文：弓羿

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

不久前，名創優品以63億收購永輝超市29.4%股權，成為其第一大股東，引發行業震動。

這像是零售業沉寂已久後的一聲驚雷，讓我們看到除了胖東來、山姆
、Costco等行業星火之外


，傳統零售探索的另一種可能。

葉國富在最近的分享中提到，要做未來世界級的零售巨頭

，一定是融合“必選+可選消費”，沒有勇氣，何來運氣。而寧高寧在對此事件的評論中也談到，勝負不在交易本身，關鍵在於企業家能否看準其中機會，並給自己開辟新的戰場。

但(dan)除(chu)卻(que)企(qi)業(ye)家(jia)敢(gan)為(wei)人(ren)先(xian)的(de)精(jing)神(shen)
，如(ru)何(he)更(geng)深(shen)一(yi)步(bu)理(li)解(jie)行(xing)業(ye)整(zheng)合(he)背(bei)後(hou)所(suo)需(xu)要(yao)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)匹(pi)配(pei)
，人(ren)才(cai)資(zi)源(yuan)儲(chu)備(bei)，核(he)心(xin)能(neng)力(li)建(jian)設(she)，怎(zen)樣(yang)去(qu)麵(mian)對(dui)這(zhe)裏(li)麵(mian)的(de)階(jie)段(duan)性(xing)規(gui)律(lv)和(he)種(zhong)種(zhong)非(fei)預(yu)期(qi)難(nan)題(ti)，闖(chuang)出(chu)一(yi)條(tiao)屬(shu)於(yu)自(zi)己(ji)的(de)道(dao)路(lu)？

其實對於複雜的行業並購來說，交易隻是開始，往後曠日持久的磨合才是真正的考驗，好的結果更需要長期正向的化學反應。不管是日本90年代末進行的大量收並購，還是類似阿裏收購高鑫零售
，安踏收購始祖鳥母公司等，都給了我們深刻的曆史教訓和未來思考。

羅森中國副董事長張晟

圍繞此，近日浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，也是眾多零售創新戰略的製定者，對於零售企業產品開發
、精細化管理、跨區域經營都有著獨到的實踐見解。

在收購前
，“需要提前做好人才儲備，沒有合適的人才，戰略再好也難以執行。”在收購過程中，“價值觀的碰撞是關鍵，足夠的耐心是成功收購的必要條件。”在傳統零售被收購後，“首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商信任上，這才是最重要的。”張晟在訪談中，抽絲剝繭地為我們提供了深層視野。

當下，以名創收購永輝做為重要標誌事件，消費行業的並購整合正在進入加速期，也許沒有針對每家企業的標準路徑，就像張晟說的“零售沒有最適合的版本，在中國無法再創山姆和胖東來”，但他的這些底層思考
、建議，足以給到大家深度的參考借鑒，盡量少一些理想化的大開大合，更多一些務實的準備和堅守。

浪潮新消費：不久前，名創優品宣布以63億人民幣收購永輝超市29.4%的股權，成為永輝超市第一大股東，從2017年新零售興起，到今年行業格局發生巨大變化

，其中電商平台線下布局貌似收縮了很多，而線下新巨頭卻扮演起兼並整合的角色。

你認為零售行業的格局發生了哪些重大轉變，類似收購成功與否將取決於什麼因素
？

張晟：收(shou)購(gou)與(yu)合(he)並(bing)的(de)成(cheng)敗(bai)，往(wang)往(wang)最(zui)容(rong)易(yi)被(bei)忽(hu)視(shi)的(de)是(shi)價(jia)值(zhi)觀(guan)的(de)契(qi)合(he)。國(guo)內(nei)無(wu)論(lun)是(shi)新(xin)零(ling)售(shou)還(hai)是(shi)傳(chuan)統(tong)電(dian)商(shang)，都(dou)是(shi)在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)迅(xun)速(su)崛(jue)起(qi)的(de)，這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)能(neng)發(fa)展(zhan)到(dao)今(jin)天(tian)規(gui)模(mo)，關(guan)鍵(jian)在(zai)於(yu)都(dou)有(you)各(ge)自(zi)獨(du)特(te)的(de)團(tuan)隊(dui)價(jia)值(zhi)觀(guan)。

