文：弓羿
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
一天開20多小時，營業額可能不到千元，連成本都難以覆蓋，這是今天下沉市場不少便利店處境的真實寫照。
CCFA數據顯示，2023年便利店新開門店數量13148家，淨增9072家。表麵上看，便利店的數量在增加，但這背後，是便利店麵對倉儲會員店、零食量販店等折扣業態的擠壓圍堵之下，不得不向下拓展，尋找新增量的出口。
艱難求生甚至賠本硬挺，可能才更符合今天便利店從業者的體感。其實早在六七年前，便利店行業就經曆了一次融資和變革潮流，隻是到如今仍鮮有實質性進展。
反觀日本，在“失去的三十年”中，傳統大超市、大賣場業態在下降，而便利店、藥妝店等業態迎來了快速爆發，711、羅森、全家等行業頭部更是領軍全球。
國(guo)內(nei)便(bian)利(li)店(dian)從(cong)上(shang)一(yi)階(jie)段(duan)走(zou)到(dao)現(xian)在(zai)，依(yi)然(ran)麵(mian)對(dui)哪(na)些(xie)實(shi)質(zhi)性(xing)問(wen)題(ti)？麵(mian)對(dui)多(duo)重(zhong)折(zhe)扣(kou)業(ye)態(tai)的(de)競(jing)爭(zheng)，便(bian)利(li)店(dian)該(gai)做(zuo)出(chu)怎(zen)樣(yang)的(de)調(tiao)整(zheng)與(yu)經(jing)營(ying)思(si)路(lu)改(gai)變(bian)？如(ru)何(he)去(qu)理(li)解(jie)未(wei)來(lai)零(ling)售(shou)與(yu)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)協(xie)作(zuo)模(mo)式(shi)？？
最近，浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，對於自有品牌、買手製、極致供應鏈管理，都有著長期的實踐和深度思考。
羅森中國副董事長張晟
在張晟看來，便利店的未來在於跨界經營，“便利+其他”模式是可行的，要擅長於搶別人的生意，隻要是到店客群覺得真正方便，又有利潤空間，都是可以嚐試的方向。
但創新的方式，其實很多頭部便利店也探索過，為何到今天還是一籌莫展？張晟認為，核心在於零售商對於人才管理和行業生態上的認知。
一是不能囿於過去成功經驗，什麼都親力親為，要擅長包容和激勵人才，大膽放權和強化自身學習能力；二是不要把資金用錯位，得擅長掌握研發壁壘，跟加盟商、供應鏈形成平等、互利的深度信任關係，依靠生態解決問題。
當(dang)今(jin)天(tian)零(ling)售(shou)進(jin)入(ru)到(dao)高(gao)度(du)內(nei)卷(juan)狀(zhuang)態(tai)，大(da)家(jia)都(dou)想(xiang)一(yi)攬(lan)子(zi)控(kong)製(zhi)整(zheng)個(ge)鏈(lian)條(tiao)，零(ling)和(he)博(bo)弈(yi)層(ceng)出(chu)不(bu)窮(qiong)，這(zhe)次(ci)訪(fang)談(tan)的(de)諸(zhu)多(duo)底(di)層(ceng)思(si)考(kao)，相(xiang)信(xin)可(ke)以(yi)給(gei)到(dao)便(bian)利(li)店(dian)和(he)零(ling)售(shou)不(bu)同(tong)行(xing)業(ye)非(fei)常(chang)獨(du)特(te)且(qie)長(chang)期(qi)的(de)價(jia)值(zhi)啟(qi)發(fa)。
浪潮新消費：CCFA數據顯示，2023年便利店淨增9072家。數量增長的同時，也麵臨山姆、奧樂齊等倉儲會員店的擠壓，以及零食量販店、食品型藥妝店等折扣業態的競爭。
在當前環境下，便利店麵臨著怎樣的競爭態勢？有什麼值得嚐試的新方向？
張晟：兩年前我就提過，便利店的未來在於跨界經營，既然零食店能搶便利店的市場份額，便利店也可以搶其他行業的生意。
不要隻看著自己的一畝三分地，無論是內資便利店緊盯煙草，還是外資便利店專注於鮮食，都是片麵的。
在北美和日本，飲料、零食+鮮食足以支撐一家便利店，但便利店在國內很難，因為除了煙草外，鮮食被街頭小販搶占，零食也被其他競爭者奪走，所以未來學會搶別人生意才是關鍵。
