文：胡曉琪

來源：啟承資本（ID：genbridge）

在今天的中國餐飲市場中，“增長放緩”“內卷激烈”的論調此起彼伏，每家餐飲企業都在尋找新的增量、拓展新的出路，但大多收效甚微。

而在大洋彼岸的北美，有這樣一家企業活成了一個例外——達登飯店。

達登飯店集團旗下擁有10個餐飲品牌

，涵蓋意大利菜、海鮮、牛排
、高級西餐
、墨西哥菜等多個類別，這些品牌主打休閑正餐

，以差異化的菜單
、友好的服務、舒適的環境而著稱

，客單價均在30美元左右。

除此之外，達登集團還包括Ruth’s Chris、Eddie V’s、The Capital Grille這幾個客單價高達100多美元的高端餐飲品牌。

眾所周知，在美國，諸如麥當勞、Subway這類以加盟為主的標準化餐飲品牌是主流

，而達登飯店是一家以全服務休閑餐飲為主的多品牌集團，其門店數量不過2000多家

，多數門店是直營
，卻牢牢坐穩了美國餐飲品牌TOP10的位置。

在過去的20年(nian)裏(li)
，美(mei)國(guo)的(de)全(quan)服(fu)務(wu)餐(can)飲(yin)業(ye)並(bing)不(bu)好(hao)過(guo)。先(xian)是(shi)千(qian)禧(xi)一(yi)代(dai)消(xiao)費(fei)者(zhe)登(deng)台(tai)唱(chang)戲(xi)，他(ta)們(men)主(zhu)導(dao)了(le)餐(can)飲(yin)口(kou)味(wei)的(de)變(bian)革(ge)，然(ran)後(hou)又(you)有(you)標(biao)準(zhun)化(hua)快(kuai)餐(can)的(de)侵(qin)蝕(shi)以(yi)及(ji)數(shu)字(zi)化(hua)平(ping)台(tai)的(de)衝(chong)擊(ji)，再(zai)疊(die)加(jia)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)帶(dai)來(lai)的(de)中(zhong)產(chan)衰(shuai)退(tui)，有(you)不(bu)少(shao)知(zhi)名(ming)餐(can)廳(ting)紛(fen)紛(fen)不(bu)得(de)不(bu)關(guan)門(men)大(da)吉(ji)。

然而，就是這樣一家“逆潮流”的餐飲集團卻成功穿越了周期，其營收在近20餘年間增長了近三倍，市值也增長了13倍。旗下主力品牌意大利餐廳Olive Garden和牛排餐廳LongHorn Steakhouse分別創立於1982年和1981年，曆經40餘年仍深受食客們的喜愛。

本文將從以下幾個角度出發，逐一拆解達登集團的增長密碼，也希望達登飯店的經驗能夠為更多的中國同行帶來啟示：

1，達登崛起，與時代的共振

2，達登集團憑什麼穿越周期
？

3
，如何打造成功的多品牌矩陣？

4
，中國餐飲如何走出低價泥潭？

 

01

達登崛起
，與時代的共振

 

達登飯店的曆史，最早可以追溯至1938年。彼時，年僅19歲的比爾·達頓（Bill Darden）在佐治亞州開設了一家午餐店“The Green Frog”。在那個快餐還不普及的年代裏，Green Frog不惜違抗南方州法律，拒絕根據種族隔離顧客
，從而獲得了巨大成功。

Green Frog一舉成功
，達頓開始投資佛羅裏達州的餐廳和酒店。他也因此趕上了美國南方中產崛起、外出就餐成為流行的風口。

前三十年的創業曆程，比爾·達頓至少學會了兩件事：1，優質的服務對餐廳的成功至關重要；2，觀察消費者的需求

，然後盡力去滿足。

例如，達頓注意到海鮮是餐廳裏最暢銷的商品，因而在1968年，達頓在遠離海岸的內陸地區
，開設了第一家主打海鮮產品的餐廳“Red Lobster”。憑借著更豐富的菜單選擇、更便宜的菜品價格，第一家Red Lobster餐廳開業時就造成了轟動：停車場的每個車位都占滿了，顧客們排著隊隻為嚐嚐從海邊運來的新鮮龍蝦。