因(yin)此(ci)在(zai)收(shou)購(gou)過(guo)程(cheng)中(zhong)，價(jia)值(zhi)觀(guan)的(de)碰(peng)撞(zhuang)是(shi)關(guan)鍵(jian)，耐(nai)心(xin)是(shi)成(cheng)功(gong)收(shou)購(gou)的(de)必(bi)要(yao)條(tiao)件(jian)
，如(ru)果(guo)收(shou)購(gou)雙(shuang)方(fang)有(you)共(gong)同(tong)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)且(qie)能(neng)力(li)匹(pi)配(pei)，短(duan)時(shi)間(jian)就(jiu)能(neng)帶(dai)來(lai)業(ye)績(ji)。從(cong)三(san)個(ge)角(jiao)度(du)理(li)解(jie)：

第di一yi，很hen多duo企qi業ye在zai收shou購gou初chu期qi往wang往wang忽hu視shi價jia值zhi觀guan的de碰peng撞zhuang，收shou購gou方fang對dui被bei收shou購gou方fang的de理li解jie不bu足zu，其qi實shi對dui收shou購gou雙shuang方fang來lai說shuo
，價jia值zhi觀guan的de理li解jie與yu認ren同tong是shi成cheng功gong的de第di一yi基ji礎chu。

如ru果guo做zuo不bu到dao這zhe點dian

，最zui終zhong的de結jie果guo一yi定ding不bu會hui理li想xiang
，而er互hu聯lian網wang和he傳chuan統tong零ling售shou在zai價jia值zhi觀guan和he人ren員yuan匹pi配pei上shang存cun在zai很hen大da差cha異yi
，這zhe也ye是shi過guo去qu幾ji年nian零ling售shou業ye並bing購gou出chu現xian挫cuo敗bai的de主zhu要yao原yuan因yin。

第二，能力也是關鍵
，收購方是否有足夠的能力賦能被收購方？傳統零售近年來的確遇到一些瓶頸，但不能隻看行業的缺點。

舉個例子
，中國足球2002年能走出去
，也正是因為教練米盧看到了中國足球的優勢——身高，這和收購的邏輯很像，要懂得發揮對方的強項。

如(ru)果(guo)隻(zhi)看(kan)到(dao)對(dui)方(fang)的(de)缺(que)點(dian)


，自(zi)然(ran)會(hui)想(xiang)改(gai)變(bian)
，很(hen)多(duo)收(shou)購(gou)方(fang)專(zhuan)注(zhu)於(yu)補(bu)短(duan)板(ban)，但(dan)這(zhe)並(bing)非(fei)易(yi)事(shi)，因(yin)為(wei)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)的(de)短(duan)板(ban)可(ke)能(neng)是(shi)天(tian)生(sheng)的(de)，並(bing)不(bu)是(shi)在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)就(jiu)能(neng)補(bu)得(de)出(chu)來(lai)的(de)。

disan，kuaxingyeshougoushi
，shougoufangdenenglishifoushiyongyubeishougoufang，yeshiyigexuyaokaolvdewenti，shougoufangyongyoudenengli
，fangzaibeishougouqiyeshangfanerkenengshuitubufu。

收購雙方的磨合時間過短
，相互理解不足
，往往是收購不成功的原因。

浪潮新消費：過去那波新零售浪潮中，電商平台收購零售企業的結果不甚理想，在你看來有哪些顯性的教訓
？曆史上又有什麼可以借鑒的案例？

張晟：打da個ge比bi方fang，在zai救jiu一yi個ge溺ni水shui的de人ren前qian，必bi須xu先xian問wen自zi己ji是shi否fou有you能neng力li施shi救jiu
，而er不bu是shi盲mang目mu行xing動dong。此ci外wai，如ru果guo被bei救jiu者zhe掙zheng紮zha

，而er你ni自zi身shen能neng力li不bu足zu，結jie果guo就jiu是shi兩liang人ren都dou陷xian入ru危wei險xian。這zhe就jiu是shi價jia值zhi衝chong突tu的de表biao現xian
，被bei救jiu者zhe往wang往wang堅jian信xin自zi己ji的de價jia值zhi觀guan
，自zi然ran會hui容rong易yi反fan抗kang。