很多傳統大賣場轉做折扣效果不好，也是因為二者從采購、shangpindaojinhuohejiezhangmoshiwanquanbutong，zhezhongzhuanxingbixuyaorenzhenquyanjiu，fouzeshizuobuhaode。jingyingzhexuyaomingbai，meiyoukuabuchuqudejie，guanjianzaizishendeyanjie、意識和勇氣。
浪潮新消費：便利店未來想要跨界經營、搶別人生意，那它要優先搶哪些生意？以往這個業態是以“便利”為導向的，未來它的核心價值和角色會發生什麼變化？
張晟：便利店的英文是“convenience store”，未來應該變成“convenience station”，也就是便利站。隻要消費者覺得便利，且有利潤可賺的，就都應該去做。
因為“互聯網+便利”已經被驗證是走不通的，但便利+其他的模式是可行的，比如結合自身優勢，賣咖啡、飲料、彩票，或者快遞，隻要是到店客群覺得真正方便的服務，同時又有利潤空間，都是可以嚐試的。
以(yi)往(wang)水(shui)電(dian)煤(mei)繳(jiao)費(fei)就(jiu)是(shi)便(bian)利(li)店(dian)的(de)服(fu)務(wu)之(zhi)一(yi)，現(xian)在(zai)手(shou)機(ji)已(yi)經(jing)讓(rang)這(zhe)些(xie)變(bian)得(de)觸(chu)手(shou)可(ke)及(ji)，但(dan)其(qi)實(shi)生(sheng)活(huo)之(zhi)中(zhong)還(hai)是(shi)會(hui)存(cun)在(zai)很(hen)多(duo)不(bu)便(bian)，隻(zhi)是(shi)需(xu)要(yao)耐(nai)心(xin)找(zhao)到(dao)可(ke)以(yi)與(yu)自(zi)身(shen)結(jie)合(he)的(de)服(fu)務(wu)，並(bing)且(qie)提(ti)供(gong)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)。
拿點外賣時會遇到的兩個情景來舉例：
一是外賣天然對於0度至10度之間的食品配送的難度較大。想象一下，在38度的夏天，你外賣一箱飲料，結果到手時卻是熱的，這顯然不是消費者想要的體驗。
二是某些特定食物，一旦蓋上蓋子就不好吃了，這對於外賣來說也是個難以解決的問題。
做任何生意都不要在過去的延長線上去找答案。因此，便利店應該做到在顧客遇到不便或是猶豫不決時，提供相應的解決方案。
浪潮新消費：但隨著市場趨於飽和，便利店的客流量和銷售都受到影響，租金和人力成本上漲，還要麵臨即時零售的衝擊。
對於想破局的大多數傳統便利店來說，目前自身深層次的問題是什麼？該如何完成向下個階段的過渡？
張晟：現xian階jie段duan需xu要yao改gai變bian的de問wen題ti是shi經jing營ying者zhe的de思si維wei。三san人ren行xing必bi有you我wo師shi，我wo們men要yao學xue會hui發fa現xian自zi己ji的de不bu足zu，學xue習xi他ta人ren的de優you點dian。在zai便bian利li店dian行xing業ye，無wu論lun你ni自zi認ren為wei做zuo得de多duo好hao，你ni的de同tong行xing、非同行其實都能成為你的老師。
所以便利店要想過渡到下一階段，關鍵在於經營者的學習能力和辨別能力。因為學習不是盲目模仿，而是要有選擇性地吸收，不能亂學，而是要有所為，有所不為。
今(jin)天(tian)我(wo)們(men)很(hen)多(duo)零(ling)售(shou)人(ren)忘(wang)記(ji)了(le)謙(qian)卑(bei)之(zhi)心(xin)。即(ji)便(bian)不(bu)起(qi)眼(yan)的(de)小(xiao)雜(za)貨(huo)店(dian)，能(neng)生(sheng)存(cun)下(xia)去(qu)也(ye)必(bi)然(ran)有(you)長(chang)處(chu)，它(ta)們(men)的(de)靈(ling)活(huo)性(xing)往(wang)往(wang)超(chao)過(guo)大(da)型(xing)連(lian)鎖(suo)，比(bi)如(ru)今(jin)天(tian)顧(gu)客(ke)詢(xun)問(wen)某(mou)種(zhong)飲(yin)料(liao)有(you)沒(mei)有(you)賣(mai)的(de)，第(di)二(er)天(tian)它(ta)就(jiu)能(neng)去(qu)批(pi)發(fa)市(shi)場(chang)進(jin)貨(huo)。連(lian)鎖(suo)店(dian)能(neng)做(zuo)到(dao)嗎(ma)？
