文：歐峰

來源：紅餐網（ID：hongcan18）

jintianwoxiangtanyixiazaizheyangyigedashuaituidehuanjingxia，canyinpinpairuhetongguojiangdishehuijiaoyichengbenshixianchixudezhuanqian。zaixingyeneijuandeqingkuangxia

，nandaowomenweiyideyingduibanfashijiangjiama
？youmeiyoubiedebanfa？zheshiwomenxuyaosikaodewenti。

基於這樣的思考
，我提出了“交易成本”的概念。以下將圍繞《降低社會交易成本
，才是餐飲供應鏈新出路》主題進行分享和闡述。

△民食之本餐飲新消費孵化器創始人歐峰

01

2024年是國內餐飲業的拐點之年，

卷低價隻會自取滅亡

過(guo)去(qu)蒙(meng)眼(yan)狂(kuang)奔(ben)的(de)餐(can)飲(yin)紅(hong)利(li)時(shi)代(dai)已(yi)經(jing)結(jie)束(shu)了(le)。從(cong)上(shang)市(shi)公(gong)司(si)半(ban)年(nian)報(bao)可(ke)以(yi)看(kan)出(chu)

，除(chu)了(le)海(hai)底(di)撈(lao)和(he)百(bai)勝(sheng)集(ji)團(tuan)外(wai)
，上(shang)市(shi)公(gong)司(si)大(da)多(duo)數(shu)麵(mian)臨(lin)持(chi)續(xu)下(xia)滑(hua)乃(nai)至(zhi)虧(kui)損(sun)。

2020年疫情剛開始時，我曾經寫過一篇文章
，其中我提到“冰川時代已經到來
，誰還能活著？”疫情結束後，我發現很多餐飲人“好了傷疤忘了疼”，以為又可以“蒙眼狂奔”的賺取紅利了
，但現實並不是這樣。

今年我走過了20多個城市，訪談了近150個餐飲創始人，通過大量走訪調研
，我得出一個結論
，今年是中國餐飲業的拐點之年，主要體現在以下兩大方麵：

1、目前餐飲業的營收和利潤雙雙下跌
，同時門店在加速關店

今年
，餐飲行業加速關店，上半年的數據大家都知道，新開門店數146萬家
，關店數達到100萬家。各位別忘了，9月一直到年底
，才進入今年真正的關店潮階段。大部分門店，特別是餐飲小白們一般在今年過完年的3月份才開店，一次性交半年房租，半年以後的當下他們交不起房租就會關店
，所以9
、10月份之後才是真正的關店潮。

當前我們看到行業整體的營收和利潤都在下滑，即便有的店營收增長，但隨著客單價下滑，利潤實際也在下滑。

2. 餐飲行業的大盤還會繼續增長，但增速放緩

目前餐飲大盤仍存在增長慣性
，2000年餐飲業市場規模約為6000億，現在達到5.2萬億
，20年來整個大盤翻了8倍多。從原來的8年增長一萬億，到後麵3年增長一萬億。曾經我們感慨每兩年就增長1萬億，但事實是，隨著當下人口結構變化
、人口增速下滑
、經濟周期變化等因素，餐飲整體規模增速已經開始放緩或者止步不前。

葉茂中曾在多年前寫過一本書叫《吃功夫 七萬億的誘惑》
，中國餐飲未來會達到7萬億那麼高的體量嗎？會的，中國餐飲市場規模仍然會繼續增長
，但已經過了高速增長和蒙眼狂奔的的時代。

