文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

隨著紅利減退，麵對新一輪周期

，企業間的競爭開始轉向更深層次的經營議題：

一方麵C端企業想要打造出成熟的團隊
、體係甚至供應鏈，向上遊延伸把風險和成本把握在自己能控製的範圍內
；另一方麵B端企業則想從幕後走向台前
，去到離消費者更近的地方。

然而
，對於這幾年才成長起來的新玩家來說，有太多未知領域需要探索，麵對市場、渠道和消費者認知的轉變也顯得無所適從。對於資曆更深的老牌玩家則更凶險
，無數老國貨和傳統實業企業在轉型中式微，少有人能真正跨過周期這道坎。

因此那些成功穿越周期
、實現轉型的經營經驗
，更顯難能可貴。

作為中國最大的農牧食品企業之一，新希望集團在創立後的42年間

，布局農牧食品、乳品快消
、智慧城鄉、金融投資等相關產業
，在曆經多輪周期後依然充滿著旺盛的生命力。

“這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。”在這樣的時刻，這樣一家具備非常強的穿越周期能力的企業，是怎麼做出判斷的
？

在(zai)近(jin)期(qi)浪(lang)潮(chao)新(xin)消(xiao)費(fei)的(de)行(xing)業(ye)活(huo)動(dong)中(zhong)，新(xin)希(xi)望(wang)集(ji)團(tuan)品(pin)牌(pai)總(zong)經(jing)理(li)王(wang)子(zi)約(yue)結(jie)合(he)新(xin)希(xi)望(wang)過(guo)去(qu)幾(ji)十(shi)年(nian)數(shu)次(ci)麵(mian)對(dui)周(zhou)期(qi)的(de)探(tan)索(suo)，深(shen)度(du)分(fen)享(xiang)了(le)他(ta)們(men)對(dui)於(yu)當(dang)前(qian)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)的(de)理(li)解(jie)和(he)應(ying)對(dui)之(zhi)道(dao)。

“去年年會
，我的前輩、lingdaomenyoujuhuarangwoyinxiangfeichangshenke，shuodeshiwomenbuyaozaixiangqianjinianxiangdenamehao，nashishuodeshiyaoyongxinmoxingdakaixinsaidao，zhuiqiuxindezengchang。xianzaijiuyijuhua：活下來
，帶著種子活到春天。”

在這樣的背景下，新希望的解決方法是：降本增效、聚焦主業、“瘦身增肌”。

在王子約看來，下行周期並非無事可做，破局最有效的方法就是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的升級
，而不是去做更大規模的探索和介入。

我的職業接觸過很多企業，我相信2015年時，不論是做品牌、市場還是C端的，所有人都想做一個高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝
，自己的香奈兒和LV，每個品牌都在說想要打造一個中國的頭部品牌


，把單價從100塊提到1000塊。

weixiaoquxiandeyiduanshipinpai，lingyiduanshishejihefaming，erzhongguochangqichuzaiweixiaoquxiandedibu，jizhizao，suoyidangshidajiasikaogengduodeshiruhexiangweixiaoquxiandeliangduanquyaolirun。

但到了這幾年
，大家談論更多的不再是打造高端品牌，而是“消費降級”。當然我們先不下結論這個打引號“消費降級”是否是一個正確結論。

但當這個詞出現的頻率越來越高
，我們確實發現過去打造高端品牌那套玩不動了

，植入心智也好
、場景消費也罷

，真正見真章的時候不太中用。

其實關於“消費降級”有很多爭議

，大家可能會通過一些例子來佐證這件事真的發生了，比如不再買奢侈品了、幾大平台裏拚多多增長得最好等等，但實際上你們覺得這件事有沒有發生在自己身上呢？

剛(gang)才(cai)我(wo)聽(ting)了(le)堿(jian)法(fa)原(yuan)麥(mai)鄭(zheng)總(zong)的(de)演(yan)講(jiang)，他(ta)們(men)的(de)堿(jian)水(shui)麵(mian)包(bao)我(wo)沒(mei)有(you)買(mai)過(guo)