所以每個生存下來的業態都有價值，就像恐龍滅絕，而很多小動物卻存活下來，因為它們能夠適應變化。
浪潮新消費：在外資便利店中，全家2023年跌出規模前十，羅森則排在第五，你怎麼看待外資便利店在中國市場競爭力發生的分化？
張晟：每(mei)家(jia)公(gong)司(si)都(dou)有(you)獨(du)特(te)之(zhi)處(chu)，不(bu)能(neng)一(yi)概(gai)而(er)論(lun)，比(bi)如(ru)戰(zhan)略(lve)和(he)股(gu)東(dong)問(wen)題(ti)都(dou)可(ke)能(neng)影(ying)響(xiang)公(gong)司(si)發(fa)展(zhan)。但(dan)除(chu)此(ci)之(zhi)外(wai)，外(wai)資(zi)便(bian)利(li)店(dian)是(shi)否(fou)應(ying)該(gai)反(fan)思(si)，為(wei)什(shen)麼(me)有(you)些(xie)本(ben)土(tu)企(qi)業(ye)像(xiang)美(mei)宜(yi)佳(jia)能(neng)夠(gou)快(kuai)速(su)發(fa)展(zhan)？
浪潮新消費：今年4月，美宜佳全國門店超過35000家。相比日本便利店，它可能走出一條怎樣不同的道路？未來想更好發展，它還需要注意什麼？
張晟：meiyijiaherizibianlidianzaimoshishangshimeiyoukebixingde，zaijingyingsiweishangyeshiruci，suoyierzheqishisuanshilianggewuzhong，zuihaodeqingkuangjiushidajiashuiyebuyaomofangduifang。
至於未來美宜佳能走多遠，一方麵取決於市場變化和應對能力；另一方麵，也要看加盟商的有沒有錢可賺，隻要能讓加盟商有錢賺，他們自然就會來加盟你了。
浪潮新消費：之zhi前qian我wo們men采cai訪fang過guo一yi些xie頭tou部bu連lian鎖suo便bian利li店dian，雖sui然ran都dou融rong資zi過guo一yi兩liang輪lun，當dang時shi也ye銳rui意yi要yao變bian革ge，但dan發fa現xian這zhe兩liang年nian大da多duo數shu發fa展zhan停ting滯zhi，整zheng個ge業ye態tai缺que乏fa新xin的de增zeng量liang或huo亮liang眼yan變bian化hua，幾ji年nian前qian提ti出chu的de戰zhan略lve設she想xiang也ye未wei能neng真zhen正zheng落luo地di。
在你看來，目前的內資頭部便利店的桎梏是什麼，又該如何破局？
張晟：目(mu)前(qian)便(bian)利(li)店(dian)最(zui)大(da)的(de)痛(tong)苦(ku)首(shou)先(xian)是(shi)資(zi)金(jin)不(bu)足(zu)，現(xian)階(jie)段(duan)很(hen)多(duo)活(huo)下(xia)來(lai)的(de)便(bian)利(li)店(dian)都(dou)是(shi)區(qu)域(yu)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)，他(ta)們(men)往(wang)往(wang)會(hui)在(zai)係(xi)統(tong)研(yan)發(fa)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)建(jian)設(she)上(shang)感(gan)到(dao)糾(jiu)結(jie)，因(yin)為(wei)做(zuo)這(zhe)些(xie)事(shi)投(tou)入(ru)巨(ju)大(da)，但(dan)如(ru)果(guo)隻(zhi)有(you)三(san)五(wu)百(bai)家(jia)店(dian)，這(zhe)種(zhong)投(tou)入(ru)可(ke)能(neng)又(you)得(de)不(bu)償(chang)失(shi)。
其次，即便有的便利店接受了外部投資，但又不知道該把錢投在哪裏。中國是製造大國，建一個廠其實難度沒有想象中那麼大。
這其中真正的難點在於兩點：
第一，建廠意味著一旦跨區域經營，係統的靈活性和加盟商的適應程度都會受到挑戰，因為需要改變眾多加盟商原有的工作模式，如果隻是生搬硬套，最終的結果一定會打折扣。