異軍突起的Red Lobster成功引起了大公司的注意。1970年
，通用磨坊以優厚的收購條件將Red Lobster收入囊中。十年後，Red Lobster的年銷售額已接近4億美元；到了1985年，門店規模已從收購之初的3家擴展到接近400家。

眼看Red Lobster發展勢頭良好
，通用磨坊也順勢開始了多品牌的嚐試。1982年
，為了順應意大利美食的流行趨勢，通用磨坊創辦了Olive Garden意大利主題餐廳，喊出了“美好時光
，美味沙拉，Olive Garden”的口號。

從一開始，Olive Garden就通過無限量的沙拉和麵包棒脫穎而出。到2009年
，Olive Garden供應了6.12億根麵包棒和1.65億碗家庭式沙拉。這足以讓全美人民每人吃兩根麵包棒和半份沙拉。

Olive Garden也是第一家提供無限量意大利麵的全方位服務意大利餐廳，消費者可以以8.95美元的價格無限量享用各種意大利麵和醬汁。Olive Garden還希望為家庭提供優質的餐飲服務，包括各個年齡段的群體
，甚至還為兒童製作了兒童菜單 [1]。

以免費為噱頭的營銷策略以及差異化服務，為Olive Garden超出一眾餐飲同行打下了基礎
，也讓它活成了美國人心中的“海底撈”。

在Olive Garden的用餐評價中，可以經常看到對服務員及時為顧客添飲料、在等位時送上免費的麵包棒
，甚至在顧客生日的時候還會送上一份甜點並唱歌之類的好評[1]；Taylor Swift甚至將Olive Garden寫進歌裏——“星期二晚上 Este 不在Olive Garden”，為此，Olive Garden的CEO特意在投資者電話會議中感謝了黴黴。

1989 年，The Olive Garden 餐廳已有145家

，成為通用磨坊餐廳板塊中增長最快的部門。1993年，Olive Garden 的分店已超過400家，成為家喻戶曉的品牌[2]。

但好景不長，通用磨坊在試圖開辟中餐連鎖業務時慘遭失敗
，虧損近2000萬美元。為了彌補損失、聚焦食品品牌的發展，通用磨坊隻好將Red Lobste和Olive Garden打包裝進達登飯店，並將後者拆分上市。

1995年5月，達登飯店登陸紐交所。靠著分拆上市，通用磨坊餐廳當年的淨收入達到了1.08 億美元。

彼時的美國股票市場上正在興起一股餐飲企業上市潮：1992年
，星巴克上市；1997年
，Yum! Brands從百事可樂公司分離，帶著肯德基、必勝客
、塔可鍾等品牌上市。

為了鞏固其深受喜愛的家庭友好型餐廳的地位，Olive Garden 於 1998 年推出了標誌性口號——“當您在這裏時，您就是家人”，這句話不僅引起了食客的廣泛共鳴
，甚至成了美國人最耳熟能詳的廣告語之一。[2]

這家“美國式海底撈”得以迅速成長
，實現了連續50個季度的同店銷售額增長，為母公司達登集團在日後的收購奠定了堅實的基礎。

02

標準化浪潮下的幸存者

 

從美國餐飲業的結構來看
，達登集團旗下的Red Lobster和Olive Garden都是“全麵服務”餐廳
，這類餐廳往往強調服務且以直營為主，地域口味風格差異大
，幾乎是效率的反義詞。

另一類則是標準化程度更高的有限服務餐廳，往往以直營+加盟的模式擴張，輕資產程度更高。麥當勞
、漢堡王、肯德基均屬此列。

隨著美國餐飲行業進入21世紀，消費習慣發生變化，有限服務餐廳憑借著簡單的菜單、獨特的概念、速度和便利，正在加速搶奪全服務餐廳的市場份額。達登也遭遇了危機。

快速擴張的有限服務餐廳多是單一品牌，且符合賽道空間大
、標準化程度高、口味普適性強這幾個特點，由於抓住了千禧一代的口味變遷，其市場份額迅速擴大。

例如，成立於1993年的Chipotle，其專注墨西哥菜賽道，契合消費者對健康快餐的追求，上市以來其營收以15.8%的複合年增長率遙遙領先於競爭對手。（推薦閱讀：Chipotle：用“新鮮定製”創造百億美金價值 | 啟承研究）

