來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）

上個月底，美國外賣鼻祖級平台Grubhub宣布
，公司將被出售，價格是6.5億美元。

這次交易，距離Grubhub上次賣身，也不過短短3年
，而當時的估值還是73億美元，也就是說，短短三年時間

，這家曾經全美排名第一的外賣巨頭的估值就下降了91%。

而它的市場占有率
，如今也隻剩下9%
，排名第三。不止遠低於DoorDash的65%，距離Uber Eats的25%也相距甚遠。

那麼，互聯網外賣祖師爺是如何跌落神壇
？DoorDash又是如何後來者居上的
？美國外賣江湖經曆了怎樣的腥風血雨？

這期內容，我們就來聊聊這場美國外賣平台之戰。

01

 美國餓了麼的誕生

2004年，馬特·馬洛尼還在芝加哥的一家房地產網站做程序員，每天晚上加差不多的班，從差不多的餐廳點差不多的外賣。

那(na)個(ge)時(shi)候(hou)可(ke)沒(mei)有(you)現(xian)在(zai)像(xiang)大(da)眾(zhong)點(dian)評(ping)和(he)餓(e)了(le)麼(me)這(zhe)樣(yang)方(fang)便(bian)的(de)平(ping)台(tai)，想(xiang)點(dian)外(wai)賣(mai)的(de)人(ren)隻(zhi)能(neng)一(yi)張(zhang)一(yi)張(zhang)收(shou)集(ji)各(ge)個(ge)餐(can)廳(ting)的(de)外(wai)賣(mai)單(dan)
，按(an)照(zhao)上(shang)麵(mian)的(de)聯(lian)係(xi)方(fang)式(shi)打(da)電(dian)話(hua)訂(ding)餐(can)。

日複一日，直到某個深夜，他受不了天天吃類似的外賣了。

他決定仿照房產地圖的模式，做一個外賣地圖
，幫助大家查找當地的外賣餐館。

這件事得到了同事們的支持
，馬洛尼和同事們跑遍了附近的社區，收集了數百份外賣單，然後把上麵的信息錄入網站，發布出來。

於是Grubhub就此誕生。

如果你聽過餓了麼的創業故事，會發現兩者如出一轍。當dang年nian還hai是shi上shang海hai交jiao大da一yi名ming普pu通tong學xue生sheng的de張zhang旭xu豪hao，因yin為wei半ban夜ye在zai宿xiu舍she裏li打da遊you戲xi
，沒mei夜ye宵xiao吃chi，萌meng生sheng了le做zuo一yi個ge外wai賣mai平ping台tai的de心xin思si，於yu是shi他ta和he幾ji位wei同tong學xue，把ba學xue校xiao附fu近jin的de餐can飲yin店dian的de菜cai單dan都dou拍pai了le照zhao，附fu上shang電dian話hua，做zuo成cheng廣guang告gao在zai校xiao園yuan裏li發fa放fang。

這就是餓了麼的雛形。

但從一開始

，Grubhub和餓了麼就有一個本質區別。

餓了麼是有配送服務的
，張旭豪和他的小夥伴們購置了十幾台電瓶車，日常最主要的工作
，就是接聽各種訂餐電話
，然後去餐廳取餐。

而Grubhub從一開始就不提供配送服務，是一個純純的信息聚合平台。與其說是美國餓了麼
，不如說是外賣界的大眾點評（早期版）。

但對用戶來說，有個網站幫你整合信息，也比一張張收集外賣單強多了。

至於商業模式，一開始，馬洛尼想到的是賣廣告。餐館可以把自己放到Grubhub的推薦位上
，半年收費140美元。但是很多商家並不買賬
，畢竟效果完全無法保證。

於是馬洛尼換了個思路，既然我們的網站能給商家帶來訂單，那收個10%的傭金，不過分吧？

另ling外wai
，馬ma洛luo尼ni本ben人ren也ye是shi非fei常chang勤qin奮fen。為wei了le拓tuo展zhan商shang家jia，他ta買mai了le書shu，自zi學xue銷xiao售shou溝gou通tong技ji巧qiao，一yi個ge商shang家jia一yi個ge商shang家jia去qu拜bai訪fang，邀yao請qing他ta們men把ba自zi己ji的de信xin息xi錄lu入ruGrubhub。

