文：鬆柏

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

在日本超市業界，大多數商家都在玩促銷的老套路：今天豬肉打折
，明天水果特惠。

但有一家折扣超市卻反其道而行——它不打廣告
，不搞促銷，反而在貨架上貼滿了“誠實卡”
，坦率地告訴顧客“這批葡萄糖度不夠”“這個價格比平時貴”。這種看似“自毀”的營銷方式，讓這家叫OK的超市顯得格外特立獨行。

但令人驚訝的是，正是這樣一家超市
，卻在日本生產性本部的年度“顧客滿意度”調查中獨占鼇頭。自2011年至今，已經連續14年排名第一。其經營業績更是令人矚目：平均單店年銷售額接近2億元人民幣
，淨利潤率在通脹壓力下仍保持在5%以上。

接下來，讓我們走進這家與眾不同的超市，看看它的成功秘訣。

01

日本商超新勢力異軍突起

近年來，日本傳統商超巨頭逐漸式微，以唐吉訶德、Lopia和OK超市為代表的新勢力卻異軍突起。在人口持續減少的背景下
，這些企業逆勢擴張，加速開店布局。其中，OK超市發展尤為亮眼，從每年開設4-5家店提速到10家。截至2024年9月底
，已在關東地區開設155家店鋪。

從財務數據來看，OK超市在過去5年實現了穩健增長。銷售規模在五年間增長了43%，年均複合增長率達9.37%。更值得注意的是
，淨利潤的增長速度遠超營收增速，五年間實現了116%的增長，展現出強勁的盈利能力。

OK超市能在日本超市行業實現如此快速的增長
，不僅體現在財務數據上，更反映在其獨特的經營模式中。以位於東京都西部的“調布店”為例


，其占地結構和商品布局展現出其經營智慧：超(chao)市(shi)采(cai)用(yong)順(shun)時(shi)針(zhen)環(huan)形(xing)動(dong)線(xian)
，空(kong)間(jian)規(gui)劃(hua)嚴(yan)謹(jin)有(you)序(xu)，將(jiang)日(ri)常(chang)所(suo)需(xu)的(de)各(ge)類(lei)商(shang)品(pin)分(fen)區(qu)陳(chen)列(lie)，確(que)保(bao)購(gou)物(wu)動(dong)線(xian)流(liu)暢(chang)的(de)同(tong)時(shi)也(ye)最(zui)大(da)化(hua)了(le)營(ying)業(ye)麵(mian)積(ji)的(de)使(shi)用(yong)效(xiao)率(lv)。

整個賣場采用了“區域+貨架”的雙層分區係統，按A、B、C三個大區劃分空間功能，每個區域內又設1到5haohuojiazu。zaishijichenliezhong，xianglinquyudeshangpinhuizailiangcehuojiashidangjiaocuobuzhi
，jibaochilezhengtifenqudeqingxidu，youranggukenenggengbianjiedizhaodaoxiangguanliandeshangpin，chongfentixianleyigukebianliweidaoxiangdeshangpinchenlielinian。

譯製：聯商翻譯中心

在整體動線設計上

，生鮮區域采用了清晰的線性布局：從入口開始是生鮮蔬果區，緊接著是水產區

，兩者共同組成了超市的“生鮮果蔬+水產”主力區
，占據了賣場最顯眼的購物動線。冷藏冷凍品區和生鮮肉類
、火(huo)腿(tui)等(deng)區(qu)域(yu)則(ze)集(ji)中(zhong)設(she)置(zhi)在(zai)內(nei)側(ce)邊(bian)緣(yuan)
，既(ji)實(shi)現(xian)了(le)集(ji)中(zhong)製(zhi)冷(leng)管(guan)理(li)，又(you)能(neng)讓(rang)顧(gu)客(ke)在(zai)完(wan)成(cheng)主(zhu)要(yao)采(cai)購(gou)後(hou)一(yi)次(ci)性(xing)購(gou)買(mai)保(bao)質(zhi)期(qi)較(jiao)短(duan)的(de)商(shang)品(pin)。熟(shu)食(shi)區(qu)設(she)在(zai)靠(kao)近(jin)入(ru)口(kou)的(de)位(wei)置(zhi)，以(yi)便(bian)顧(gu)客(ke)可(ke)以(yi)快(kuai)速(su)購(gou)買(mai)便(bian)當(dang)、壽司等即食產品，有效滿足了用餐高峰期的客流需求。

