文：李偉
來源：湧流商業（ID：Tide-Finance）
“我們的財務業績非常令人失望，顯然，我們需要從根本上改變戰略來贏回客戶、恢複增長。我們必須找回星巴克一直以來與眾不同的地方。”
“一(yi)間(jian)溫(wen)馨(xin)的(de)咖(ka)啡(fei)館(guan)，人(ren)們(men)在(zai)這(zhe)裏(li)聚(ju)集(ji)，熟(shu)練(lian)的(de)咖(ka)啡(fei)師(shi)手(shou)工(gong)製(zhi)作(zuo)最(zui)好(hao)的(de)咖(ka)啡(fei)。無(wu)論(lun)消(xiao)費(fei)環(huan)境(jing)如(ru)何(he)，我(wo)們(men)都(dou)必(bi)須(xu)盡(jin)最(zui)大(da)努(nu)力(li)取(qu)得(de)成(cheng)功(gong)。而(er)現(xian)在(zai)，盡(jin)管(guan)我(wo)們(men)穿(chuan)著(zhe)綠(lv)圍(wei)裙(qun)的(de)夥(huo)伴(ban)付(fu)出(chu)了(le)辛(xin)勤(qin)努(nu)力(li)，但(dan)我(wo)們(men)並(bing)不(bu)總(zong)是(shi)處(chu)於(yu)最(zui)佳(jia)狀(zhuang)態(tai)。”
當地時間10月30日，上任50多天後，星巴克CEO布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）首次向投資者“述職”。他用一小時的時間，檢討糟糕的經營數據、消費體驗，並公布了一係列革新措施。
尼科爾需要把星巴克從泥潭中拉出來：截至9月底止的第四財季，公司營收90.7億美元，同比下降3.2%；股東應占利潤9.093億美元，同比下降25.5%。
全球同店銷售額下滑7%，中國及美國兩大市場都在放緩，美國市場下滑6%，中國市場下滑14%。這差不多是公司在疫情之後最差的狀態了。
同店銷售額追蹤的是營業13個月以上的門店，且不包括彙率波動，是衡量餐廳經營的重要指標。
星巴克這一指標已經連續三個季度下滑了，顧客抱怨價格太高、等待時間太長，公司在今年兩次下調了銷售預期。
尼科爾是星巴克從餐飲連鎖集團Chipotle挖來的CEO，以最高1.1億美元的天價薪酬包，來解決前任CEO在一年半裏沒能解決的種種難題。
01
來龍去脈
8月宣布認命時，尼科爾已經領導Chipotle六年多，讓餐廳扭虧為盈、修複了品牌形象，公司收入從49億美元上升到99億美元（2023年）。更早以前，尼科爾在百勝餐飲集團的Taco Bell不斷獲得晉升。
星巴克的銷售額和股價都在下降，2024年初到8月上旬，股價下跌了近20%。提價後打折促銷、紛繁複雜的新品，沒能討好到顧客、還讓員工夥伴怨聲載道。
尼科爾的聘任被公布時，星巴克股價飆升了25%，創下自1992年上市以來最大的單日漲幅。
不過，兩家連鎖的規模有著天壤之別，星巴克在全球有4萬多家門店，是Chipotle的10多倍。
截至第四季度末，星巴克在全球淨新增722家門店，總數達到40,199家，其中52%為公司自營門店，48%為授權門店。美國和中國的門店合計占總數的61%，分別有16,941家和7,596家門店。
投資者迫切地想看到“救火部隊”尼科爾，在龐大的星巴克複刻成功。30日，尼科爾給出了一些方向：
在四分鍾或更短時間內交付飲品，通過Siren Craft改善效率；
精簡過於複雜的菜單、控製無效折扣；
翻新門店、讓咖啡館回歸，在係統和空間上將移動訂單與體驗訂單區分開；
美國市場暫不再提價，減少了部分定製付費項目；
在中國市場繼續探索有助於長期發展的“戰略夥伴關係”。
02
40000家店
近年，美國等市場通貨膨脹、導致消費者減少外出就餐，星巴克加強了客戶忠誠度計劃、提供了更多的優惠和福利。
2024財年，星巴克綜合淨收入增長1%至362億美元，主要得益於新店增長7%，但可比門店銷售額下降2%。在美國本土市場，全天所有時間段的客流量都在下降，新飲品也未能扭轉下降趨勢。
全年綜合營業利潤率為15%，較上年收縮110個基點。
數據之外，尼科爾在電話會議上講述了他眼裏的星巴克：
“雖然人們喜歡星巴克，但有些人覺得我們偏離了核心。我們讓顧客體驗比應有的更困難，營銷過於狹隘地集中在會員身上……