於是

，就是這麼個基礎得不能再基礎的網站，很快成為了芝加哥頂流。

搞定芝加哥以後，馬洛尼決定把Grubhub的事業擴展到全美。

第di一yi站zhan，他ta選xuan擇ze了le西xi海hai岸an的de舊jiu金jin山shan。這zhe裏li不bu僅jin有you消xiao費fei力li
，有you大da量liang的de職zhi場chang人ren群qun作zuo為wei潛qian在zai客ke戶hu
，更geng重zhong要yao的de是shi這zhe裏li距ju離li矽gui穀gu很hen近jin，手shou握wo真zhen金jin白bai銀yin的de風feng投tou機ji構gou們men在zai這zhe裏li興xing致zhi勃bo勃bo地di尋xun找zhao下xia一yi個ge投tou資zi標biao的de，他ta們men不bu會hui錯cuo過guo任ren何he的de商shang業ye趨qu勢shi。

正如他所預料，2007年7月，Grubhub來到舊金山
，短短4個月後，公司就完成了第一輪的融資。有了資本加持
，Grubhub在北美攻城略地，到了2014年上市時

，它已經覆蓋了600座城市和3萬家餐廳
，坐擁3400萬活躍用戶

，每天能產生13萬份訂單。

而馬洛尼也從一個默默無聞的程序員，成為了北美當之無愧的外賣之王。

講到這裏，我想肯定很多同學有個疑惑，為什麼Grubhub不做配送呢？

這裏我們可以聊聊中美兩國外賣行業之間的異同。

中國外賣行業的起步非常晚。2014年，百度外賣、餓了麼和美團爆發互聯網外賣大戰
，紅包撒得滿天飛。從那之後，中國才形成了比較成規模的外賣市場。

zaizhechangdazhanzhiqian
，dabufencanyinshangjiazhizuodaodianshengyi
，jiusuanyoupeisongfuwu，yefeichanglingsan，shangjiazijichugerenpaopaotui
，fuwuyixiafangyuansanwubaimideguke
，ruguoshengyimangbuguolai
，jiubujiewaimaidedanzile。

但在美國
，我之前講連鎖業的內容也提到
，美國連鎖餐飲起步早

，發展快，連鎖化率超過50%。

除了覆蓋全國的麥當勞
、賽百味
、達美樂，也有隻做一兩個州


，靠三五百家店就擊穿整個市場的地方連鎖品牌。

連lian鎖suo化hua率lv高gao的de結jie果guo

，就jiu是shi這zhe些xie連lian鎖suo品pin牌pai更geng喜xi歡huan自zi建jian配pei送song，也ye就jiu是shi類lei似si肯ken德de基ji宅zhai急ji送song和he麥mai樂le送song這zhe樣yang的de團tuan隊dui。畢bi竟jing自zi己ji有you規gui模mo，能neng消xiao化hua大da量liang的de運yun力li。

因此，美國的外賣往往是商家自有運力，自行配送。

看過托比·馬奎爾版《蜘蛛俠》的就會知道，蜘蛛俠送外賣
，也不是隸屬於平台，而是披薩店老板自己雇的。

因此，像Grubhub這(zhe)樣(yang)的(de)早(zao)期(qi)玩(wan)家(jia)們(men)，普(pu)遍(bian)沒(mei)有(you)多(duo)大(da)的(de)必(bi)要(yao)自(zi)建(jian)配(pei)送(song)團(tuan)隊(dui)，反(fan)正(zheng)商(shang)家(jia)自(zi)己(ji)有(you)運(yun)力(li)，平(ping)台(tai)隻(zhi)要(yao)把(ba)信(xin)息(xi)傳(chuan)遞(di)的(de)任(ren)務(wu)做(zuo)好(hao)，幫(bang)助(zhu)商(shang)家(jia)多(duo)接(jie)單(dan)，把(ba)已(yi)有(you)運(yun)力(li)用(yong)到(dao)極(ji)限(xian)就(jiu)行(xing)了(le)。