中國餐飲業的拐點之年已經到了。中國目前有900多萬家餐飲門店

，疫情期間最高峰時達到1100萬家門店，為什麼會有如此多的門店？因為很多人隻要沒工作了就去幹餐飲
，手裏有5萬塊錢就去幹餐飲，有500萬的也去幹了餐飲。

△圖片來源：圖蟲創意

在當下這個拐點時刻
，很多餐飲人沒有思考當下的環境變化、人口結構變化、消費需求變化等客觀因素，依然還在主觀地延續之前20年蒙眼狂奔的做法，依然在霧裏看花。

比如遇到競爭困難就打價格戰。今年市場上居然出現了售價不到50元的雙人火鍋套餐，請問：dingzheyangdidejia，canyinlaobanzaigeishuidagong？geifangdonghaishiyinxing
？ruguocanyindiannenggoubaochihelidemaolilv，beihouyouwendingdeshicaigongyinglian，zaizheyangdeqingkuangxiakeyizuodijia。daneyidijia，tebieshidanchunrangjiamengshangjiangjiade，zuihouzhihuibazijidepinpaiqiyegaokua。

除了打價格戰

，當下還有很多餐飲人在追風口。今天不是通過供應鏈造火一個品類，而是人為推火一些品牌、品類
，然後對加盟商和消費者殺雞取卵，結果原來一個品類的周期紅利可以吃兩年
，現在變得最多可以吃六個月而已。

我們今天還在不停地卷流量。餐飲需要苦練內功，就是把服務做好，把產品做好。過去幾年，很多品牌、供應鏈企業沒有研究怎麼做好運營和產品，而是研究怎麼用新媒體這些流量工具和渠道，用更新的語法、詞彙玩“所謂的內容”，這是在上“語文課”，而餐飲的經營其實更像是一道“數學題”，餐飲是個算賬的生意，需要我們餐飲人不停計算自己的各項成本，各項保本點、各項收入構成。

過去20年裏我們餐飲人吃到的紅利到底是什麼？

是整個中國經濟高速增長的紅利
，是城鎮化率提升發展的紅利、是商業地產增長改變人們消費習慣的紅利，是人口結構變化的紅利。把中國餐飲從2000年的6000億規模到2020年近5萬億的規模
，我們做一下拆解，研究下時間節點對應的品類和品牌，研究下對應的規律。把這20年按每5年一個節點進行拆分，你會發現所有的紅利都是規律下必然的結果，不是你多牛，而是你在相應的節點做對了什麼。

現在我們所熟知的各大品牌們，比如海底撈、西貝、外婆家
、味千拉麵等等，都是在2000年前後成立的。2005年左右
，隨著商業地產的興起，購物中心越來越多，餐飲店在購物中心的占比從18%提升到如今的近60%。在這過程中，我們看到的是大餐小做、非標準化到標準化的進化，快餐
、休閑餐、小吃等品類大連鎖品牌的崛起。

△圖片來源：圖蟲創意

而到了2015年nian
，隨sui著zhe智zhi能neng手shou機ji和he移yi動dong互hu聯lian網wang的de普pu及ji
，冷leng鏈lian物wu流liu體ti係xi的de完wan善shan
，以yi曼man玲ling粥zhou為wei代dai表biao的de外wai賣mai品pin類lei品pin牌pai快kuai速su崛jue起qi了le。所suo以yi每mei個ge時shi間jian階jie段duan都dou有you紅hong利li品pin類lei

，一yi些xie發fa展zhan得de好hao的de品pin牌pai不bu過guo是shi踩cai中zhong了le品pin類lei紅hong利li而er已yi。

但是，今天這些周期性紅利都沒有了。市場上有800-900萬家餐飲店，假設一家餐飲店每天的營收是3000元
，一年的營收額是100萬，那麼900萬家餐飲店總計的規模理論上應該是9萬億。而去年底餐飲市場規模剛突破5萬億
，這說明有相當多的餐飲店掙紮在生存線上。

再深入思考一下
，這5萬億餐飲收入由誰來貢獻
？主要由20-50歲擁有可支配收入的人群貢獻。那麼，隨著20-50歲勞動人口減少，今後我們可能最需要擔心的不是餐廳缺服務員
、廚師，而更應該擔心缺少消費者，從“顧客去哪兒了”到“消失的客人”。

