來源：進擊波財經（ID：jinbubo）
01
“瑞幸速度”
10月30日，瑞幸發布了最新一期的財報數據，在摻雜著消費疲軟和餐飲市場整體下滑的聲音中，瑞幸交出了一份亮眼的答卷。
財報數據顯示，2024年第三季度，瑞幸咖啡在總淨收入、利潤、門店以及用戶數據均創新高。
第三季度總淨收入同比增長41.4%，單季收入首次破百億，達101.808億元；美國會計準則下營業利潤達15.575億元，營業利潤率為15.3%。
最讓我關注的，則是截止本季度末瑞幸咖啡門店總數達到21343家，而去年同期數據是13273家，淨增8070家。
更讓人驚訝的是：
2023年6月5日，瑞幸咖啡用了近6年時間達成萬店目標，就在今年的7月18日，瑞幸用13個月時間又開出了第二個萬店。
怎麼理解這個數字呢？根據星巴克發布的最新財報數據顯示，目前其中國地區的門店總數為7306家。
也就是說，瑞幸用13個月開出了1.37個星巴克中國，與其它現製飲品品牌對比，除了遙遙領先的蜜雪冰城外，其它如古茗、滬上阿姨、書亦燒仙草、茶百道等都在8000～10000之間，8000家門店亦是很多品牌的“門店掙紮線”，難以實現大的突破。
站在理性商業角度，這種對比沒有意義，隻是想更直觀地跟大家解釋這個速度。
關於瑞幸的開店速度，也成為了很多零售和連鎖老板們時常討論的話題，藏在他們心中的萬店夢又重新被點燃。
作為研究瑞幸多年的我，其實對瑞幸的開店速度並不驚訝，且我想在這裏給擁有這種想法的老板們潑個冷水：
有能力開和有能力賺是兩件事，瑞幸的“開店速度”你可以複製，核心的“持續穩健增長”幾個字就不那麼容易了。
02
快速開店的深層問題：
係統性消化
一家門店開出來，一定是需要賺錢的，賺錢的前提是穩定的客流和穩定頻次的客戶需求，那就會出現一個問題：
客流哪裏來？需求怎麼製造？需求如何消化？
這個問題很實操，很宏觀，我可能給不出成套的理論與實踐總結，可以在瑞幸身上找到一些答案。
首先我們必須明確，這個問題的原點在門店，但關鍵卻不是門店本身，而是圍繞著門店的體係化配合，總結說就是如何“製造需求”與“消化需求”。
03
製造需求：
製造新需求
對於高速開店來說，就需要大量的新需求進來，如果還是原來的需求池，那隻是稀釋需求，並不能創造更多價值。
新的需求隻來自兩部分：
新客群和基礎客群提頻，那如何吸引新客群以及提升基礎客群的頻次呢？產品和品牌在其中發揮巨大的作用。
首先對於新客群來說，品牌勢能和品牌破圈是核心，品牌勢能決定消費者的感知、品牌破圈放大勢能的傳遞速率。在這兩方麵瑞幸都給出了自己的解題思路。
在品牌勢能的打造上，瑞幸始終與年輕人站在一起，塑造出一個個教科書級別的營銷案例。
在代言人選擇上，瑞幸就從早期的實力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚鬆韻再到易烊千璽、劉亦菲等當下有熱度的高國民度藝人，無不順應了年輕人的喜好。
瑞幸還與各種體育賽事合作，無論是澳網、斯巴達還是奧運會都能看到瑞幸的身影。
此外，與豐富多元的IP合作更成為瑞幸塑造品牌影響力的核心舉措，線條小狗、黑神話、黃油小熊......