根據官方數據初步計算可知，OK超市表現出極高的經營效率：平均每家門店麵積約1600平方米，年銷售額達41.3億日元(約1.94億元人民幣)，每平方米年銷售額超過250萬日元(約11.6萬人民幣)，是普通超市的兩倍有餘。

據日本超市行業協會最新數據顯示

，在平日時段
，1200-1600平方米規模的店鋪日均客流約1714.7人，客單價2201.3日元(約103.4元人民幣)

，而1600平方米以上店鋪的日均客流則可達2243.6人。對比來看，OK超市的店均日銷售額達1132萬日元(約53.2萬元人民幣)，以相對保守的3000人日均客流估算
，其客單價約為3773日元(約177.3元人民幣)，顯著高於行業平均水平。

此外，即使在門店數從123家增加到151家的擴張過程中
，運營費用率卻維持在較低水平，從16.11%略微下降到15.88%
，充分體現出良好的規模效應和成本控製能力。

正如OK超市社長二宮涼太郎所說：“消費者的低價傾向依然強烈，還有很大的成長空間。”這種基於高效率、低成本的經營模式，正是OK超市在競爭激烈的日本零售市場中脫穎而出的關鍵。

02

始終如一的低價哲學

OK超市的故事源於一個傳統商人家庭。創始人飯田勸出生於東京日本橋的一個酒類批發商世家，作為家中第三子，他在1958年創立了OK公司。這家公司最初隻是家族酒類批發業務中的一個小型零售部門，但飯田勸敏銳地看到了零售業的廣闊前景。

1967年
，他將零售業務獨立出來，成立了OK株式會社。經過幾年發展
，公司在1971年與東京超市股份有限公司實現合並，開始了規模化擴張。真正的轉折點出現在1986年，這一年OK超市在經營方針中正式確立了“天天低價”(Everyday Low Price，簡稱EDLP)策略，這個決定成為了公司日後成功的關鍵。

EDLP最早是由美國沃爾瑪創造的概念
，其核心是不設置特價日和特價商品
，而是致力於讓所有商品都保持低價。在日本超市業界，普遍采用的是“高低價”(High & Low)策略
，即在特定期間降低部分商品價格進行特賣。然而，OK超市選擇了一條不同的道路，近40年來始終堅持EDLP策略。

經營方針：高品質·天天低價

為了兌現這一承諾，OK超市建立了一套嚴格的價格監控機製。公司不僅持續關注競爭對手的價格，更在店內醒目位置標注：“若發現商品價格比其他店鋪高，敬請告知”。這種開放透明的價格政策，讓“在OK購物永遠不會吃虧”成為了實實在在的承諾
，而非一句空洞口號。

值得一提的是
，在日本商超中

，POP標識往往充滿營銷色彩。以唐吉訶德為代表的超市常用醒目的熒光色和誇張的字體
，通過“破格”“史上最低價”等刺激性文案來吸引顧客。而走進OK超市，你會看到一種截然不同的風格——每一張POP都散發著質樸和真誠的氣息。

例如，暢銷便當售罄時會寫明“因深受歡迎
，已超出預定數量”而不是渲染“搶購一空”；就算是優惠價，也會誠懇地說明“因為希望您能嚐試，所以采用了特別價格”。這些看似樸實無華的文字
，處處體現著對顧客的尊重與誠意。在OK超市，POP不再是一種營銷工具，而是成為了與顧客真誠溝通的橋梁。

麵對1989年日本開始征收消費稅帶來的衝擊，OK超市推出了極具特色的會員製度“OK Club”。會員使用現金支付時
，食品類商品(酒類除外)可享受相當於3%的折扣。更難能可貴的是

，即使在消費稅升至8%的今天
，這一折扣政策依然得以保持。

這一會員製度的設計十分巧妙：無需提供個人信息，隻需告知郵編，就能在服務台立即辦理；除了200日元(約9元人民幣)的製卡費外，既無入會金也無年費。如此簡單便捷的政策贏得了消費者的廣泛認可，會員數量從2010年的198萬人飆升至2023年的677萬人。

這種始終如一的低價策略背後，是OK超市對經營理念的堅守。“極其謙虛、極其誠實
、極其勤勉”這句經營信條，不僅體現在對待顧客的態度上，更反映在公司的每一個經營決策中。正是這種堅持
，讓OK超市在日本零售業中走出了一條獨特的發展道路。