以聯想收購IBM為例，如果隻是作為財務投資者
，那麼資源共享、人才共享等計劃就很難實現。

但如果想徹底改變，就必須有足夠耐心。日本銀行業在90年代末進行了大量的兼並收購
，從計劃到實施通常需要10-15年時間。

今天我們是否有這樣的耐心
？現在大家希望的是今天收購
，明天就看到結果。

如果作為財務投資者，可以尊重對方按照原有的價值觀經營，但(dan)如(ru)果(guo)被(bei)收(shou)購(gou)方(fang)的(de)經(jing)營(ying)管(guan)理(li)出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)，繼(ji)續(xu)讓(rang)其(qi)自(zi)行(xing)經(jing)營(ying)顯(xian)然(ran)無(wu)法(fa)取(qu)得(de)好(hao)的(de)結(jie)果(guo)
，如(ru)果(guo)加(jia)以(yi)幹(gan)預(yu)
，又(you)需(xu)要(yao)重(zhong)新(xin)磨(mo)合(he)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)巨(ju)大(da)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。

比如沃爾瑪收購好又多就是中國零售並購的典型案例，收購完成後，最終的消化整合花了好幾年時間。

因此無論是國內還是國外
，成功的收購都需要足夠的時間和耐心。

浪潮新消費：mingchuangzaishougoushiyeguofutichu
，mingchuangbenshenshikexuanxingxiaofei，eryonghuishibixuanxingxiaofei，erzhekeyihuxiangbuchongbankuai，kuosandaogengdaderenqun。nizenmekandaizhezhongguandian？

張晟：從戰略上看並沒有錯，但兼並收購的問題往往出在戰術層麵。

diyi，shougoufangpaiqiandaobeishougoufangderenyuanshifounenggourongruxinhuanjing，ruguozhitingcongpaiqianfangdemingling，yuyuanyoutuanduidechongtuzaisuonanmian，bijingbunengyiyezhijiantihuansuoyouren。

第二

，如果派遣的人能夠理解、認同並尊重原有企業的價值觀
，並在此基礎上逐步改變，那收購方是否又有足夠的耐心和信任就成了關鍵。

比如阿裏2017年收購大潤發，真正顯現出結果也花了5、6年時間。

yuanyinzaiyu，yuanbenqingchuzhidaozijiyounenglideren

，yidankuajie，kenengjiubuzhidaozijizaixinlingyushifouhaiyouzugoudenengli
，erbuzhidaozijimeinenglideren，zuizhongdailaidejieguoyehuihenkepa。

被收購方也存在兩種情況：一是清楚自己沒能力
，二是不清楚自己有能力。今天的零售業實際上還存在很多機會點，這些都需要收購方的發掘和鼓勵。

最差的情況是雙方都不清楚自己沒能力，這樣的收購結果往往不盡人意。所以正確的選擇和自我認知在很大程度上決定了最終的結果。就像婚姻中的“七年之癢”，長時間的磨合後，如果雙方無法繼續適應
，就可能走向分手。

浪潮新消費：因(yin)為(wei)線(xian)上(shang)紅(hong)利(li)的(de)消(xiao)退(tui)，線(xian)下(xia)機(ji)會(hui)的(de)抬(tai)頭(tou)，以(yi)及(ji)當(dang)前(qian)環(huan)境(jing)下(xia)零(ling)售(shou)資(zi)產(chan)比(bi)較(jiao)低(di)價(jia)，大(da)家(jia)認(ren)為(wei)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)整(zheng)合(he)即(ji)將(jiang)迎(ying)來(lai)窗(chuang)口(kou)期(qi)
，未(wei)來(lai)會(hui)產(chan)生(sheng)更(geng)具(ju)代(dai)表(biao)性(xing)的(de)行(xing)業(ye)龍(long)頭(tou)。

但這個過程可能是非常痛苦和複雜的，不會馬上就進入到新的階段，如何看待這一進程和不同階段將麵對的問題？

張晟：兼並收購可以分為三個階段，最初是資本擴張，資源共享有限，接著是技術共享，但常因客群差異而麵臨獲客成本高昂的問題。

最後是針對同一客戶群體的兼並，比如名創優品和永輝，他們的客戶群體是否真正重疊
？這是個值得深思的問題。

比如瑪氏收購品客薯片，看似技術不同，但客群和銷售渠道是一樣的。

另外，收購相應的人員儲備也非常重要
，他們需要得到雙方的信任。很多歐美企業在八九十年代進入中國市場時
，已經提前做好了人才儲備，今天也能看到很多中國人在歐美企業裏擔任高管。