況(kuang)且(qie)美(mei)國(guo)的(de)人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)比(bi)國(guo)內(nei)高(gao)不(bu)少(shao)
，組(zu)建(jian)一(yi)個(ge)配(pei)送(song)團(tuan)隊(dui)，對(dui)想(xiang)要(yao)輕(qing)裝(zhuang)上(shang)陣(zhen)的(de)初(chu)創(chuang)公(gong)司(si)來(lai)說(shuo)，既(ji)拖(tuo)慢(man)增(zeng)長(chang)速(su)度(du)
，也(ye)拉(la)低(di)盈(ying)利(li)水(shui)平(ping)，顯(xian)然(ran)不(bu)是(shi)Grubhub想要的。

總之，靠著輕資產的運營模式，Grubhub隻花了10年就成功上市，足以說明這套打法有多成功。

但就在Grubhub上市之時，美國外賣江湖的浪潮開始轉向。

02 

農村包圍城市

中美外賣行業的差異，並不止我前麵提到的一點。

一個根本差異，在於城市形態不同。

zaizhongguo，youxuduodaxinghechaodaxingchengshi，erqiejujichengduxiangdanggao，jishishihenduodifanghaochengshixiaochengshi，haochengshijiaoqu，haochengshichanyexincheng，renkouyenengyougedajishiwanshangbaiwan，yeyoukeguanderenkoumidu
，yeyouzijideshizhongxindaojiaoqudejiagou。

這個規模，擱絕大多數國家，都算得上一個大都市了。

所以從外賣運營的角度來看，中國沒有多少小城市，隻有大城市的slim版和mini版，可以套用類似的運營模型。

但在美國

，情況就複雜得多。光(guang)是(shi)大(da)城(cheng)市(shi)，就(jiu)有(you)紐(niu)約(yue)這(zhe)樣(yang)市(shi)中(zhong)心(xin)非(fei)常(chang)繁(fan)華(hua)的(de)，也(ye)有(you)許(xu)多(duo)逆(ni)城(cheng)市(shi)化(hua)特(te)征(zheng)明(ming)顯(xian)，郊(jiao)區(qu)強(qiang)市(shi)區(qu)弱(ruo)的(de)。此(ci)外(wai)，美(mei)國(guo)還(hai)有(you)大(da)量(liang)小(xiao)型(xing)城(cheng)鎮(zhen)，人(ren)口(kou)隻(zhi)有(you)三(san)五(wu)萬(wan)甚(shen)至(zhi)更(geng)少(shao)，地(di)廣(guang)人(ren)稀(xi)
，導(dao)致(zhi)外(wai)賣(mai)運(yun)力(li)難(nan)以(yi)形(xing)成(cheng)規(gui)模(mo)經(jing)濟(ji)。

如此複雜的城市形態類型，注定了不可能有一招鮮吃遍天的外賣運營模式。

另外

，盡管美國連鎖化率極高，但還是存在50%deshichangfeneshuyuxiaogetihu，tamenbuxiangdaliansuopinpainayangyourenlihecaili，keyiziyingpeisong。henduoshihou
，mianduichaochufuwunenglidewaisongdingdan，zhexiexiaoshanghuzhinengrentongfangqi。

可以說

，在美國做一家外賣巨頭，難點不在紐約洛杉磯
，而在於跑通這些「下沉市場」。

這件事
，恰恰是輕資產運營的Grubhub沒有去做
，也是不屑於去做的。

盡管一度成為美國外賣之王
，但它的業務重心很長時間依然集中在美國東北部和西部沿海灣區的大城市，而且沒有自己的配送團隊。

既然如此，就不能怪後來者不給麵子了。

2014年前後
，美國集中湧現出一係列全新的外賣平台
，既有DoorDash這樣的創業公司，也有Uber Eats
、Postmates這樣從打車、物流跨界而來的玩家。

這一代的新外賣平台
，最大的共同點就在於

，它們都意識到：得自己做配送了。

而其中，為什麼又是DoorDash跑成了如今的行業第一呢？

2012年(nian)，南(nan)京(jing)人(ren)徐(xu)迅(xun)和(he)他(ta)的(de)三(san)個(ge)斯(si)坦(tan)福(fu)大(da)學(xue)的(de)同(tong)學(xue)，走(zou)訪(fang)了(le)加(jia)州(zhou)小(xiao)城(cheng)帕(pa)洛(luo)阿(e)托(tuo)整(zheng)個(ge)城(cheng)市(shi)三(san)四(si)百(bai)家(jia)小(xiao)商(shang)戶(hu)。他(ta)們(men)希(xi)望(wang)能(neng)從(cong)這(zhe)些(xie)對(dui)話(hua)裏(li)，找(zhao)到(dao)未(wei)來(lai)創(chuang)業(ye)的(de)方(fang)向(xiang)。