03

誠信製勝的立身之本

如果說EDLP是OK超市的經營策略，那麼“誠信”就是這家零售企業的立身之本。在商品管理
、信息傳達和顧客服務等各個環節，OK超市都展現出了與眾不同的經營智慧。

首先體現在商品政策上。與一般超市熱衷於搞活動促銷不同
，OK超市采取了極其克製的商品管理方式。店內幾乎看不到節日促銷區，也極少有特賣活動。取而代之的是在生鮮區通過“初季(剛上市)”“當季”“季末”等POP廣告自然呈現季節變化。這種做法不僅降低了頻繁改變賣場帶來的人力成本，更讓消費者能夠直觀了解商品的最佳購買時機。

最能體現OK超市誠信理念的是其著名的“誠實卡”製度。這種在零售業堪稱另類的做法，會直接向顧客傳達那些可能影響銷售的信息
，比如“日照不足導致糖度不足”或“市場價格上漲導致銷售價格偏高”等。近期

，這種信息傳達方式更是不斷創新，從以往的文字說明升級為更加直觀的視覺設計，讓消費者更容易理解商品狀況。

在具體的商品管理上，OK超市采取了獨特的“有揚有抑”策略。拿生鮮區來說，某些重點品類會提供豐富的選擇。例如香蕉
，從有機栽培到普通品種，價格從100日元到299日元不等，滿足不同消費者的需求。而對於菌菇
、土豆等基礎品類

，則保持最基本的種類。這種差異化管理既確保了核心商品的豐富度，又避免了過度庫存。

OK超chao市shi的de商shang品pin陳chen列lie也ye很hen有you特te色se。貨huo架jia端duan頭tou不bu擺bai放fang特te價jia品pin，而er是shi用yong來lai陳chen列lie常chang規gui商shang品pin
，這zhe樣yang不bu僅jin減jian少shao了le人ren力li成cheng本ben，更geng讓rang整zheng個ge賣mai場chang顯xian得de井jing然ran有you序xu。生鮮商品的陳列則遵循“品質優先，價格合理”的原則。正如店內常見的標語：“生鮮食品品質第一，其次是價格。加工食品因為在哪買都一樣所以一定要便宜。”這種差異化定位讓OK超市在追求低價的同時
，也能確保商品品質。

在營銷方式上，OKchaoshiyezouchulezijidetese。gegemaichangdounengkandaorenqizhufubozhudechuangyicaipuxuanchuandan，zhexiebushigaoshendemiqilinliaoli
，ershijiandanyixuedejiachangcai。tongshi
，haizhenduinianqingrenquntigongshucaibaoxianhechulideshiyongjiqiao。這種貼近生活的營銷方式，讓顧客感受到超市不隻是買東西的地方
，更是改善生活品質的夥伴。

支撐這一切的是OK超市強大的供應鏈體係。公司通過產地直采縮短供應鏈環節
，建立了完善的商品驗收標準和質量管控流程，確保商品品質的同時降低采購成本。在物流配送上
，OK超chao市shi采cai用yong集ji中zhong配pei送song模mo式shi，統tong一yi調tiao配pei商shang品pin庫ku存cun，提ti高gao了le商shang品pin周zhou轉zhuan效xiao率lv。同tong時shi，通tong過guo節jie能neng設she備bei的de集ji中zhong管guan理li和he科ke學xue的de溫wen控kong係xi統tong，進jin一yi步bu降jiang低di了le運yun營ying成cheng本ben。這zhe套tao精jing細xi化hua的de供gong應ying鏈lian管guan理li體ti係xi，是shiOK超市維持低價策略的重要基礎。

寫在最後

在日本超市業普遍同質化的背景下，OK超市走出了一條獨特的差異化道路。它不是通過提供更多的商品種類或更華麗的購物環境來競爭，而是通過EDLP策略、誠實的信息傳達和高效的運營體係來創造價值。這種差異化策略不僅贏得了顧客的認可，也在市場競爭中建立起了難以複製的護城河。

換句話說
，OK超市重新詮釋了“低價”零售的內涵。它不是簡單的“便宜”，而是建立在嚴格的成本控製、高效的運營體係和誠實透明的經營理念之上的“合理低價”。這種低價既不是犧牲品質的價格戰，也不是短期的促銷策略，而是一種可持續的商業模式。

正如一位顧客所說：“身邊有OK超市真是太好了！”這可能就是對這家始終如一堅守品質與誠信的超市最好的評價。