我(wo)的(de)經(jing)驗(yan)告(gao)訴(su)我(wo)，當(dang)我(wo)們(men)回(hui)到(dao)核(he)心(xin)身(shen)份(fen)並(bing)持(chi)續(xu)提(ti)供(gong)良(liang)好(hao)體(ti)驗(yan)時(shi)，客(ke)戶(hu)就(jiu)會(hui)回(hui)來(lai)。問(wen)題(ti)是(shi)可(ke)以(yi)解(jie)決(jue)的(de)，我(wo)們(men)需(xu)要(yao)做(zuo)的(de)大(da)部(bu)分(fen)事(shi)情(qing)都(dou)在(zai)掌(zhang)控(kong)之(zhi)中(zhong)。我(wo)們(men)前(qian)進(jin)的(de)道(dao)路(lu)很(hen)明(ming)確(que)，由(you)於(yu)美(mei)國(guo)業(ye)務(wu)是(shi)重(zhong)點(dian)，工(gong)作(zuo)已(yi)經(jing)在(zai)進(jin)行(xing)中(zhong)。”
“我們必須讓客戶更容易地喝到一杯咖啡。我們正在優先考慮美國各地的工作，明確出餐數量和質量。
我們希望在四分鍾或更短的時間內，將高品質的手工飲品親手送到客戶手中，並每次都按時為移動訂購客戶交付訂單。
為始終如一地實現這一目標，我們還有很多工作要做，從改善免下車體驗和減少窗口外等待時間開始。”
服務速度一直是星巴克棘手問題之一，公司在簡化門店運營和提供手工、定製飲品之間陷入矛盾。尼科爾在Chipotle解決過類似難題，他充分利用第二條廚房生產線來加快外賣訂單、改善在線訂購的免下車服務。
03
四分鍾時限
尼科爾領導Chipotle期間的秘密武器是改善Throughput（出餐速度）。當時同行芝士蛋糕工廠、星巴克也都關注這一效率指標。
2024年一季度，Chipotle每15分鍾主菜出餐數為25份左右，比2023年的20份改善不少。
尼科爾當時解釋，提高Throughput有四大支柱，包括expo——幫助加快裝袋和付款流程的工作人員；linebacker——通常是值班經理，負責為兩條生產線提供產品，以便店員在服務客人時無需退後去取食物；確保午餐或晚餐高峰所需的一切都已準備就緒、放在應有的位置；對工作人員進行培訓並安排在他們需要的位置。
現在，尼科爾要在星巴克優化流程，提高端到端供應鏈的效率。四分鍾是他的目標，細化之下，星巴克需要在內部係統改革以配合。
首先，公司要安排好人力，確保店內有合適數量的夥伴，特別是在早上和高峰時段；尼科爾承諾90%的零售領導職位由內部招聘（晉升）。
其次，讓顧客以自己的方式享用現煮咖啡。美國星巴克計劃在2025年初之前恢複調味咖啡吧，這是他們早前取消的服務；中國門店一直設置有咖啡吧。
在2025財年結束前，星巴克運營的所有門店會推出Clover Vertica咖啡機，為客戶提供更多選擇。
早前許多顧客抱怨，同樣是咖啡機製作的飲品，為何要在星巴克支付更高的價錢。上述措施是星巴克對此的回應改變。
第三，為了提高產量、質量和一致性，星巴克將減少過於複雜的菜單，專注於更少、更好的產品。（星巴克創始人舒爾茨2023年創新的橄欖油咖啡，也在被削減之列。）
第四，公司將繼續擴大對Siren設備和Siren Craft流程的投資。這是實現四分鍾內出餐的關鍵條件。
最後，星巴克將以新算法區別處理不同類型訂單。
如今，超過30%的交易由移動訂單完成，高峰期訂單大量湧入，對客戶和夥伴來說是挑戰。未來幾個月裏，公司計劃將移動訂單與咖啡館體驗訂單區分開來。門店內會開辟單獨區域，供咖啡外帶。
尼科爾花了一些時間解釋為什麼是四分鍾。
“我們希望從POS（付款）到交付時間少於四分鍾。如果您訂購一杯煮好的咖啡，這將是一次非常快速的體驗。我們知道遇到了一些瓶頸，必須解決問題。保溫、烤箱、冷藏……我們其實不必走那麼遠就能實現追求的出餐量。”
“（我）與咖啡師和客戶交談，了解他們期望什麼。我很高興的發現，在業務發展到如此規模之前（移動訂單、冷藏等），許多夥伴可以在兩分半內製作好手工調製的飲品，所以我們知道這是可行的。”
“我們需要處理一些額外的瓶頸。某些食物需要放入烤箱，準備加熱套件；某些情況下是冷食混合……好消息是我們已經擁有了設備，隻是還沒有長期使用它、作為保障少於四分鍾的工具。
尼科爾估計，大約50%的門店或交易已經能滿足四分鍾時限。
04