同時，建廠房之後，供應鏈的有效工作極限是300公裏，超過這個距離，物流成本將變得不經濟。因此，如果隻建工廠而沒有足夠的門店，或者隻有門店而沒有工廠，都會很痛苦。
為什麼這些問題還沒解決？因為現在很多便利店都沒想明白，自己應該掌握的是研發，為什麼一定要把生產也捏在手上？通過掌握研發，將生產外包，能夠生態化的都靠生態解決，才能形成良性循環。
zhongguobuqueshebeihegongchang，bianlidianyinggailiyongzheyiyoushi，jianghexinyanfatuanduiliuzaineibu，jiangshengchanjiaogeiwaibuchangjia。danmuqiandajiazoudedoushilingyitiaolu，yejiushizijijianchang，danpeifangquezaibierenshouli。
為wei什shen麼me會hui出chu現xian這zhe種zhong情qing況kuang？同tong樣yang是shi思si維wei方fang式shi的de問wen題ti，既ji然ran可ke以yi做zuo加jia盟meng，允yun許xu別bie人ren融rong入ru你ni的de體ti係xi，為wei什shen麼me在zai生sheng產chan上shang就jiu一yi定ding要yao直zhi營ying？其qi實shi都dou是shi一yi個ge道dao理li，同tong樣yang的de問wen題ti，往wang往wang做zuo一yi件jian事shi的de時shi候hou能neng想xiang到dao，做zuo另ling一yi件jian事shi的de時shi候hou卻que想xiang不bu到dao了le，這zhe才cai是shi症zheng結jie所suo在zai。
浪潮新消費：很多便利店的高層是從傳統零售出來的，他們過往的經驗可能會提供一些優勢，但到了今天不得不變的時刻，在管理、心態等方麵還需要那些具體轉變？
張晟：其實很簡單，關鍵在於包容和虛心。首先，要能容納人才；其次，要願意虛心求教，招賢納士。既然能在別的地方投資幾千萬或過億，為什麼不在人才和激勵上多投入？
再者，大膽放權也很重要，其中有一部分曆史原因，許多人一開始什麼都親力親為，沒建立起一套良好的機製。
但人不是全能的，企業發展到一定階段，一個人不可能什麼都懂，因此管理者要學會發現每個人的優點，給足讓他們發揮長處的空間。
浪潮新消費：但是這個周期會不會比較漫長，企業承受不了？
張晟：這個時候就需要經營者足夠的信任，給員工更多的容錯空間。
浪潮新消費：這樣中間也會產生階段性的效率偏低等問題，你覺得該如何去麵對這種令人感到磨損的階段？
張晟：今jin天tian國guo內nei管guan理li層ceng的de問wen題ti是shi多duo方fang麵mian的de，但dan往wang往wang體ti現xian在zai信xin任ren和he學xue習xi能neng力li的de缺que失shi。要yao想xiang通tong過guo管guan理li和he組zu織zhi優you化hua提ti升sheng的de話hua，最zui需xu要yao的de做zuo的de是shi提ti高gao分fen辨bian力li和he多duo出chu去qu實shi地di學xue習xi。
我wo自zi己ji就jiu很hen少shao去qu同tong行xing的de各ge種zhong活huo動dong，反fan而er會hui去qu多duo看kan消xiao費fei者zhe，原yuan因yin在zai於yu同tong行xing的de店dian或huo許xu可ke以yi啟qi發fa你ni，但dan不bu能neng模mo仿fang，因yin為wei它ta有you它ta的de土tu壤rang，你ni有you你ni的de，每mei個ge企qi業ye都dou有you自zi己ji獨du特te的de地di方fang。
隻要有學習的心，即使是後來者也能成功，我個人的經曆就是最好的例子。我最早不懂零售，但是我懂消費。
我從製造業到零售以後的第一個想法就是注重消費者、員工心態以及供應商，著重去了解廠家想要什麼。
我大學畢業進入日用品製造企業，既然我一個後來者都能做好，那為什麼先行者不能做出改變呢？關鍵還是在於要敢於放下過往經驗。
浪潮新消費：對這些人來說，他會覺得自己就是靠這個成功並且活下來的，如果要讓他們放棄經驗重新積累，可能反而會喪失自信。
張晟：這件事的確很矛盾，需要經營者有足夠的勇氣，但在勇氣之前，一定要有足夠的辨別能力。
但是如果到了已經快要淹死的程度，再靠自己的過往經驗“亂撲騰”，肯定是做不好的，這時候就隻能聽救你的人的建議了。