當下這個低經濟周期裏，我們看到的是人均可支配收入下滑，餐飲的紅利則變成了剛需升級
，平替成風。

為什麼今年餐飲企業收入普遍下滑20-30%


，因為今天消費者的可支配收入僅可以滿足剛需性、快餐性消費。小吃小喝小聚型餐飲品類成為很多品類的“平替”。

△圖片來源：圖蟲創意

比如串串香成為了火鍋的平替
；又you如ru多duo年nian以yi前qian華hua萊lai士shi在zai國guo內nei某mou些xie地di區qu成cheng為wei了le肯ken德de基ji的de平ping替ti，在zai疫yi情qing期qi間jian，披pi上shang國guo潮chao風feng和he中zhong式shi漢han堡bao的de塔ta斯si汀ting又you成cheng為wei了le華hua萊lai士shi的de平ping替ti。隨sui著zhe今jin年nian肯ken德de基ji不bu斷duan降jiang價jia，直zhi播bo間jian裏li69元三件套賣出70萬份
，29元三件套賣出80萬份
，反過來肯德基又成了華萊士
、塔斯汀們的“平替”。也就是說
，當下行業內剛需性消費在升級，導致平替現象成為一種常態。

2024nianyikaishi，dangdajiahaimeikanqingxingyebenzhideshihou，pubianzaizuocanliedeexingjingzheng，yibiangezhongshicaizaizhangjia
，lingyibianhenduocanqizaipinmingjuandijia
，erzuizhongdejieguoshizhinengguandian。

dijiajingzhengshimeiyoudixiande，meiyoudijia
，zhiyougengdijia。xiaofeizhechuleaishanghaoyangmao，buhuijizhuguanyupinpaiderenhexinxi。yinweiduiyuxiaofeizhelaishuo，zheyicichidaolebianyidecan，xiacihaixiangchidaogengdijiade，zhanbianyishirenxingshiran。

02

20%的玩家能掙錢，

主要靠降低交易成本

通過以上的分析我們知道，當下80%的玩家都很難賺錢，但市場中總有20%的玩家能掙到錢，他們是如何做到的？

餐飲品牌企業製定發展戰略一般從這三方麵入手：降低成本、形成資產和持續增長。

今天我們主要講降低交易成本。所謂降低成本的目的就是提升供應鏈的效率

，而我們現在看到供應鏈效率應該分成兩種：內部交易成本對應的企業組織力供應鏈效率、外部交易成本對應的企業食材供應鏈效率。

△圖片來源：圖蟲創意

內部交易成本，籠統地說是餐企的組織力，包含餐企組織架構、經營管理製度

、獎懲機製、合夥人機製
、商學院體係、內部流程等。

首(shou)先(xian)談(tan)如(ru)何(he)降(jiang)低(di)內(nei)部(bu)交(jiao)易(yi)成(cheng)本(ben)。如(ru)今(jin)很(hen)多(duo)人(ren)創(chuang)業(ye)做(zuo)餐(can)飲(yin)，一(yi)家(jia)店(dian)還(hai)沒(mei)有(you)開(kai)出(chu)，總(zong)部(bu)就(jiu)先(xian)招(zhao)聘(pin)了(le)十(shi)多(duo)個(ge)人(ren)，這(zhe)個(ge)成(cheng)本(ben)十(shi)分(fen)高(gao)昂(ang)。反(fan)觀(guan)一(yi)些(xie)頭(tou)部(bu)企(qi)業(ye)
，則(ze)比(bi)較(jiao)成(cheng)功(gong)地(di)解(jie)決(jue)了(le)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)問(wen)題(ti)。比(bi)如(ru)南(nan)城(cheng)香(xiang)打(da)造(zao)了(le)一(yi)種(zhong)“飛碟型組織”，其在開出近200家門店時總部卻不到10個人。又比如上海的日料品牌平成屋，當開到10多家門店時
，總共總部才4個人。

zaiyou，dangxiazhegejieduanwomenhenduopinpaimixinsuoweidehehuorenjizhi，quemeibahehuorenjizhidejiaoyijiegouhejiaoyichengbenjiegounongmingbai，danchunkaofenqianlaituanjiehezuohuoban，zhihui”有奶便是娘”，遇到困難時便“大難臨頭各自飛”。