他發現，配送難，是這座小城餐飲商戶們的普遍難點。

這裏雖然是全美最富有的小城市之一，但總共隻有六萬多居民，地廣人稀，送外賣一個上午可能也就兩三單，沒準連油錢都賺不回來。

第二年
，他們在學校的宿舍裏創立了一個全新的外賣平台：帕洛阿托速遞
，也就是Doordash的前身。

徐迅想要做的，就是Grubhub不屑於做的那些髒活累活：

為小玩家們提供運力，為小城市帶來配送服務。

有趣的是，就在Doordash成立之時
，大洋彼岸的美團也盯上了外賣賽道。而且在研究了當時的風頭正勁的餓了麼之後，選擇了同樣的道路：快速組建龐大的配送員團隊，從小城市和下沉市場切入。

隻不過，徐迅不是王興和王慧文，他手下也沒有一支在「團購大戰」中鍛造出來的「地推鐵軍」。這幾個窮學生能倚仗的隻有自己的聰明才智。

為了讓更多餐館願意入駐名不見經傳的Doordash，徐迅想到一個奇招。

zaipaluoetuo
，tabachenglisuoyoukoubeibucuodecanguandoufangshanglezijiadepingtaishang
，ranhourangyuangongbanyanshangjiazixingjiedan。jiedaodingdanyihou，pingtaizaipaichuwaimaiyuangandaoduiyingdecanguanlixiadan
，chucanyihou，zaibawaimaisongdaogukeshouli。

這個做法，現在看上去非常「低科技」，一yi點dian也ye沒mei有you互hu聯lian網wang公gong司si的de樣yang子zi，成cheng本ben也ye很hen高gao，送song餐can也ye很hen慢man。但dan不bu能neng否fou認ren，它ta填tian補bu了le這zhe座zuo小xiao城cheng市shi的de外wai賣mai空kong白bai
，培pei養yang了le當dang地di人ren的de消xiao費fei習xi慣guan，也ye讓rang商shang家jia看kan到dao了le訂ding單dan量liang的de增zeng長chang。

此時，Doordash再派出正經的地推人員，邀請餐館老板正式入駐平台，幾乎沒有商家能拒絕他們。

此後，他們陸陸續續靠著這套打法搞定了不少小城市。

有了成功案例，說服投資人就變得容易了很多。

2014年5月，Doordash拿到了紅杉資本領投的A輪1730萬美元融資，2015年完成B輪4000萬美元融資。2016年3月又完成了C輪，募資1.27億美元。

有了海量的融資
，Doordash就能快速擴充自己的配送團隊。

為了盡快提高運力，Doordash采用了眾包的模式
，也就是隻要你有自己的配送工具
，比如汽車和智能手機
，你就可以通過Doordash接單，成為一名光榮的外賣員。短短幾年裏
，Doordash就吸納了百萬人規模的運力。

到這個階段
，Doordash已經有底氣叫板Grubhub了。

03

利潤還是規模，這是一個問題

對於Doordash的崛起，Grubhub一開始的態度是嗤之以鼻，馬洛尼本人甚至還激情點評友商：

「如(ru)果(guo)你(ni)的(de)公(gong)司(si)完(wan)全(quan)依(yi)賴(lai)配(pei)送(song)業(ye)務(wu)，那(na)麼(me)你(ni)就(jiu)會(hui)麵(mian)臨(lin)一(yi)場(chang)物(wu)流(liu)噩(e)夢(meng)，你(ni)的(de)利(li)潤(run)會(hui)很(hen)微(wei)薄(bo)


，規(gui)模(mo)會(hui)難(nan)以(yi)擴(kuo)大(da)。無(wu)論(lun)你(ni)能(neng)獲(huo)得(de)多(duo)少(shao)資(zi)金(jin)的(de)支(zhi)持(chi)，這(zhe)都(dou)是(shi)一(yi)種(zhong)糟(zao)糕(gao)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)。」