浪潮新消費：幾(ji)年(nian)前(qian)整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)對(dui)便(bian)利(li)店(dian)期(qi)待(dai)頗(po)高(gao)，也(ye)有(you)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)通(tong)過(guo)融(rong)資(zi)等(deng)途(tu)徑(jing)獲(huo)取(qu)了(le)很(hen)多(duo)資(zi)源(yuan)，但(dan)這(zhe)兩(liang)年(nian)好(hao)像(xiang)並(bing)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)新(xin)的(de)亮(liang)點(dian)出(chu)現(xian)，你(ni)怎(zen)麼(me)看(kan)待(dai)這(zhe)幾(ji)年(nian)行(xing)業(ye)的(de)走(zou)向(xiang)？
張晟：首先，行業內這幾年雖然融了不少錢，但是沒用對地方。
其次，今天的零售業正麵臨人才斷層，部分原因是年輕人認為行業薪資不高，更喜歡追求那些高大上的行業，優秀人才難以留存。
但人才稀缺的地方，往往隱藏著真正的機會，這些行業中，屬於年輕人的機會更多，在人才豐富的行業，成長空間反而有限。
我進入零售行業時，朋友們勸了我很多次，但我相信一個道理，做好一件容易的事是理所當然，而把難事做成了，別人會認為你了不起；即便失敗，也更容易得到原諒和翻身的機會。
比(bi)如(ru)好(hao)特(te)賣(mai)的(de)創(chuang)始(shi)團(tuan)隊(dui)很(hen)年(nian)輕(qing)，也(ye)沒(mei)有(you)太(tai)多(duo)零(ling)售(shou)經(jing)驗(yan)，現(xian)在(zai)做(zuo)得(de)也(ye)很(hen)好(hao)，當(dang)然(ran)，雖(sui)然(ran)他(ta)們(men)不(bu)是(shi)傳(chuan)統(tong)的(de)零(ling)售(shou)思(si)維(wei)，但(dan)零(ling)售(shou)業(ye)也(ye)有(you)自(zi)己(ji)的(de)獨(du)特(te)之(zhi)處(chu)，不(bu)能(neng)完(wan)全(quan)否(fou)定(ding)。
互聯網思維強調快速迭代和試錯，這本身沒錯，但在零售業，尤其是加盟模式下，不能讓加盟商成為你試錯獻身的“先烈”，任何的迭代都必須經過深思熟慮。
加盟商不能陪你一起試錯，因此推出新項目、新係統或新內容時，必須盡可能考慮周全，準備好應對問題的策略。
可以說互聯網更激進，而傳統零售更中庸，但今天的零售不變是不行的，隻是變革前必須想清楚，不能輕易動了別人的奶酪。一個反例就是很多人一拍腦袋就想搞“裸價”，但卻沒有想過自己的供應商能不能接受。
浪潮新消費：今jin天tian很hen多duo零ling售shou企qi業ye都dou在zai向xiang上shang遊you擴kuo展zhan，發fa展zhan自zi有you品pin牌pai。相xiang比bi以yi前qian的de采cai購gou模mo式shi，想xiang做zuo好hao自zi有you品pin牌pai應ying該gai從cong哪na方fang麵mian入ru手shou？怎zen麼me實shi現xian長chang期qi利li益yi的de最zui大da化hua？
張晟：首先，要建立一個獨立於現有機構的自有品牌研發策劃組織，新組織的考評機製、思維方式、財務流程和交易方式都需要徹底革新。
設(she)立(li)新(xin)的(de)考(kao)評(ping)機(ji)製(zhi)目(mu)的(de)是(shi)要(yao)激(ji)發(fa)員(yuan)工(gong)的(de)熱(re)情(qing)，還(hai)要(yao)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)容(rong)錯(cuo)空(kong)間(jian)。同(tong)時(shi)，自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)核(he)心(xin)團(tuan)隊(dui)必(bi)須(xu)要(yao)從(cong)傳(chuan)統(tong)思(si)維(wei)中(zhong)脫(tuo)離(li)出(chu)來(lai)，最(zui)終(zhong)需(xu)要(yao)解(jie)決(jue)好(hao)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)之(zhi)間(jian)的(de)信(xin)任(ren)問(wen)題(ti)。