Chipotle有著堪稱完美的門店模型：通過產品結構上的巧妙組合實現多元化
，Chipotle為消費者提供了近100個以上的定製化搭配，但其原材料卻隻需要50多種。再加上它以流水線化車間的方式生產食材和出餐
，從而支撐了門店精細且高效的運營。

自2006年上市以來
，Chipotle的市值上升了超60倍。如今，它的市值高達854.62億美金，是全球第三大餐飲上市公司
，僅次於麥當勞、星巴克。

kuaicanqiyenenggouyibiaozhunhuamendianshixianbaofashizengchang，xunsuzaimeiguogongchenglvedi。erzhuanzhuyuzhengcanyededadengjituan，bujinnanyishixiankuaisukuozhang，haiyaomianlinzhequyukouweixianzhidengduozhongzhiyue。

達登創始人和後來的管理團隊都深知：一個品牌和一種模式的市場天花板是非常有限的
，也存在係統性風險。

於是，達登集團開始測試和孵化Bahama Breeze、Smokey Bones BBQ和Seasons 52餐廳。但到2007年出現了轉折，由於餐飲市場整體低迷

，新品牌發展不及預期。

既然從零開始做品牌太費勁，那麼不妨直接收購有一定規模的品牌。

2007年8月，達登斥資 14 億美元收購了競爭對手亞特蘭大的餐飲控股公司 Rare Hospitality
，獲得了Rare的兩家連鎖店 The Capital Grille 和 LongHorn Steakhouse。這是達登自上市以來
，第一次真正意義上的成功收購[3]。

從2007年完成收購到2008年年底，LongHorn的總銷售額為5.75億美元，較上年同期增長7%，並打破了年銷售額的紀錄。發展至今，LongHorn已成為達登集團僅次於Olive Garden的第二大品牌，坐擁575家門店
，年銷售額28億美元。

目前，達登旗下共10個餐飲品牌
，其中6個餐飲品牌收購而來，4個餐飲品牌為自有孵化，形成了覆蓋低、中
、高客單價的完整品牌矩陣。這些品牌從設計風格到主營區域也均有差異
，使公司能最大程度地獲取到各個年齡段、各個地區、各種口味偏好的顧客。

即便在2007-2017這十年裏，休閑餐飲領域沒有任何增長[4]，達登堅持不降價
、不開小店，將差異化服務進行到底，卻依然實現了逆勢增長。

近20多年間，達登集團的銷售額增長了近3倍
，門店數也從上市之初的1250家增長至2024財年的2031家，股價漲了幾十倍。

03

穿越周期的密碼

 

如果說以Chipotle為代表的美式快餐是效率型導向，那麼達登集團旗下的品牌則都是價值型導向。其共同點是講究服務體驗，為顧客提供差異化的價值。

例如LongHorn餐廳堅持使用新鮮牛排，絕不使用冷凍牛排；Seasons 52堅持使用橡木火烤和磚爐等傳統烹飪技術來增強自然風味；每家Yard House餐廳都有自己的定製啤酒菜單，而且確保每家餐廳都有專門的啤酒桶室，可以隨時儲存多達5000加侖的啤酒
，任何一家Yard House提供的啤酒平均種類都超過100 種。

但管理如此龐大且風格各異的多品牌餐飲集團並非易事。為此，達登通過供應鏈升級以及數字化的門店網絡管理
，將自己打造成了“餐飲界的沃爾瑪”。

與特許經營餐廳不同的是，堅持直營的達登飯店一直選擇自建采購和倉儲體係，直接管理原材料庫存
，這為達登在2010年開啟供應鏈升級計劃提供了可能。

2012年達登飯店完成了對網絡軟件係統I Kitchen的建設，從倉庫運輸至餐廳的每批貨物都帶有GS1條形碼
，從而做到貨品的全程跟蹤，可以清楚地辨別各種貨物的使用情況並預測未來需求。