，但(dan)是(shi)我(wo)刷(shua)到(dao)過(guo)，我(wo)猜(cai)一(yi)定(ding)不(bu)便(bian)宜(yi)，這(zhe)是(shi)很(hen)多(duo)留(liu)學(xue)生(sheng)非(fei)常(chang)喜(xi)歡(huan)的(de)食(shi)物(wu)，好(hao)吃(chi)

、簡單、管飽
、健康，是一種很符合中國年輕人口味和認知的食品。

堿jian水shui麵mian包bao的de火huo熱re是shi降jiang級ji嗎ma？我wo不bu這zhe麼me認ren為wei，所suo以yi消xiao費fei降jiang級ji這zhe個ge概gai念nian，我wo覺jiao得de是shi有you問wen題ti的de。過guo去qu我wo們men認ren為wei貴gui的de品pin牌pai很hen大da程cheng度du就jiu是shi好hao的de，現xian在zai我wo不bu想xiang為wei品pin牌pai溢yi價jia或huo者zhe非fei必bi須xu消xiao費fei花hua這zhe麼me多duo錢qian了le就jiu是shi消xiao費fei降jiang級ji

，這zhe個ge邏luo輯ji可ke能neng不bu太tai對dui。

這個過程中我們一直在思考，現在的消費者要的到底是什麼？在市場做了大量調研後，我們總結出一個很簡單但又非常符合當下狀況的結論，現在消費者要的是極致性價比。

你可以貴，但不能當我傻，我可以付這個錢
，但我要搞清楚我到底在為什麼付錢。是為情緒
、健康，還是其他的什麼需求
？傻乎乎地為了一個Logo和品牌花幾千上萬的事，不會再發生。過去我們常聽到性價比
，而極致性價比則是這代消費者更個性的體現。

餐飲業發生的事也在印證這件事
，大家會關注到餐飲業的利潤大大降低，但其實營業額並沒有降低。消費者不再想花1000塊
、800塊去吃一頓飯，但還是會想吃米其林餐廳、日料和牛排，被逼無奈商家推出越來越多200塊、300塊的套餐。

難道真的沒人去吃嗎
？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費降級嗎？並不是的，隻是消費者開始向市場要極致性價比。

我們從產業鏈變化的維度再來看看這件事。新希望以前是一個大B端企業，市場上很多肉類食材原料都是我們供應的，我們是中國這類原料最大的供應商之一。

原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端，做渠道的做渠道，但後來我們發現這個玩法變了，比如很多網紅品牌最開始用代工廠，在成為一個超級品牌符號後，這幾年做的事就是到各個地方建廠，C端在跟B端搶生意了
，產業鏈的界限越來越模糊。

新希望的發展曆程也是一樣
，前30年我們覺得B端是大頭
，於是做飼料、yangzhu，zuogezhongyuancailiao。danhoulaifaxiandajiazhangwogengduoziyuanhoujiuxiangbajihuihefengxianbawozaizijishouzhong，yushizaichanyelianshangjinxingtouzihezhenghedeyiyuanhuidadatigao。

所以越來越多的B端企業開始走向C端

，越來越多的C端企業會倒過來構建自己的全產業鏈。這裏麵有的通過內部裂變實現，有的通過收並購實現
，但是完善產業鏈的戰略目標是一樣的。

還有一個變化就是媒介發生了遷移

，消費者獲取信息的方式變了。以前大家說渠道為王，做快消的必須走商超渠道，要占領超市裏貨架最好的位置，所以很多品牌會去城鄉地區做免費的門頭、牌麵
，為的就是在渠道中植入自己的品牌。

但(dan)今(jin)天(tian)不(bu)一(yi)樣(yang)
，很(hen)多(duo)生(sheng)產(chan)商(shang)有(you)了(le)直(zhi)播(bo)等(deng)直(zhi)達(da)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)渠(qu)道(dao)，也(ye)包(bao)括(kuo)現(xian)在(zai)興(xing)起(qi)的(de)工(gong)廠(chang)店(dian)直(zhi)營(ying)模(mo)式(shi)等(deng)，讓(rang)整(zheng)個(ge)產(chan)業(ye)鏈(lian)發(fa)生(sheng)了(le)變(bian)化(hua)
，想(xiang)通(tong)過(guo)壟(long)斷(duan)產(chan)業(ye)鏈(lian)的(de)某(mou)一(yi)環(huan)吃(chi)幹(gan)抹(mo)淨(jing)，基(ji)本(ben)不(bu)太(tai)可(ke)能(neng)了(le)。