每一波IP合作打造出的高聲量成就了爆款單品的同時，也讓瑞幸的品牌影響力進一步破圈。
其次，就是老客群的提頻，給消費者更多消費的理由和嚐試的機會，這個機會藏在場景裏、藏在產品創新裏、藏在不同的情緒供給裏。
為了響應消費者多時段、多場景的需求，瑞幸開拓茶飲品類版圖，以“上午咖啡，下午茶”的策略，全時段地挖出門店的收入增量。
瑞幸還開放了定向點位加盟的模式，在寫字樓大堂、景點等特殊場景的布局進一步開拓了門店網絡。
一直以來，瑞幸高頻的產品上新堪稱業內傳奇，而這背後離不開體係化的研發機製。
瑞幸通過對原料和口味的量化分析，並追蹤飲品市場趨勢，推出多樣化的產品組合。
瑞幸內部也有完善的篩選機製，集中資源推廣試點中表現好的產品，從而提高爆款幾率。
在多樣的產品之上，瑞幸還與眾多知名IP聯名，不同IP與消費者之間構建的深層次情緒共鳴，帶來了更大的傳播效應。
其(qi)中(zhong)還(hai)有(you)一(yi)個(ge)很(hen)關(guan)鍵(jian)的(de)連(lian)接(jie)點(dian)即(ji)口(kou)碑(bei)，口(kou)碑(bei)是(shi)品(pin)牌(pai)勢(shi)能(neng)提(ti)升(sheng)和(he)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)所(suo)引(yin)發(fa)的(de)能(neng)夠(gou)刺(ci)激(ji)新(xin)客(ke)群(qun)加(jia)入(ru)與(yu)老(lao)客(ke)群(qun)提(ti)頻(pin)的(de)重(zhong)要(yao)因(yin)素(su)，他(ta)們(men)可(ke)以(yi)在(zai)消(xiao)費(fei)路(lu)徑(jing)轉(zhuan)化(hua)中(zhong)扮(ban)演(yan)重(zhong)要(yao)的(de)角(jiao)色(se)，讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)從(cong)聽(ting)說(shuo)變(bian)成(cheng)嚐(chang)試(shi)、從低頻嚐試變成高頻嚐試、從高頻嚐試到為品牌奔走呐喊，成為品牌的死忠。
可以這麼說，口碑是整個轉化路徑中的潤滑劑。
04
消化需求：
高質高效消化需求
當需求被製造出後，如何高質高效地消化這些需求，也是決定門店能否持續高速拓展的關鍵，而在這其中，門店的高效運轉、高品質的供應鏈建設極為關鍵。
首先當需求進來後，就會麵臨如何將高品質的產品集中交付給客戶的問題。
在新需求增加中我們闡述了瑞幸使用了大量策略，如代言人、活動聯名、IP聯名、產品上新等，這些我們都可以理解為“階段性爆發節點”，相比較於常態化的運營，階段爆發式的運營更考驗門店的運營能力。
截止2024年第三季度，瑞幸已經開出了21343家門店。
通(tong)常(chang)情(qing)況(kuang)下(xia)，伴(ban)隨(sui)著(zhe)門(men)店(dian)數(shu)量(liang)的(de)拓(tuo)張(zhang)，品(pin)牌(pai)難(nan)免(mian)出(chu)現(xian)品(pin)控(kong)問(wen)題(ti)，而(er)瑞(rui)幸(xing)則(ze)通(tong)過(guo)高(gao)質(zhi)又(you)高(gao)效(xiao)的(de)門(men)店(dian)運(yun)營(ying)和(he)管(guan)理(li)策(ce)略(lve)，支(zhi)撐(cheng)起(qi)了(le)爆(bao)發(fa)式(shi)的(de)門(men)店(dian)體(ti)量(liang)。
從門店選址到運營管理，瑞幸都以技術為驅動，實現了全鏈條智能化管理，保障了產品和服務的標準化。就連易出問題的低線城市聯營門店，瑞幸也以嚴苛的管理確保品質穩定。
其次，在瑞幸的需求製造中，很重要的一部分就是高頻上新，而其大多數新品不僅在口感、形態上存在差異，還會配合不同的IP聯名，這就對包括原料、杯子、杯套、紙袋、周邊物料等有所要求，一次次的階段式爆發就是對供應鏈能力的一次次大考。
事實上，瑞幸已經完成了從鮮果到咖啡的垂直供應鏈深度整合。
過去的幾年，瑞幸不斷向產業鏈上遊衍生，與國內外多個咖啡豆生產地緊密合作，力求挖掘到最優質的咖啡豆並呈現在消費者麵前。