今天一家企業之所以能跑得快
、跑得穩
，靠的是以企業文化為核心，以商學院體製為基礎，同時搭配了合夥人機製，去設計好如何降低內部的交易成本。

舉例來說，有家酸菜魚創立至今開出了70多家直營店，18年nian開kai始shi做zuo企qi業ye文wen化hua導dao入ru和he商shang學xue院yuan建jian設she
，再zai設she計ji內nei部bu交jiao易yi結jie構gou的de股gu權quan機ji製zhi。經jing過guo疫yi情qing期qi間jian的de不bu斷duan升sheng級ji迭die代dai
，今jin年nian開kai始shi加jia入ru了le員yuan工gong合he夥huo機ji製zhi，員yuan工gong可ke以yi參can股gu成cheng為wei合he夥huo人ren
，對dui門men店dian選xuan址zhi和he門men店dian運yun營ying等deng問wen題ti進jin行xing投tou票piao。這zhe樣yang一yi來lai，員yuan工gong增zeng強qiang了le對dui企qi業ye的de歸gui屬shu感gan，開kai始shi以yi企qi業ye為wei家jia，形xing成cheng了le自zi己ji的de企qi業ye文wen化hua。同tong時shi，有you家jia酸suan菜cai魚yu的de門men店dian隻zhi考kao核he客ke戶hu滿man意yi度du而er不bu考kao核he員yuan工gong的dekpi，於是員工隻會考慮“今天怎麼把魚做好”“怎麼讓顧客吃好這條魚”等。

△圖片來源：有家酸菜魚微博

有家酸菜魚真正做好了一件事：同店增長。當下的餐飲企業不要再思考門店數量增長了多少，而要思考同店如何增長。

值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)，很(hen)多(duo)餐(can)企(qi)都(dou)用(yong)合(he)夥(huo)人(ren)機(ji)製(zhi)來(lai)裂(lie)變(bian)企(qi)業(ye)，當(dang)市(shi)場(chang)行(xing)情(qing)好(hao)時(shi)，合(he)夥(huo)人(ren)機(ji)製(zhi)是(shi)生(sheng)意(yi)的(de)助(zhu)推(tui)器(qi)
，而(er)當(dang)市(shi)場(chang)行(xing)情(qing)不(bu)好(hao)時(shi)
，合(he)夥(huo)人(ren)機(ji)製(zhi)卻(que)是(shi)餐(can)企(qi)頭(tou)上(shang)的(de)一(yi)根(gen)繩(sheng)索(suo)，沒(mei)準(zhun)哪(na)天(tian)就(jiu)會(hui)把(ba)企(qi)業(ye)勒(le)死(si)。

weijidaolaishi，henduohehuorendoulimabamendianhaigeizongbu，zijilichangle，zhejiushuomingqiyehehehuorenzhijianzhishidanchundehehuoguanxi，meiyoutongguoqiyewenhuaheshangxueyuanrangbicixiangdaoyiqi。zuizhongzheyangdeqiyehehehuorenyebuhuiyiqichengchang、一起做事。所以我們不要單純地做合夥人機製，而要結合企業文化和商學院。

其次，如何降低外部交易成本。我們總結出了12項外部交易成本：知道成本
、分享成本、理解成本
、停留成本、信任成本
、等待成本
、選擇成本、描述成本、鏈接成本、顧慮成本、搜索成本、支付成本。這些成本背後反映的是顧客為什麼願意選擇你的品牌，我們要盡量降低顧客選擇品牌的成本。