通過該係統還可以與供貨商和供應鏈中間協作夥伴分享庫存信息，不僅提高效率，而且降低庫存和采購成本。

達登飯店稱完全運營後每年將在食物供應鏈端節約4500萬美元，大約相當於當時達登旗下35.8家餐廳的食品采購費用。隨著加入達登飯店集團的企業越來越多，供應鏈端的協同效應將更加顯著。

供應鏈的協同效應甚至能幫助達登對衝物價上漲的壓力：近年來美國食品CPI在以每年2.5%~5%速度增長，而據調查達登飯店餐飲價格每年增長僅約2%。

前端手握多個品牌+後端打造高效供應鏈
，這讓達登在麵臨經濟波動和趨勢變化時，也擁有更大的騰挪空間。

2008年金融危機之後
，美國因經濟衰退而飽受經濟緊縮困擾，對達登飯店的主要消費群體——中產階級的可支配收入造成了影響。達登在2014年果斷放棄業績下滑的海鮮餐廳品牌Red Lobster，重點聚焦Olive Garden和LongHorn Steakhouse

，通過管理優化，同店銷售增速逐漸穩定。

麵對消費者習慣變化和經濟波動，像達登這樣的多品牌餐飲集團更能抵抗係統性風險。

2023年，休閑餐飲的表現遠不如快餐，但達登集團憑借著多元化的品牌矩陣實現了逆勢增長。旗下的Olive Garden 以8.8%的銷售額增長捍衛了其休閑餐飲之王的地位，姊妹品牌LongHorn Steakhouse的銷售額增長了 10.2%，Yard House 的銷售額增長了12.6%
，Cheddar's Scratch Kitchen的銷售額則增長了9.1%。[5]

而從日本經驗來看
，各大餐飲品牌心照不宣地選擇通過多品牌戰略來應對存量時代的競爭。

上世紀90年代初，日本經濟增長走向停滯
，疊加少子化、老齡化加劇
，日本餐飲行業陷入了持續30年的存量競爭

，規模不再增長且競爭愈發激烈。

在這樣的存量市場競爭中，並購為企業發展打開了新思路：

Zensho（泉盛）集團1999年在東京證交所順利上市，有了財務地基後

，開始陸續收購各種類型的餐飲公司。

Zensho先後收購了上市餐飲公司COCO’s
、Nakau（日式快餐、牛肉飯）
、Takarajima（休閑簡餐、低價烤肉），並同步開始建設全國的供應鏈體係及中後台子公司，打磨出了MMD（Mass Merchandising）的雛形。

如今
，Zensho集團旗下擁有30多個連鎖餐飲品牌，橫跨快餐類
，壽司類，西式家庭餐廳、零售等4大業態。

得益於強大的組織效率和多元化品牌矩陣，即便是在行業負增長時期
，Zensho的規模不斷壯大，門店數量不斷攀升至15109家，年營收高達9657億日元（約468億元人民幣），在日本餐飲業中斷層領先
，接近第二名麥當勞的2.5倍。

04

困在內卷裏的中國餐飲

 

從美日經驗來看，打造多品牌矩陣幾乎是餐飲集團可供參考的標準答案，但在中國，多的是失敗的教訓。

近幾年
，隨著中國餐飲內卷化程度加劇，“出副牌”成為了很多品牌不約而同的共同動作：

九毛九孵化太二、慫重慶火鍋廠；呷哺呷哺孵化茶米茶、湊湊、主打烤肉+酒+茶的趁燒
；楊國福孵化嗎啦嗎啦麻辣燙；除此之外，西貝、海底撈、巴奴毛肚火鍋等都在不斷孵化子品牌。

但子品牌並不好做，2020年海底撈接連開了10個子品牌，後續沒了聲音。就連在國外成功收購KFC
、必勝客、塔可鍾等多個品牌的百勝集團也在收購和孵化中國餐飲企業的路上折戟：