而很多日本企業在進入中國市場時，就因為沒做好人才儲備


，遇到很多困難。

所(suo)以(yi)戰(zhan)略(lve)層(ceng)麵(mian)的(de)想(xiang)法(fa)最(zui)終(zhong)需(xu)要(yao)戰(zhan)術(shu)層(ceng)麵(mian)的(de)人(ren)才(cai)來(lai)實(shi)現(xian)，沒(mei)有(you)合(he)適(shi)的(de)人(ren)才(cai)
，戰(zhan)略(lve)再(zai)好(hao)也(ye)難(nan)以(yi)執(zhi)行(xing)，這(zhe)是(shi)今(jin)天(tian)零(ling)售(shou)業(ye)整(zheng)合(he)能(neng)否(fou)順(shun)利(li)進(jin)行(xing)需(xu)要(yao)思(si)考(kao)的(de)問(wen)題(ti)。

浪潮新消費：名創收購永輝後，胖東來隨即宣布停止對新的企業進行幫扶
，於東來表示“再調改企業，一個也不幫了”。

有人說胖東來是被利用了
，也有人說幫扶行動給胖東來自身沒有帶來收益。你怎麼看待胖東來的舉動？

張晟：zhiyuweishenmezaixianzaizhegeshijiandianxuanbutingzhibangfu，kenengzhishiqiaohe
，congpangguanzheshijiaokan，kenenghaiyouqitayinsuzaiqizuoyong，yexuzaishougouwanchenghou，pangdonglaiderencaichubeihenengli，queshibuzuyigaibianguimopangdadeyonghui。

但dan這zhe並bing不bu是shi說shuo完wan全quan放fang棄qi了le
，可ke以yi說shuo是shi急ji流liu勇yong退tui，或huo是shi識shi時shi務wu者zhe為wei俊jun傑jie
，因yin為wei胖pang東dong來lai的de於yu總zong很hen清qing楚chu自zi己ji的de能neng力li範fan圍wei
，如ru果guo無wu法fa改gai變bian，那na不bu如ru在zai名ming創chuang收shou購gou完wan成cheng後hou及ji時shi停ting下xia來lai。

中國的市場非常複雜，當胖東來走出中原地區，其原有的經營策略和人才視野是否能與沿海地區相匹配，是一個值得深思的問題。

浪潮新消費：名創收購永輝後
，會走胖東來路線

，還是再造一個中國版的山姆？你覺得哪個版本會更合適？

張晟：我一直有個觀點，零售沒有最合適的“版本”
，中國不能簡單複製美國、歐洲、日ri本ben或huo中zhong國guo台tai灣wan的de模mo式shi
，因yin為wei中zhong國guo市shi場chang的de複fu雜za性xing是shi獨du一yi無wu二er的de。但dan我wo們men的de零ling售shou業ye似si乎hu總zong在zai學xue習xi他ta人ren
，缺que少shao自zi主zhu創chuang新xin，比bi如ru便bian利li店dian學xue的de就jiu是shi日ri本ben。

但其實每個城市的發展都有其獨特性。胖東來之所以更多地在中原地區幫扶，而沒有擴展到沿海或東北、西北地區，是因為每個地區策略
、打法形成都需要時間，許多做法必須升華到理論層麵
，才能變成“神似”而非“形似”。

浪潮新消費：今天的零售企業如果要走出一條自己的路，需要注意什麼、強化什麼？

張晟：首先是要有足夠耐心，這也是我由衷尊重胖東來的一個很大原因

，他們這麼多年耐心深耕河南，在盲目追求規模的當今尤為難能可貴。

此外，也能看到永輝在福建和重慶表現不錯，但一到上海、北京就開始痛苦，關鍵就在於，跨區域經營時，整體環境、氣候、人群的變化，使得原本的能力不再確定，這才是大問題所在。