“第三空間”回來了
上任之初，尼科爾和來自各地的咖啡師交談。一些人告訴尼科爾，他們喜歡經營咖啡館，“他們有一種自豪感，這是我的店。他們知道顧客的名字、想為他們準備一個好座位、良好的環境，無論是獨處還是分享。我非常同意他們的反饋。”
所以，除了改善訂單效率，尼科爾還許諾了許多細節，來喚回咖啡愛好者，包括更舒服的沙發、手工調製、取消部分收費、為堂食提供陶瓷杯……
星巴克想要做回它的“第三空間”，計劃在未來幾年恢複社區咖啡館氛圍。
“我們開始審查和修改咖啡館設計，以恢複更舒適的座位和便利設施，確保門店是顧客想坐下來工作和見麵的地方。”
對於價格，尼科爾描述了兩重含義：其一，某些定製咖啡的收費項目取消；其二，減少折扣。
“我們正在重新構建定價體係，從非乳製品定製開始。”這些訂單將有至少10%的價格下降，目的是吸引更多定製。
“每個人都有自己最喜歡的東西，這可能是長期的。我們必須掃清障礙，才能一次又一次與顧客互動……我們簡化定價，對該收費的收費，不需要收費的不收，每個人製作個性化飲料時會感覺好很多。“
他還許諾，2025財年結束前，不會提高北美門店的價格。”
無效的折扣被排斥。“我們正在減少折扣驅動的頻率，這些優惠已被證明是無效的，削弱了我們的高端定位，使咖啡師負擔過重，並損害了客戶體驗。”
與前任不同，尼科爾強調要把營銷範圍擴大到會員之外。
“我們新推出的活動要與所有客戶交談，通過電視等覆蓋麵廣泛的媒體來提升品牌。它提醒各個年齡段的客戶，星巴克提供最好的咖啡。”
05
中國業務尋找合作者
尼科爾等管理層近期的討論中，中國市場似乎並非重點話題。
星巴克在與瑞幸的競爭中規模落後：10月30日的最新數據顯示，瑞幸門店數量達到21,343家，其中包括13,936家自營店和7,407家合作店。星巴克中國有7,596家門店。
瑞幸和星巴克在同一天公布了季度數據：瑞幸自營店收入為75.014億元，比2023年同期增長45.9%。星巴克中國收入7.837億美元（55.80億元），同比下滑7%。
這對競爭對手都有下滑壓力：瑞幸自營店同店銷售額下滑13.1%，星巴克中國同店銷售額下滑14%（客單價下降8%，交易數量下降6%）。
尼科爾對於中國市場沒有過多表述，他說：“在zai詳xiang細xi討tao論lun中zhong國guo之zhi前qian，我wo需xu要yao花hua些xie時shi間jian更geng好hao地di了le解jie運yun營ying和he市shi場chang。所suo有you跡ji象xiang都dou表biao明ming競jing爭zheng環huan境jing非fei常chang激ji烈lie，宏hong觀guan環huan境jing艱jian難nan，我wo們men需xu要yao弄nong清qing楚chu我wo們men現xian在zai和he未wei來lai要yao如ru何he發fa展zhan。與此同時，我們將繼續探索有助於長期發展的戰略夥伴關係。”
“放(fang)眼(yan)其(qi)他(ta)市(shi)場(chang)，我(wo)很(hen)高(gao)興(xing)地(di)了(le)解(jie)到(dao)中(zhong)國(guo)以(yi)外(wai)的(de)國(guo)際(ji)業(ye)務(wu)有(you)重(zhong)大(da)的(de)增(zeng)長(chang)機(ji)會(hui)。未(wei)來(lai)幾(ji)年(nian)，我(wo)們(men)將(jiang)投(tou)入(ru)更(geng)多(duo)時(shi)間(jian)和(he)精(jing)力(li)利(li)用(yong)其(qi)他(ta)國(guo)際(ji)市(shi)場(chang)的(de)增(zeng)長(chang)。”
早在7月30日，星巴克前任CEO就曾透露了對中國業務有新打算：星巴克正處於探索戰略合作夥伴關係的早期階段，以期增強競爭地位，在中國取得長期勝利。
星巴克進入中國最初采取的就是代理與合資模式：香港和廣東等地由香港美心集團開拓；江浙滬由台灣統一集團合資經營；北方市場由漢鼎亞太投資和三元集團運營。直到2017年，星巴克完成了收購，親自經營門店。
如今，兩任CEO做出類似表述，意味著中國業務有可能將被分拆、部分出售，類似此前麥當勞與肯德基母公司百勝的操作。
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