此外
，消費者的消費渠道發生了很大的變化。我想這是大家過去10年來最直觀的感受
，消費從線下轉向線上

，從最開始的到線下門店購買
，變成了平台上買
，私域裏買
，甚至各種社群團購等等。

我們會發現渠道改變以後整個營銷的模式、邏輯和觸達方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業，以前我們覺得自己接觸不到消費者，不擅長做這方麵的事。

但後來一次非常偶然的經曆，我們配合一家C端duan客ke戶hu做zuo工gong廠chang探tan秘mi，帶dai著zhe一yi些xie小xiao朋peng友you到dao牛niu奶nai廠chang進jin行xing科ke普pu參can觀guan，同tong時shi也ye做zuo了le一yi場chang慢man直zhi播bo等deng，然ran後hou就jiu有you很hen多duo消xiao費fei者zhe找zhao到dao工gong廠chang，問wen能neng不bu能neng也ye以yi這zhe樣yang的de方fang式shi進jin行xing團tuan購gou。

渠道改變之後，我們突然發現好像自己也能做好這件事情，過去要投很多錢做渠道建設
、商超鋪設的那一套好像不太有效
，而更多的變成重新去理解消費過程的變化。

最後一點
，認知差異的變化。做實業特別是像我們這樣的傳統行業
，與跟隨互聯網成長起來的這一代企業不同，我們有最明顯的感受。

在我們的理念裏
，自己可潮了，推的新品又好，食品安全過關，品質又特別高。但我們在消費者眼裏好像不是這麼一回事。

我(wo)們(men)曾(zeng)經(jing)做(zuo)了(le)一(yi)個(ge)小(xiao)調(tiao)研(yan)
，隨(sui)機(ji)給(gei)不(bu)同(tong)背(bei)景(jing)的(de)人(ren)一(yi)係(xi)列(lie)圖(tu)片(pian)
，問(wen)他(ta)們(men)覺(jiao)得(de)新(xin)希(xi)望(wang)是(shi)幹(gan)嘛(ma)的(de)
？結(jie)果(guo)挑(tiao)出(chu)來(lai)的(de)是(shi)這(zhe)群(qun)豬(zhu)，但(dan)其(qi)實(shi)現(xian)在(zai)養(yang)豬(zhu)也(ye)不(bu)是(shi)這(zhe)樣(yang)的(de)
，比(bi)這(zhe)個(ge)高(gao)大(da)上(shang)多(duo)了(le)。

這就體現了一個認知差異，在品牌自己的眼裏，我們有多潮
、多厲害，但在消費者眼裏你不是這樣的。這個認知的鴻溝可能已經大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方自我的認知。

所以這幾個從消費者、市場
、渠道到認知的差異，促使我們去反思，這是個如此艱難的時代，也是個充滿機遇的時代。

因為這個時代過去的一切都不靈了，如果還像過去那樣靠渠道
、靠老的方法論
，那不會有這麼多1個億
、3個億的新品牌跑出來。

一切都發生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的過程中，發揮自己獨特的優勢。在我看來，洗牌對於市場是絕對的好事，破壞才有創新，才有“新玩家”上桌的機會。而對於“老玩家”來說，把自己當作“新玩家”是第一重要的事。

變化和挑戰有有很多種，很多原因，為了方便交流
，我們不太準確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發展曆史中，經曆過兩次大周期，我們在周期變更時時如何應對的呢？

新希望，創立於1982年，是中國第一批民營企業，是中國農牧實業的一家龍頭企業。

在今年8月公布的《財富》世界500強中排在第378位
，2023年的營業額超過2800億元
，每年為市場提供超過500萬噸的肉蛋奶、3000萬噸左右的飼料，在全球擁有超過10萬員工。