說shuo到dao底di零ling售shou業ye是shi需xu要yao精jing耕geng細xi作zuo的de
，日ri本ben零ling售shou業ye曆li經jing多duo年nian發fa展zhan
，真zhen正zheng能neng跨kua區qu域yu大da幅fu擴kuo張zhang的de，大da概gai也ye隻zhi有you永yong旺wang，連lian伊yi藤teng洋yang華hua堂tang最zui近jin也ye在zai收shou縮suo
，說shuo明ming跨kua區qu域yu經jing營ying並bing不bu是shi一yi件jian容rong易yi的de事shi。

浪潮新消費：之前你負責羅森時，十幾年中獲得了巨大增長，這些增長模式對今天的零售企業有什麼啟發，應該怎麼選擇更適合的成長路徑？

張晟：核心在於我常提的“經營三精”：產品精致化、管理精細化
、營銷精準化。

首先

，產品精致化方麵，日本的研發值得我們學習。許多零售業者赴日學習


，但產品的精致化並不是簡簡單單就能學會的，因為觸動日本消費者的產品設計
，未必能打動中國消費者。

同樣
，上海消費者的喜好
，未必能複製到華北
、東北和西南。因此，產品的精致化必須去繁就簡，寶潔前總裁說“simple is best”，也就是學習產品精致化時，也要融入自己的創意和應用，才能形成良性循環。

其次
，管理精細化，日本和中國台灣在這方麵做得比較好，但過度精細化可能導致成本無限上升。所以必須簡化流程，因地製宜，才能提高效率。

最後
，營銷精準化。這一點沒有固定模式可學
，隻能掌握原則、原理和理論，因為每個市場的目標客群都不同，像胖東來和山姆的客群就不一樣
，必須在找到自己的客群後，再進行精準定位。

從營銷精準化的角度看
，名創和永輝的組合可能不太符合這一原理。

浪潮新消費：你剛才說產品精致化要去繁就簡，“簡”的話為什麼就變好了？正常邏輯是要服務更多人群的更多偏好
，如何在簡化的過程去實現它的目標？

張晟：很hen多duo時shi候hou我wo們men給gei產chan品pin添tian加jia了le不bu必bi要yao的de功gong能neng，這zhe實shi際ji上shang增zeng加jia了le成cheng本ben。以yi智zhi能neng手shou機ji為wei例li，不bu同tong年nian齡ling段duan的de用yong戶hu對dui手shou機ji功gong能neng的de需xu求qiu大da不bu相xiang同tong
，年nian輕qing人ren喜xi歡huan嚐chang試shi各ge種zhong新xin功gong能neng
，而er中zhong老lao年nian人ren可ke能neng隻zhi需xu要yao基ji本ben的de通tong話hua和he信xin息xi功gong能neng。

他們認為高端手機價格貴
，往往是因為他們不需要那些額外的功能。

因此，了解目標消費者群體的需求，為他們保留必需的功能，去除那些不必要的，這樣才能提供更合理的價格。

像日本在過去幾十年裏技術發展迅速，但其中有些技術就是不必要的
，比如90年代的高清電視，色彩過於鮮豔，超出了當時輸出設備和人眼的識別能力
，最終被數字電視取代。

即使是iPhone，也ye會hui推tui出chu不bu同tong版ban本ben的de產chan品pin，以yi滿man足zu不bu同tong消xiao費fei者zhe的de需xu求qiu
，因yin此ci企qi業ye做zuo產chan品pin一yi定ding要yao以yi消xiao費fei者zhe為wei中zhong心xin
，但dan前qian提ti是shi要yao搞gao清qing楚chu你ni的de消xiao費fei者zhe到dao底di是shi誰shui。

以盒馬鮮生為例，最初盒馬的店麵裝修標準非常高，但如今最成功的反而是盒馬NB模式。盡管高檔裝修可以給人帶來舒適感，但清潔和適度的服務才是消費者始終關注的重點，盒馬NB模式的成功
，在於它回歸了零售的本質——產品。

浪潮新消費：今年的大賣場和商超發展都不是特別順利，大潤發傳聞將被出售，步步高被申請破產審查
，永輝也被名創收購。

今天傳統商超所麵臨的低毛利、低客流、低日商等困局
，你認為要靠什麼樣的方法去自救或者改變？

張晟：除了大潤發之外的中國傳統大賣場，在今天都麵臨一個問題：都想求變，但好像都是在盲目地“亂變”、“瞎變”，這樣做的風險很大
，會導致資金不斷流失
，一旦資金耗盡，企業將無法繼續變革，最終就可能被收購。

