來源：啟承資本（ID：genbridge）
在過去的30年裏，日本的餐飲行業發展與人均年收入的變化密切相關。
從80年代開始，餐飲行業的規模對整個收入水平的波動較為敏感。然而，從90年代末開始，特別是疫情之後，行業整體呈現明顯的衰退趨勢。
從連鎖化到集中化，日本餐飲行業經曆了一係列變革。CR100從1981年的10.5%上升至2011年的23.2%，其中CR10從2000年的4%增長至2020年的13%，顯示出向頭部企業聚攏的趨勢。
企業在不同的外部環境中麵臨不同的挑戰。當外部環境處於增長期時，企業關注如何擴張開店（和目前的中國情況類似）；而在外部環境處於成熟期時，成本上升和消費者購買力下降成為主要問題。
此外，日本的消費稅政策也對餐飲行業產生了影響，導致商品和服務價格普遍上漲10%。餐飲業對價格變化非常敏感，麵對稅率上漲，企業不得不開始考慮降本增效的措施。
自2000年以來，降本增效成為餐飲企業的重要策略。同時，餐飲行業正在發生激烈的變化。一方麵，大魚吃小魚、強強聯合等企業間的並購行為時有發生；新的業態也在不斷湧現，例如日本版的"滴灌通"，名為venture link。它推動了連鎖餐飲業向更細分的方向發展，成功打造了二十多個連鎖品牌，並將其中10家品牌推向了上市。
另一方麵，消費傾向發生了很大的變化。消費者一年中外出就餐的比例一路下降，近幾年可能已經跌破了30%，零售化的鮮食取代了部分外出就餐的需求。
此外，日本餐飲業還麵臨著一個主要問題——盡管規模龐大，但利潤率很低。經濟通縮時，企業不敢漲價，隻能降價，但成本卻在上升，包括水電費、人工勞務、租zu金jin和he食shi材cai等deng都dou在zai增zeng加jia。尤you其qi日ri元yuan彙hui率lv的de貶bian值zhi給gei日ri本ben企qi業ye帶dai來lai很hen大da的de挑tiao戰zhan。不bu敢gan漲zhang價jia但dan成cheng本ben上shang升sheng的de雙shuang重zhong壓ya力li下xia，日ri本ben餐can飲yin企qi業ye的de利li潤run率lv都dou非fei常chang低di。
例如，薩莉亞雖然看似成功，但實際上近年來的利潤主要來自中國市場，2023年度中國市場基本貢獻了所有利潤。
此ci外wai，一yi些xie日ri本ben餐can飲yin企qi業ye盡jin管guan利li潤run微wei薄bo，但dan仍reng然ran能neng夠gou維wei持chi運yun營ying，也ye主zhu要yao是shi因yin為wei它ta們men能neng夠gou享xiang受shou到dao極ji低di的de資zi金jin成cheng本ben。當dang資zi金jin成cheng本ben足zu夠gou低di時shi，即ji使shi企qi業ye沒mei有you顯xian著zhu利li潤run，也ye能neng夠gou依yi靠kao低di利li率lv貸dai款kuan維wei持chi運yun營ying，因yin為wei資zi金jin幾ji乎hu是shi無wu成cheng本ben的de，銀yin行xing也ye有you貸dai款kuan出chu去qu的de壓ya力li。
在這樣的市場環境下，餐飲企業不得不重新思考這樣幾個問題：
首先，企業在消費者口袋縮緊，但成本上升的環境下該如何生存？第二，日本餐飲業還麵臨著哪些“意料之外”的競爭？第三，如何做出差異化創新？第四，哪些事件會改變行業的市場格局？哪些坑需要避開？
01
高性價比是未來的基本能力
2002年，麥當勞在日本開啟了價格戰，實施了平日全部半價的策略。這一策略將核心單品價格減半，例如漢堡包從130日元降至65日元，相當於是麥當勞把中國塔斯汀的生意給做了。
麥當勞的低價策略從2002年開始，至少持續到了2008年，盡管後續有所調整，但始終保持了低價常態化。這一策略引發了日本餐飲行業的全麵價格戰。
繼麥當勞之後，牛肉飯行業也加入了價格戰。1996年，牛肉飯的價格大約是400日元（按當時彙率約30元人民幣）。後hou來lai主zhu要yao的de牛niu肉rou飯fan品pin牌pai開kai始shi進jin入ru持chi續xu的de價jia格ge競jing爭zheng環huan境jing，這zhe些xie品pin牌pai在zai價jia格ge上shang非fei常chang敏min感gan，始shi終zhong保bao持chi一yi致zhi，沒mei有you人ren敢gan提ti高gao價jia格ge。價jia格ge競jing爭zheng非fei常chang激ji烈lie，甚shen至zhi細xi化hua到dao每mei10日元（幾毛錢），消費者可能會因為這幾毛錢的差異而選擇不同的店。在兩年的時間裏，牛肉飯的價格從400日元降至290日元，降幅達到30%至40%。