利潤，是Grubhub的驕傲。

從財報看，Grubhub上市5年
，營收翻了7倍，利潤更是翻了將近10倍。巔峰期的2017年，GrubHub的毛利率高達52.26%。而同期國內外賣平台，隻要涉足配送的，幾乎沒有哪家的毛利率超過10%的。

沒有外賣配送這個成本大頭，Grubhub躺著賺錢，不要太開心。

但開心沒多久
，Doordash就用不計成本的燒錢，和瘋狂的增長
，讓Grubhub感受到了競爭的壓力。

這很好理解，Grubhubcaiyongdeshishangjiazixingpeisong，zhenggepeisongguochengdouhepingtaiwuguan，yonghuyewufatongguopingtaishishilejiepeisongzhuangtai。shenzhiyouhenduoruzhupingtaidecanting，yagenjiubingbujubeipeisongdenengli。

從用戶體驗的角度看，服務是不標準化的，甚至可以說是開盲盒的
，長此以往，對平台的信任度和粘性都會下降。

2016年，Grubhub在美國外賣市場的份額高達70%，但到2018年
，已經暴跌到36了%。

為了應對後起之秀們，Grubhub不得不放棄輕資產模式，在部分區域也組建起配送團隊，參與競爭。

而這一應對方式，不僅沒能阻止Doordash的高歌猛進，還拉崩了公司的利潤率。

2019年
，距離巔峰期僅僅過去2年，公司淨利潤就從一億美元跌到了負1900萬美元，上市後首次嚐到了虧損的滋味。市占率也下滑到20%
，被Doordash反超，美國外賣之王的名號拱手讓人。

此刻，馬洛尼突然發現
，他的公司陷入了一場非對稱競爭，Grubhub處於一個極度弱勢的地位。

為什麼是非對稱？

因為此時的Grubhub已經是一家上市公司了，考慮到買股票的韭菜，哦不
，股民們的資產
，市值必須穩定。

而上市公司的市值，很大程度就是利潤撐起來的，Grubhub必須維持盈利
，最好利潤能夠節節攀升。

但類似Doordash、Postmateszhexiehaimeishangshidechuangyegongsi，tamenkeyibuzaihuyingli。fengtoujigouduitamenzhiyouyigeyaoqiu

，jiushizengchang，zuihaoshishibeibaibeizhishujidezengchang。zhiyaoyouguimodekuozhang，jishishaoqiankuisunyezaisuobuxi。

所以當Grubhub要和Doordash比增長，比燒錢
，就發現
，這完全是一場非對稱競爭，對手眼裏根本沒有利潤，打的是一套流氓拳法，怎麼玩？

更可怕的是
，上市公司所有的行動，都公開透明，隨時體現在股價漲跌之中
，很多時候往往身不由己。

2019年10月，馬洛尼發出了一份致股東信，信裏承認公司正在麵臨挑戰，必須加大燒錢力度來應對競爭。

沒想到
，這封信引起了投資人們的恐慌，他們非常反對自己持股的公司陷入一場無盡的燒錢大戰。於是市值應聲暴跌43%。

麵對頹勢無可奈何的Grubhub
，最終隻能尋求出售，2020年6月
，Grubhub被賣給了歐洲最大的外賣公司JET
，盡管出售價格非常可觀
，但所有人都知道，在這場外賣大戰中，它已經出局了。

上市公司的身份，最終還是拖了Grubhub的後腿。

更諷刺的是
，Grubhub賣身，恰逢美國深陷新冠疫情之時，居家隔離導致外賣餐飲大爆發，全國外賣滲透率從不到10%飆升至20%，大部分外賣平台當年營收都至少翻倍，一些小眾平台甚至規模翻了10倍。