大da潤run發fa的de情qing況kuang有you所suo不bu同tong，它ta麵mian臨lin的de是shi互hu聯lian網wang與yu線xian下xia零ling售shou能neng否fou真zhen正zheng融rong合he的de問wen題ti，這zhe涉she及ji到dao雙shuang方fang理li念nian和he方fang法fa的de整zheng合he，目mu前qian我wo們men還hai未wei能neng見jian證zheng這zhe一yi點dian。

至於盒馬，取得了一定的成績
，但也經曆了很多波折。現在盒馬NB模式似乎找到了正確的方向，類似於日本的業務超市。

然而這裏又出現了新的問題：一是如果完全直營，小業態是否有未來；二是盒馬鮮生是否具備加盟的基因
，這關係到其未來能否快速擴張。

關於加盟，核心症結在於盒馬鮮生是否擁有相應的基因和人才。

同時，從阿裏的戰略角度看，線上線下融合的道路還需探索多久、未來是否行得通，還需要我們進一步去見證。

浪潮新消費：所以傳統大賣場、商超最有希望的變革出路在哪裏？

張晟：首先，大方向是非常明確的，也是我經常提到的自有品牌、買手製和極致供應商管理這三點
，但這些不是一蹴而就的，因為這些和企業的商譽關係很大。

過去中國傳統零售業常常擠壓供應商，對自身的商譽造成了一定損害，在今天做自有品牌和極致供應鏈的時候就受到了影響。

雖然方向明確，但如何快速提升商譽
，贏得供應商的信任，做好這一點還需要時間。這樣的角色轉換並不容易
，尤其是買手製的自有品牌采購，要從以往的高高在上走下來，放下身段與供應商平等協商。

這個過程中心態的調整是第一位
，即使老板有這樣的心態
，但員工未必，也需要形成思想的統一。

所以如果一家傳統零售企業被收購或投資
，首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商的信任上，這才是最重要的。

像xiang日ri本ben的de零ling售shou業ye
，並bing沒mei有you像xiang我wo們men這zhe樣yang擠ji壓ya供gong應ying商shang
，大da家jia的de關guan係xi也ye處chu在zai更geng健jian康kang的de狀zhuang態tai。以yi前qian伊yi藤teng洋yang華hua堂tang的de總zong經jing理li每mei次ci來lai上shang海hai都dou會hui特te意yi拜bai訪fang我wo（我當時是一家日用品製造企業的全國營銷總負責人），而且他們也一直保持著這種低姿態。

我(wo)剛(gang)到(dao)羅(luo)森(sen)時(shi)，非(fei)常(chang)感(gan)激(ji)前(qian)任(ren)們(men)在(zai)供(gong)應(ying)商(shang)那(na)裏(li)積(ji)累(lei)下(xia)來(lai)的(de)好(hao)口(kou)碑(bei)
，我(wo)自(zi)己(ji)也(ye)花(hua)了(le)三(san)年(nian)時(shi)間(jian)拜(bai)訪(fang)了(le)大(da)約(yue)三(san)分(fen)之(zhi)一(yi)的(de)大(da)供(gong)應(ying)商(shang)，建(jian)立(li)起(qi)信(xin)任(ren)，因(yin)為(wei)雖(sui)然(ran)不(bu)拖(tuo)欠(qian)貨(huo)款(kuan)，但(dan)采(cai)購(gou)量(liang)不(bu)上(shang)升(sheng)，也(ye)會(hui)導(dao)致(zhi)信(xin)任(ren)流(liu)失(shi)。

另外，提高員工的信任度也很關鍵，當dang員yuan工gong認ren為wei公gong司si發fa展zhan不bu及ji預yu期qi時shi，最zui簡jian單dan的de解jie決jue辦ban法fa是shi裁cai員yuan，但dan我wo沒mei有you這zhe麼me做zuo，反fan而er是shi通tong過guo擴kuo大da規gui模mo來lai降jiang低di人ren員yuan成cheng本ben在zai公gong司si費fei用yong中zhong的de占zhan比bi。

