiexudaliangziyuantouru，duanqineinanyijiandaoxianzhuchengxiao。yihandeshi，darunfadecaigoujiagebingweizhanxianchumingxiandeyoushi，ershanghaizongbudegaodujizhonghuayexueruolegequyugenjubendishichangtexingzizhujuecedenengli。
再加上，大賣場的盈利模型較為傳統和單一，以生鮮作為引流，靠收取後台費用等，以及將門店辟出麵積轉租給飾品、餐飲、服裝等個體戶做二房東的生意。零售業務本身的利潤是非常薄的，加上租金收入，淨利潤也僅有3%左右。
這樣的盈利模型導致大賣場經營的傳統核心技能，不是選品、開發和運營，反而是與物業的談判、品牌招商能力和入場費等。不僅背後擁有繁雜的供應商關係，還帶來很多內耗。
更進一步而言，大賣場的盈利模式相對傳統且單一，主要依賴生鮮引流，收取後台費用，以及將部分門店麵積轉租給飾品、餐飲、服裝等個體商戶來增加收入。零售業務本身的利潤非常微薄，加上租金收入，淨利潤率也隻有約3%左右。
這種盈利模式導致大賣場經營的核心技能不再是選品、開發和運營，而是與物業的談判、品牌招商能力和入場費等。複雜的供應商關係和內部管理上的內耗，使得大潤發想要實現“薄利多銷”的過程中麵臨重重挑戰。
再來看大潤發在第二增長曲線上的挑戰，其主要集中在業態創新上。近年來，大潤發進行了多項大膽的改革，包括發展小潤發、與盒馬合作推出“盒小馬”，並由林小海負責推進門店重構2.0和轉型為會員店等。
高鑫零售在財報中提到，在2025財年，作為第二增長曲線的大潤發Super和M會員店將加速擴張。具體而言，新財年公司已選定了13個地點開設大潤發Super，並啟動了4家M會員商店項目，分別位於常熟、嘉興、無錫及江陰。
沈輝表示，高鑫零售將持續優化會員店的盈利模式，加快區域布局調整和低效門店的改善，以實現扭虧為盈的目標。
然而，這些轉型的難度不容小覷。每一個新業態的推出都需要重新梳理商品結構、供應鏈體係，甚至人才配置。如果簡單套用過去的成功經驗，反而可能成為當前發展的障礙。
盡管大潤發在各個零售業態風口上進行了一係列非商業模式的改革，但效果並不顯著。
在(zai)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)，這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)並(bing)不(bu)罕(han)見(jian)，因(yin)為(wei)業(ye)內(nei)普(pu)遍(bian)認(ren)為(wei)，隻(zhi)有(you)通(tong)過(guo)開(kai)拓(tuo)新(xin)的(de)業(ye)態(tai)，如(ru)社(she)區(qu)店(dian)和(he)會(hui)員(yuan)店(dian)，才(cai)能(neng)帶(dai)來(lai)長(chang)期(qi)的(de)增(zeng)長(chang)和(he)突(tu)破(po)。可(ke)這(zhe)些(xie)嚐(chang)試(shi)需(xu)要(yao)時(shi)間(jian)和(he)資(zi)源(yuan)的(de)大(da)量(liang)投(tou)入(ru)，以(yi)及(ji)對(dui)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)的(de)精(jing)準(zhun)把(ba)握(wo)，否(fou)則(ze)可(ke)能(neng)會(hui)陷(xian)入(ru)盲(mang)目(mu)擴(kuo)張(zhang)而(er)難(nan)以(yi)見(jian)到(dao)預(yu)期(qi)成(cheng)效(xiao)的(de)困(kun)境(jing)。
因(yin)此(ci)，對(dui)於(yu)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)新(xin)的(de)投(tou)資(zi)者(zhe)來(lai)說(shuo)，這(zhe)是(shi)一(yi)件(jian)同(tong)時(shi)充(chong)滿(man)挑(tiao)戰(zhan)和(he)機(ji)遇(yu)的(de)事(shi)情(qing)，不(bu)僅(jin)要(yao)直(zhi)麵(mian)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)當(dang)前(qian)所(suo)麵(mian)臨(lin)的(de)諸(zhu)多(duo)困(kun)境(jing)和(he)問(wen)題(ti)，包(bao)括(kuo)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)加(jia)劇(ju)、盈利模式單一以及轉型過程中的種種難題；更要利用自身的資源和經驗，為其帶來新的發展機遇和增長點。
在零售業，大潤發還是幸運的，因為有被巨頭屢次青睞的“優勢底牌”。現如今，還有更多傳統商超依舊處在角落裏艱難求存，溫水煮青蛙。
再回到此次賣身事件，對阿裏來說，現在主要就剩一個盒馬沒賣了。但此次出售，對大潤發來講，其實並不算一個好消息。
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