此外，瑞幸還在國內構建了完善的咖啡豆加工體係，今年5月底，位於昆山的瑞幸咖啡江蘇烘焙基地建成，成為國內已投產單體產能最大的烘焙基地之一；
今年8月，位於青島的瑞幸咖啡創新生產中心正式動工，與福建屏南、江蘇昆山兩大烘焙基地共同形成年產能達10萬噸的烘焙供應網絡。
此外，瑞幸咖啡還加大在全球優質咖啡豆產區的采購力度，已簽署了未來兩年采購12萬噸巴西咖啡豆的合作意向書，下一步還加速在東南亞、非洲、中美洲、南美洲等咖啡產區國的采購布局，不斷將全球優質咖啡豆呈現在消費者麵前。
不管是運營上的把控、供應鏈的完善與配合，“品質”都是其中的關鍵詞，確保高品質和始終如一的高品質是不斷消化需求的基礎，並為前端“製造需求”賦能，形成聯動。
06
數字能力：
係統性消化的粘合劑
對於很多企業來說，上麵所說的單點或許都不難突破：供應鏈不行就去完善供應鏈、品牌勢能不夠就去搞營銷、產品缺乏創新就加大研發。
每個管理者都知道，這其實並不簡單，所謂係統性消化是如何將這些單點的“力”有效的粘合，而數字能力一定是唯一的解決方案。
瑞幸自誕生之日起，就有著強大的數字化基因，真正做到了從產品研發數字化、用戶營銷自動化、算法驅動供應鏈采購到數字支撐門店運營等業務的技術能力全鏈路深度覆蓋。
在產品研發上，瑞幸充分發揮了數字化體係的運用優勢。
通過將原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，按需上新，真正做到以數據驅動產品創新。
瑞幸強大的數字化私域基建，也令用戶營銷更精準高效。針對不同咖啡飲用習慣的用戶發放不同優惠券、推薦不同產品，更有私聊發券召回沉默用戶。
每一個用戶在瑞幸係統內都有一套豐富的標簽體係，通過不同的標簽瑞幸得以了解每一位用戶的偏好並精細化運營。
數字化能力的深度嵌入，也讓瑞幸實現了從生豆到咖啡的全流程數字化和標準化管理。
通過算法技術，瑞幸打造了智慧供應鏈平台，實現產品、采購、門店訂貨到倉儲配送的業務串聯及協同決策，提升供應鏈的運營效率。
瑞幸還以高效的門店運營策略，實現了組織管理的自動化和標準化。
原材料自動訂貨補貨、員工自動排班、優化操作動線設計、優化茶飲製作標準流程等精細化運營措施，大大提升了門店製作效率。
06
高速拓店，
是長期增長的“上限”
當然，一定有拆解過瑞幸詳細財報的朋友們會說：
你說的並不對，瑞幸確實營收、利潤都創下新高，但高速開店讓門店的單店銷售數據同比有所下滑，這難道不是證明瑞幸的“消化能力”也不行嗎？
熟shu悉xi瑞rui幸xing的de朋peng友you都dou知zhi道dao，去qu年nian三san季ji度du醬jiang香xiang拿na鐵tie的de火huo爆bao，這zhe實shi際ji上shang一yi定ding會hui影ying響xiang同tong比bi下xia的de門men店dian銷xiao售shou數shu據ju，但dan我wo並bing不bu喜xi歡huan用yong這zhe些xie微wei觀guan視shi角jiao去qu拆chai解jie一yi家jia高gao速su發fa展zhan的de企qi業ye是shi否fou健jian康kang，這zhe看kan上shang去qu或huo許xu很hen科ke學xue很hen理li性xing，也ye有you極ji大da的de局ju限xian性xing。
我常說一句話叫“悲觀者往往正確，樂觀者往往成功”。在市場格局並未完全定型之前，咖啡市場的激烈競爭就不會結束。
在高壓競爭和擴張態勢下，企業數據出現微觀的波動是再正常不過的事情，況且從基本麵來看，瑞幸給出的節點答卷足夠優秀。
我wo們men還hai可ke以yi看kan到dao，環huan比bi來lai看kan，門men店dian的de銷xiao售shou下xia滑hua是shi在zai收shou窄zhai的de，我wo相xiang信xin這zhe種zhong門men店dian擴kuo張zhang和he門men店dian銷xiao售shou之zhi間jian的de動dong態tai下xia滑hua，一yi定ding會hui在zai不bu遠yuan的de未wei來lai越yue來lai越yue窄zhai並bing逐zhu漸jian實shi現xian持chi續xu的de增zeng長chang。
作為行業領導品牌，在這個階段，瑞幸必須依靠穩健擴張占領更多市場份額，同時進行市場培育，我相信高速開店是瑞幸長期增長的“上限”，是一種對複利式增長的投資！
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