以有家酸菜魚為例，產品上，它隻做了一魚兩味，90%是原味酸湯

，10%是麻辣，保持了11年不變，所以顧客進店後不怕吃錯產品。

gongyinglianshang，youjiasuancaiyusuoyoushicaidouwaibaogeigongyingshang。tazijibuquyangyu
，bujianyudeshangyougongchang。anlilaijiang，youjiasuancaiyuyinianzuojigeyideshengyi，tiliangzugouda，keyiyangheiyule，dantabuzuo。dangmendianyongdeyuzhiyaochuxianyidianwenti，birushanglezhuobeiguketuicanle，youjiajiubashejidaodetongpiciyudoutuigeigongyingshang。

表biao麵mian上shang有you家jia酸suan菜cai魚yu從cong供gong應ying商shang處chu買mai魚yu的de成cheng本ben上shang升sheng了le，但dan假jia如ru他ta們men自zi己ji養yang魚yu，因yin為wei他ta們men采cai用yong活huo魚yu現xian殺sha的de方fang式shi，一yi條tiao魚yu出chu現xian問wen題ti後hou怎zen麼me處chu理li？損sun耗hao的de成cheng本ben怎zen麼me彌mi補bu？要yao不bu要yao把ba它ta做zuo成cheng菜cai？如ru果guo把ba魚yu繼ji續xu賣mai給gei別bie的de顧gu客ke或huo者zhe做zuo成cheng外wai賣mai，是shi不bu是shi會hui影ying響xiang門men店dian本ben身shen堅jian持chi的de“客戶滿意度”原則
？

有(you)的(de)餐(can)企(qi)生(sheng)意(yi)做(zuo)大(da)以(yi)後(hou)什(shen)麼(me)都(dou)想(xiang)自(zi)己(ji)建(jian)設(she)
，實(shi)際(ji)上(shang)卻(que)不(bu)斷(duan)增(zeng)加(jia)了(le)自(zi)己(ji)的(de)交(jiao)易(yi)成(cheng)本(ben)
，因(yin)為(wei)自(zi)建(jian)供(gong)應(ying)鏈(lian)中(zhong)產(chan)生(sheng)的(de)損(sun)耗(hao)也(ye)需(xu)要(yao)自(zi)己(ji)去(qu)處(chu)理(li)
，損(sun)耗(hao)也(ye)會(hui)拉(la)高(gao)餐(can)企(qi)的(de)成(cheng)本(ben)。

又以米村拌飯為例，它的策略是先降低內部交易成本，再不斷優化決定顧客是否選擇的外部交易成本。今天這個時代
，餐企要做的是聯合所有的利益相關者，包括上遊供應商、公司股東、員工、顧客，甚至包括裝修公司等，對所有的利益相關者的交易成本結構進行重構。

△圖片來源：圖蟲創意

客流和現金流都是贏得顧客信任的結果而不是目的。難做的事和應該做的事，往往是同一件事，這個事就是回歸運營本質——降低交易成本。

總之，今天餐企麵臨的最難的事是什麼？是苦練內功，內功就是回到運營的本質，而運營的本質就是降低交易成本。

交易成本主要有三點：獨特的價值
、競爭對手難以模仿、總成本領先
，同時還要記住永遠的核心是企業文化和人。

抓住兩條路徑
，競爭對手便難以模仿你
，一個是人才供應鏈，另一個是食材供應鏈。

suirancanyinxingyezhouqixinghongliyijingjieshule，dancanyinyezhongyunyingkechixufazhandehonglihaimeijieshu。xiongdeshichangyeyouniudesaidao，xiongdesaidaoyecunzaizheniudeqiye。zhijiyibubianweixing
，dexingyitijiweizong。canyinrendaolehuiguibenzhideshidai，daolehaorenzhuanqiandeshidai！