從這些數據就可以看出新希望是一家規模非常大的全產業鏈企業，從田園到餐桌，新希望都有。我們還在產業鏈上進行了延伸，包括少量的地產
、化工等等。

danqishixinxiwangxiangduilaishuohaishigengjujiaozhuye
，zhishizaifazhanguochengzhong，liantiaochanshenglegezhonggeyangdeliebian
，daozhidaohoulaidajiapingjiawomenshuoshiyijiaduoyuanhuadegongsi。

關於多元化的好與壞，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前，大多數人都在詬病我們，說世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個品類的頭部。

danzhejiniandangzhouqifashengbianhua，tebieshizhuzhouqilaile
，kaiqichangdajiniandekuisunhou，dajiadoubushuoniduoyuanhuabuhaole，kaishishuonimenzuoquanchanyelianyanguangqueshichangyuan。

很多時候大家聽到或了解的某一個行業或時代
，是有自己獨特的領域性的。比如農業，就是一個重資產、高投入、周期強、風險特別高的行業。

大概十多年前，我們遇到過第一次大的周期瓶頸，2010年左右我們大概有7、800億規模，那個時候我們都認為兩三年內一定能突破千億規模。

2010年是發展的黃金年代

，所有事物都欣欣向榮，互聯網行業也興起了，中國所有人都充滿了創業的激情。

但那個節骨眼上我們發現了一個問題
，就是公司增長不動了，而且找不出任何原因。無論是擴大投資還是擴大生產規模，連續兩年公司就是卡在800億左右那個位置，怎麼都上不去，利潤也出現浮動。

當時劉永好董事長就帶著我們高管去找原因
，結果發現我們有資本、有資源，所有的條件都具備了，但是跟市場變化脫節了
，趕不上消費者的需求變化了。

脫節之處在於利潤已經不在我們這個環節了，別人做新渠道、做新消費，可能隨手一做就能取得很好的效果
，但產業鏈上的傳統環節卻開啟非常痛苦的內卷模式。

所suo以yi我wo們men就jiu去qu學xue習xi怎zen麼me改gai變bian。最zui後hou發fa現xian首shou先xian要yao改gai的de第di一yi點dian就jiu是shi組zu織zhi架jia構gou。那na時shi所suo謂wei的de互hu聯lian網wang扁bian平ping化hua管guan理li方fang式shi和he運yun營ying模mo式shi已yi經jing跑pao出chu來lai了le，市shi場chang上shang許xu多duo厲li害hai的de人ren才cai適shi應ying的de都dou是shi那na種zhong方fang式shi，但dan我wo們men還hai在zai以yi非fei常chang傳chuan統tong的de模mo式shi運yun作zuo。

當時我們就做了一個重大戰略轉型，從B端轉變為B+C，從單純產業企業轉變為產業+生態。

我wo覺jiao得de這zhe是shi一yi個ge可ke以yi寫xie入ru中zhong國guo商shang業ye案an例li的de非fei常chang了le不bu起qi的de創chuang新xin。那na個ge時shi候hou很hen多duo傳chuan統tong企qi業ye都dou在zai談tan轉zhuan型xing
，但dan很hen多duo大da規gui模mo的de傳chuan統tong企qi業ye都dou在zai轉zhuan型xing過guo程cheng中zhong越yue轉zhuan越yue小xiao，有you的de甚shen至zhi直zhi接jie消xiao失shi在zai曆li史shi的de浪lang潮chao中zhong。

他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯網模式去套，從傳統模式直接跨越到新興模式，結果忽略了基因問題，你不是那個基因，強行大型手術是很危險的。但我們把兩塊分得很開，自己給這個模式起了名字叫“產業+生態”。

產chan業ye相xiang當dang於yu我wo們men的de基ji本ben盤pan，大da概gai占zhan到dao一yi半ban多duo的de規gui模mo，這zhe一yi部bu分fen該gai怎zen樣yang就jiu怎zen樣yang，我wo們men盡jin量liang不bu去qu進jin行xing大da刀dao闊kuo斧fu的de改gai革ge，而er是shi通tong過guo技ji術shu和he人ren才cai，數shu字zi化hua和he智zhi能neng化hua