最後
，恢複消費者信譽也非常重要，必須從門店的整潔、服務和產品這種細節做起，當然這個過程也會非常緩慢。

浪潮新消費：這個過程中會不會利潤下降，或者非常難適應
？

張晟：改革時如果不進行業務流程重組和流程再造，成本一定會大幅度上升，這種情況下關鍵在於如何做好結構性改造。

比如我曾提出的大店長製，這種模式下，一個店長可以管理3-5家店，這樣既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。

這樣的改造並沒有統一的範式，而是要在足夠了解自身企業的條件下，找到既能減少成本又能增加效益的方法。

另外，還要在改革過程中獲取新老股東的信任，具體包括四個方麵：

yishixiaofeizhemanyidu，ershigongyingshangmanyidu
，zheliangxiangruguotouqianjinqu
，duanqineijiunengkandaoxiaoguo
，dannanmianhuiranggudongjiaodeqiyekaixiaotaida，ergudongduinizijinshiyongdexinrendujiushiqizhongdedisandian。

第四是保持經營現金流為正，企業在發展，投資現金流可以為負，但經營現金流一定要為正
，這樣才能讓別人願意投資你。

當初我通過整合流程和標準化
，將門店裝修期從100天縮短到30天，就省下了70天的租金
，但裝修成本可能會上升，這時要想清楚，規模擴大後，成本會下降
，同時省下的70天可以帶來更多生意
，如果經營得當，現金流一定是更健康的。

這zhe一yi切qie都dou基ji於yu產chan品pin精jing致zhi化hua和he管guan理li精jing細xi化hua的de平ping衡heng，找zhao到dao適shi合he自zi己ji企qi業ye的de平ping衡heng點dian
，才cai能neng提ti升sheng競jing爭zheng力li，最zui終zhong達da到dao提ti升sheng消xiao費fei者zhe和he供gong應ying商shang信xin任ren度du以yi及ji股gu東dong滿man意yi度du的de目mu標biao。

浪潮新消費：產品精致化和管理精細化的平衡是在不斷變化的

，實際情況中應該怎麼找準這個平衡點

？

張晟：核心是要找準客群
、精確理解市場的變化和發展方向
，具體分為兩個部分：

第一，定期的市場調研是必須做的，但dan不bu僅jin僅jin是shi委wei托tuo給gei調tiao研yan公gong司si就jiu可ke以yi了le，作zuo為wei企qi業ye管guan理li者zhe，一yi定ding要yao自zi己ji參can與yu到dao問wen卷juan設she計ji裏li去qu
，因yin為wei每mei年nian你ni關guan注zhu的de焦jiao點dian和he消xiao費fei者zhe的de想xiang法fa都dou是shi不bu斷duan變bian化hua的de。

而(er)且(qie)即(ji)使(shi)是(shi)同(tong)樣(yang)的(de)問(wen)題(ti)，如(ru)果(guo)采(cai)取(qu)的(de)提(ti)問(wen)方(fang)式(shi)不(bu)同(tong)，也(ye)會(hui)得(de)到(dao)截(jie)然(ran)不(bu)同(tong)的(de)結(jie)果(guo)。隻(zhi)有(you)沉(chen)下(xia)心(xin)來(lai)自(zi)己(ji)進(jin)去(qu)參(can)與(yu)，才(cai)能(neng)敏(min)銳(rui)地(di)感(gan)受(shou)到(dao)市(shi)場(chang)的(de)變(bian)化(hua)。

第二，管理層和經營層需要深入一線

，但這不僅是為了走訪
，更重要的是在走一線後能提出共性問題
，並集中解決
，這樣才能提升效率。

當dang然ran
，投tou資zi人ren的de耐nai心xin是shi有you限xian的de，所suo以yi我wo常chang說shuo，思si考kao時shi要yao慢man一yi些xie
，而er行xing動dong時shi要yao快kuai一yi些xie
，當dang遇yu到dao難nan以yi解jie決jue的de問wen題ti時shi，反fan饋kui也ye要yao更geng及ji時shi，這zhe樣yang才cai能neng更geng好hao地di找zhao準zhun精jing細xi與yu效xiao率lv之zhi間jian的de平ping衡heng點dian。