坐擁運力的Doordash，以及能夠把網約車運力調配過來做外賣的Uber Eats都贏麻了。

至於輸家呢，當然還是可憐的Grubhub，它那點可憐的運力根本支撐不起龐大的外賣需求
，眼睜睜看著碗裏的肥肉被小老弟們瓜分
，錯過了最後的翻盤機會。

曾經的美國餓了麼
，終於跌落神壇。

04

摸著中國過河

細數美國外賣行業的發展故事，我們會發現

，這個故事完美複刻了中國外賣大戰的故事。

先是一家初創公司驗證了線上外賣的市場需求和可行性，成為初代外賣巨頭。（Grubhub
、餓了麼）

隨後，一係列更注重運力建設，更重視下沉市場，也更擅長燒錢的玩家後來居上。（美團、Uber Eats、Doordash）

最(zui)後(hou)在(zai)一(yi)係(xi)列(lie)的(de)補(bu)貼(tie)大(da)戰(zhan)，並(bing)購(gou)整(zheng)合(he)後(hou)，留(liu)下(xia)兩(liang)個(ge)主(zhu)要(yao)玩(wan)家(jia)，老(lao)大(da)占(zhan)據(ju)七(qi)成(cheng)左(zuo)右(you)的(de)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，老(lao)二(er)拿(na)走(zou)剩(sheng)下(xia)兩(liang)到(dao)三(san)成(cheng)，維(wei)持(chi)一(yi)個(ge)均(jun)勢(shi)，剩(sheng)下(xia)的(de)玩(wan)家(jia)出(chu)局(ju)。

你就說像不像吧。

更像的是，和中國的騎手一樣
，美國的外賣小哥們，也一樣「卷」。

yiqingzuimengliedeshihou

，meiguodewaimaixiaogefaxianzijideshourubushengfanjiang
，yinweiyoutaiduorenkunjuzaijia
，meiyougongzuo
，zhinengyongrupeisongxingye，bakedanjiayuejuanyuedi。

zaibirumeiguorenyougeixiaofeidexiguan，danwaimaipingtaituichulexiaofeixianshangzhifudegongneng，baxiaofeizhijiebianchenglepaidanfeideyibufen。yonghuwuyiweizijidexiaofeijinleqishoudeyaobao
，danqishougenbennabudaoqian。

另ling外wai
，美mei國guo許xu多duo外wai賣mai員yuan都dou是shi開kai車che送song餐can。車che子zi怎zen麼me停ting
？停ting車che場chang到dao取qu餐can點dian距ju離li太tai遠yuan時shi間jian怎zen麼me算suan？外wai賣mai員yuan的de保bao險xian由you誰shui來lai承cheng擔dan。這zhe些xie平ping台tai都dou概gai不bu負fu責ze
，他ta們men隻zhi會hui在zai接jie單dan軟ruan件jian上shang提ti示shi，超chao時shi會hui扣kou錢qian，效xiao率lv太tai低di會hui取qu消xiao接jie單dan資zi格ge。

無論大洋西岸還是東岸
，外賣員一樣困在係統裏，環球同此涼熱。

而這一切
，都並非無跡可尋。

在中國，互聯網介入現實生活的程度，遠比美國要深。

無數人的衣食住行，生計收入，精神生活都發生在互聯網上，沒有手機，在很多大城市裏甚至會有點寸步難行的味道。

大概從2015年nian之zhi後hou，中zhong國guo互hu聯lian網wang行xing業ye就jiu停ting止zhi了le複fu製zhi美mei國guo產chan品pin的de套tao路lu，尤you其qi是shi那na些xie線xian上shang線xian下xia結jie合he緊jin密mi，或huo者zhe需xu要yao重zhong塑su產chan業ye鏈lian結jie構gou的de互hu聯lian網wang業ye務wu，美mei國guo模mo式shi完wan全quan無wu法fa被bei套tao用yong。

相反中國市場的商業經驗
，正在被大洋彼岸的美國科技圈所吸收。

透過美團和餓了麼的經驗，美國的外賣創業者意識到外賣是一個壁壘薄弱

，進入門檻很低的行業。因此必然走向白熱化的競爭。

先於美國打響的中國外賣大戰，完美佐證了「要獲得充足資金並以超過對手的速度進行快速擴張」的必要性。而美國的外賣戰爭
，隻是再一次驗證了外賣行業的一些基本準則：

補貼很重要，配送運力很重要，得小城市者得天下。

另外的賽道，類似的事情一樣在發生。

越來越多的海外產品開始學微信和支付寶，整合大量功能做成超級App。越來越多的東南亞商業戰爭開始參考中國戰例
，用補貼和紅包展開市場競爭搶奪用戶。

歸根結底
，商業模式依賴的是市場
，市場往往又是人性的體現。無論在哪
，人類的底層代碼，差別並不大。