，在zai產chan業ye本ben身shen進jin行xing溫wen和he而er漸jian進jin的de升sheng級ji。

lingyifangmianwomenzuoleyigeshengtai，yigeduliyumutigongsidetixi，tongguoyigexindebankuaiquchengjieshichangdexinbianhua。zheshiwomenkaishiyonghehuorenzhidudengxinfangshiquyinjinyixiexindechanyehexinderencai，laijiejuechuantongchanyegenshichangxinchanyetuojiedewenti。

zhegemoshizuidadechuangxinyiyizaiyu，jimeiyoufoudingguoqujishinianchendianchulaidechuantongchanyeyoushi，yemeiyoujujuebuduanyongxiandexinshiwu

，fanertongguozhongguofeichangzhongyongde“和”智慧
，找到了新出路。

有了生態板塊後，我們可以輕裝上陣的去做一係列貼近市場的動作，同時利用母公司的品牌


、資金、供應鏈、管理體係等優勢進行賦能，讓他們去深度鏈接消費者，實現整個企業安全而健康的良性迭代。

我舉兩個例子，我們一款比較爆的產品和一個比較成功的品牌
，第一款產品叫“美好小酥肉”。現在大家在網上買的也好，在火鍋店裏吃到的也好

，有70%以上的小酥肉產品都是新希望美好食品做的，光這一個品，1年就能賣15億。

zhegechanpinfangzaiyiqianshimeiyoubanfamainamehaode，shiyikuanzuoqilaihenmafandexinxianchuanyuxiaochi，zuocanyindedouzhidaoyiqianzheyangdepinshibujubeidaguimotuiguangdetiaojiande。

後來我們做C端研究的同事去調研後覺得這個小吃大有可為，原因有三個：首先區域美食在全國都火起來了，火鍋等遍布各地，小酥肉屬於南北方都比較能接受的口味；第二正是因為做起來複雜，所以更適合做預製菜
；第三就是冷鏈的發展完善
，讓流通有保障。

第2個比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小夥伴應該都知道，這個品牌在上海賣得最多，後麵我會說原因。

我們收購日本的朝日牛奶企業後，把它改成朝日唯品
，但完全沿用日本那一套比較生態的理念。比如收一片土地過來後
，要先養5年，這5年什麼都不做，甚至捉蟲都要用人工，為的就是讓土地休養生息，5年後再開始養牛
、產奶。

現在這個品牌的牛奶單價高於大多數同類產品
，即使這樣我們有時候還是供不上。這其實提供的已經不是簡單的產品了，而是一種健康、環保、可再循環的生活方式。

而這些理念，在上海有更多的認同者，所以前麵我說它在上海賣最好。這其實更接近我們很多品牌希望做到的

，尋找價值觀一致的人。

轉型過程中我們做的第二件事，就是全麵擁抱數字化。對於傳統企業特別是實業來說，數字化是解決過往沉澱資源信息不通暢最有效的途徑。

新乳業的“鮮活go”就是把線下逐步轉移到線上沉澱
，然後更好地引導用戶的一個例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。

鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”，我們沒有自購冷鏈車，而是做了一個像滴滴一樣的軟件，把冷鏈車聚集到這個平台。

當商戶需要冷鏈時，可以在平台上訂車，然後我們通過數字化的方式對車輛進行監控，解決冷鏈運輸過程中的一些品控問題。

企qi業ye規gui模mo較jiao大da的de朋peng友you可ke能neng需xu要yao特te別bie關guan注zhu數shu字zi化hua這zhe件jian事shi，隻zhi要yao企qi業ye足zu夠gou大da，數shu字zi化hua的de收shou益yi非fei常chang高gao。我wo們men覺jiao得de在zai這zhe個ge過guo程cheng中zhong信xin息xi的de透tou明ming度du和he共gong享xiang程cheng度du非fei常chang關guan鍵jian。

我(wo)們(men)在(zai)養(yang)殖(zhi)上(shang)實(shi)現(xian)了(le)場(chang)景(jing)數(shu)字(zi)化(hua)和(he)鏈(lian)路(lu)數(shu)字(zi)化(hua)，發(fa)現(xian)不(bu)僅(jin)提(ti)高(gao)了(le)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)的(de)保(bao)障(zhang)程(cheng)度(du)，而(er)且(qie)產(chan)生(sheng)的(de)效(xiao)益(yi)也(ye)非(fei)常(chang)客(ke)觀(guan)