2005年，百勝中國孵化出了第一家中式快餐東方既白
，但一直不溫不火，直到2021年黯然退場；

2009年
，剛剛上市一年的“中國火鍋第一股”小肥羊被百勝中國私有化
，但小肥羊並沒有因此實現更大的跨越，反而日漸萎縮。其門店數量從巔峰時期的門店數量的700多家
，跌落至122家。

為什麼美國和日本的多品牌餐飲集團可以順風順水？中國公司卻總是命途多舛？

究其根本，舌尖上的中餐花樣繁多、區域差異性突出
，標準化難度高，扼住了中式餐飲發展的咽喉。

從結果來看
，中國餐飲市場高度分散
，難以標準化經營。中國餐飲連鎖化率20%，僅為美國的三分之一；在亞洲，中餐連鎖化率也低於日韓新馬泰等多個國家。

其次
，中國的餐廳供給已經嚴重過剩，競爭激烈。紅餐網數據顯示，全國餐廳門店數量已經超過900萬家。經極海數據統計
，中國人均餐廳保有量是美國的3倍有餘。

而且，需求端的人均消費意願也在逐漸走低：美團在2024餐飲產業大會上披露的數據顯示

，2024年與2023年相比
，同店在下滑，高線城市在下滑，客單價在下滑。

結合美國餐飲發展曆程，以及達登飯店的經驗來看
，在遭遇經濟波動時，餐飲行業盡管會遇到較大的挑戰，但也並非完全無路可走。

qizhong，yiweidijiangjiabingbukequ。xiangjiaoyukukusisuoruhejiangjia
，canyinpinpaimengengyinggaisikaoruhegenghaodibuzhuodaoxiaofeizhedexuqiubianhua，yitigonggenghaodefuwuhetiyan。

我(wo)們(men)也(ye)看(kan)到(dao)

，即(ji)便(bian)是(shi)在(zai)全(quan)行(xing)業(ye)陷(xian)入(ru)苦(ku)戰(zhan)的(de)同(tong)時(shi)，仍(reng)有(you)一(yi)批(pi)新(xin)品(pin)牌(pai)湧(yong)現(xian)，它(ta)們(men)憑(ping)借(jie)著(zhe)差(cha)異(yi)化(hua)的(de)服(fu)務(wu)迅(xun)速(su)崛(jue)起(qi)
，成(cheng)為(wei)一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)各(ge)大(da)購(gou)物(wu)中(zhong)心(xin)裏(li)的(de)新(xin)一(yi)代(dai)引(yin)流(liu)利(li)器(qi)。

一批品牌崛起，伴隨著另一批品牌的老去。新的網紅餐廳層不出窮，加速擠占老牌餐廳的份額
；潮流趨勢轉瞬即逝，從酸菜魚、椰子雞到酸湯火鍋，流行更迭的速度越來越快。

隨著消費需求的加速分化
，中國餐飲消費正在進入一個嶄新的“買方時代”。

我們觀察到
，餐飲品牌逐步分化出了兩個流派：一派是效率型
，滿足消費者的“質價比”追求，比如麥當勞、瑞幸
、米村拌飯等品牌，業績持續走高；一類是價值型

，主打差異化的體驗和情緒價值，手作奶茶、小酒館、意式冰淇淋等等
，備受年輕消費者的喜愛。

在日新月異的激烈競爭中，風向難辨
、潮流易逝。但無論何時

，餐飲品牌的生存法則總是樸素且有效的：找準定位
，守住現金流，永遠不要放棄對菜品和服務的追求。

參考資料：

[1] Olive Garden Italian Restaurant , Tripadvisor

[2] The Journey of Olive Garden: From Start-up Success to Iconic Italian Chain , Nextloc

[3] Darden to buy RARE steakhouse chains ，Reuters

[4] Casual Dining Restaurant Chains Entering Dangerous Waters , Aaron Allen & Associates

[5] Casual-dining chains had a difficult year ，Restaurant Business