這樣的機製調整可能會遭到人事部門的反對，但作為老板，必須有足夠的決心和信心去推動這些變革。
但要搞清楚一件事，自有品牌不是萬能藥，因為追求極致的自有品牌意味著犧牲規模。
今jin天tian自zi有you品pin牌pai的de終zhong極ji目mu標biao在zai於yu差cha異yi化hua。打da個ge比bi方fang來lai說shuo，自zi有you品pin牌pai可ke以yi是shi味wei精jing，但dan不bu是shi鹽yan，它ta不bu會hui帶dai來lai巨ju大da的de增zeng量liang，但dan可ke以yi增zeng強qiang消xiao費fei者zhe和he你ni之zhi間jian的de黏nian性xing。
suoyizuohaoziyoupinpaidechayihuashiguanjian，danzuochayihuashi，yedexiangmingbaiweishenmedapinpaibuzhemezuo？yinweidapinpaimianxiangdeshiquanguonaizhiquanqiushichang，ernikenengzhizhenduitedingquyu。
當你想拓展到全國市場時，你對其他市場的了解是否有大品牌那樣深入？
如果迎合其他市場，那你的產品就和大品牌沒區別了，因此最終的策略就是自有品牌、大牌定製和大牌流通貨的組合。
浪潮新消費：除了自有品牌的擴展，今天很多零售企業也在自己做工廠。目前零售商、供應鏈、品牌之間的關係可能有些重疊，你認為未來他們的價值分工會是怎樣的？
張晟：從製造商的角度看，全球食品加工技術在迅速發展，如果是自有工廠，一旦技術落後了就很麻煩。
我(wo)以(yi)前(qian)在(zai)製(zhi)造(zao)業(ye)待(dai)過(guo)，當(dang)時(shi)的(de)老(lao)板(ban)告(gao)訴(su)我(wo)，要(yao)在(zai)製(zhi)造(zao)業(ye)超(chao)越(yue)對(dui)手(shou)，不(bu)能(neng)隻(zhi)靠(kao)小(xiao)修(xiu)小(xiao)改(gai)，必(bi)須(xu)擁(yong)有(you)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)三(san)五(wu)年(nian)內(nei)無(wu)法(fa)超(chao)越(yue)的(de)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)，這(zhe)樣(yang)才(cai)能(neng)保(bao)持(chi)長(chang)期(qi)的(de)利(li)潤(run)和(he)發(fa)展(zhan)。
因為新設備、新技術一旦做出來，競爭對手往往不願放棄舊設備，這種猶豫不決就會導致落後，最終被淘汰。
就像為了喝牛奶不必自己養牛一樣，零售商也不一定要自己建廠，隻要把最核心的研發捏在自己手裏就可以了。
但為什麼還有很多企業想自建工廠？核心原因在於管不住供應商，既不能讓供應商信任自己，又無法提供相應的指導能力。
所以今天的零售商應該專注把研發等核心能力做好，把錢和精力投在軟件和人才上，而不是硬件。
浪潮新消費：擁yong有you這zhe些xie軟ruan性xing條tiao件jian後hou，一yi家jia優you秀xiu的de零ling售shou商shang最zui終zhong應ying該gai跟gen供gong應ying鏈lian形xing成cheng什shen麼me樣yang的de長chang期qi關guan係xi？以yi前qian二er者zhe之zhi間jian可ke能neng存cun在zai不bu信xin任ren，該gai如ru何he去qu修xiu正zheng這zhe個ge問wen題ti？
張晟：首先是平等，因為大家是合作關係，而非簡單的供需關係。其次是信任，而且必須是雙向的。
此外，雙方都應尊重彼此的知識產權，而在交易過程中，也要製定公平的價格和結款條件。
最後，這種合作關係必須是長期的，如果沒有長期合作，信任和供貨穩定性也就無從談起。
我之前寫的書裏提到過一個事實，許多日本企業到了中國以後沒做好，因為他們隻是抱著嚐試而非深耕的心態，而成功的企業往往需要有長期紮根的心態。
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