，大(da)大(da)的(de)減(jian)少(shao)了(le)不(bu)必(bi)要(yao)的(de)重(zhong)複(fu)和(he)浪(lang)費(fei)。

就是通過這樣產業+生態的模式
，我們很好的完成了一個老牌實業企業的平穩迭代。

熟shu悉xi養yang殖zhi業ye的de朋peng友you都dou知zhi道dao，養yang殖zhi是shi一yi個ge風feng險xian高gao波bo動dong大da的de行xing業ye。這zhe些xie年nian我wo們men發fa展zhan的de過guo程cheng中zhong是shi享xiang受shou到dao養yang殖zhi業ye紅hong利li的de，但dan這zhe幾ji年nian我wo們men又you迎ying來lai了le非fei常chang大da的de一yi個ge周zhou期qi，全quan行xing業ye都dou在zai虧kui，幾ji乎hu虧kui了le3年，沒辦法，就是“熬”，目前看今年虧損將會終結。

這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。不知道大家有沒有這種感覺，不論是預期、消費還是行業本身
，好像所有不確定的事都疊加到一起了。

如果說2010nianzuoyoudekuozhangzhouqi
，ruguoqiyemeiyoucaiduijiezou
，nayaozuodeshijinkuaitiaozhengfangxiang，genshangjiezou。danzheyilunmianlindezhouqikenenggengleisikangbozhouqidexiaxingjieduan，gengyouxiuminggan
，henduorenhenduoqiyegenggandaopanghuanghewunengweili。

那麼在這種時候，一家40多年的農業實業公司，具備非常強的穿越周期能力的企業，我們打算怎麼做呢

？

去qu年nian年nian會hui時shi有you句ju話hua讓rang我wo印yin象xiang非fei常chang深shen刻ke，說shuo的de是shi我wo們men不bu要yao再zai像xiang前qian幾ji年nian那na時shi想xiang得de那na麼me好hao，那na時shi說shuo的de是shi要yao用yong新xin模mo型xing打da開kai新xin賽sai道dao，追zhui求qiu新xin的de增zeng長chang什shen麼me的de。現xian在zai就jiu一yi句ju話hua：活下來，帶著種子活到春天。

在這樣的背景下，我們有3個非常傳統的解決方法：降本增效、聚焦主業、“瘦身增肌”。雖然聽起來非常簡單，但當下對於大型企業來說，這就是最有效的方法。

我們這幾年一直在做降本增效，在整體相對收縮的市場環境中，我們也一直在想有沒有什麼辦法能打開B端的新思路，其中一個有意思的做法是做個性化供給。

原先我們賣的豬隻有第一塊是分割品，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。

但做了小酥肉後我們就在想
，能不能做出更多受歡迎的爆品？所以內部就開始研究怎樣極致地運用一頭豬。

後來我們發現豬蹄和肥腸也是市麵上非常火熱的單品，特別是肥腸。因為原先我覺得肥腸是非常小眾的單品，不是每個人都喜歡。

調研之後發現大部分消費者對肥腸的顧慮在於：第一怕洗不幹淨，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長的，從超聲波清洗到口味調試，全部直播出來都沒問題。

經過內部製作後，我們推出了肥腸這款產品，2022年上市當年銷售額就破億了
，2023年上半年就賣了1.5個億，長勢非常好。所以我們通過這樣的方式在自己的產業鏈上進行延伸，從利潤來講一頭豬就增加了很多。

所以在下行周期不是說沒有能做的事
，破局的方法可能是在原有的基礎上，做一些低成本
、低風險的探索，而不是去做更大規模的擴張和介入。

關注市場和消費的朋友比較愛聊怎麼增長、怎麼提高利潤，尤其在今天大環境相對困難的情況下，這些話題都沒錯。

但新希望經過了3年最困難的時期後，我們發現支撐我們走過來的，其實是企業文化。