在日本餐飲業中，人工成本比例較高，大約在20%至25%之間，高於中國餐飲業的相應比例。為了控製成本，企業往往通過調整門店員工數量和提高兼職工的占比來進行優化。
薩sa莉li亞ya是shi控kong製zhi成cheng本ben方fang麵mian做zuo得de最zui好hao的de企qi業ye，其qi核he心xin特te點dian是shi持chi續xu進jin行xing供gong應ying鏈lian和he門men店dian的de雙shuang向xiang改gai良liang。一yi方fang麵mian提ti升sheng定ding製zhi化hua水shui平ping，另ling一yi方fang麵mian優you化hua門men店dian操cao作zuo運yun營ying，以yi提ti高gao效xiao率lv。
以薩利亞的意大利麵為例，從幹麵、冷凍意麵到預製意大利麵，不斷縮短加工時間和操作步驟，同時減少了設備需求，為餐桌騰出了更多空間。
在(zai)日(ri)常(chang)運(yun)營(ying)中(zhong)，薩(sa)莉(li)亞(ya)非(fei)常(chang)關(guan)注(zhu)小(xiao)時(shi)人(ren)效(xiao)，即(ji)每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)每(mei)個(ge)小(xiao)時(shi)對(dui)門(men)店(dian)總(zong)銷(xiao)售(shou)的(de)貢(gong)獻(xian)，這(zhe)是(shi)餐(can)飲(yin)業(ye)作(zuo)為(wei)人(ren)力(li)密(mi)集(ji)型(xing)行(xing)業(ye)的(de)一(yi)個(ge)重(zhong)要(yao)關(guan)注(zhu)點(dian)。例(li)如(ru)，薩(sa)莉(li)亞(ya)對(dui)拖(tuo)地(di)這(zhe)樣(yang)的(de)日(ri)常(chang)清(qing)潔(jie)工(gong)作(zuo)也(ye)有(you)定(ding)製(zhi)化(hua)的(de)工(gong)具(ju)和(he)流(liu)程(cheng)，以(yi)確(que)保(bao)效(xiao)率(lv)最(zui)大(da)化(hua)。通(tong)過(guo)定(ding)製(zhi)的(de)拖(tuo)布(bu)和(he)明(ming)確(que)的(de)清(qing)潔(jie)順(shun)序(xu)，薩(sa)莉(li)亞(ya)旨(zhi)在(zai)減(jian)少(shao)員(yuan)工(gong)的(de)勞(lao)動(dong)時(shi)間(jian)，提(ti)高(gao)門(men)店(dian)運(yun)營(ying)效(xiao)率(lv)。
zaigongyinglianduan，weilejinyibukongzhichengben，saliyazaiaodaliyajianlilezijidegongchang，shengchanroujianghejufan，bingjiangqilengdonghouyunsongdaomendianjinxingjiedonghejiagong。zhezhongzuofajianlileleisilingshoushangdechuizhigongyinglian。
薩sa莉li亞ya還hai進jin行xing了le新xin品pin種zhong的de開kai發fa，例li如ru，他ta們men種zhong植zhi的de西xi紅hong柿shi植zhi株zhu高gao度du隻zhi有you普pu通tong西xi紅hong柿shi的de一yi半ban，這zhe減jian少shao了le農nong民min在zai收shou獲huo上shang的de工gong作zuo量liang和he時shi間jian。這zhe些xie細xi節jie的de累lei積ji使shi得de薩sa莉li亞ya能neng夠gou實shi現xian高gao效xiao率lv，並bing且qie公gong司si建jian立li了le多duo個ge中zhong央yang廚chu房fang和he工gong廠chang，以yi支zhi持chi其qi供gong應ying鏈lian和he生sheng產chan需xu求qiu。
02
零售化鮮食的侵蝕
除了餐飲同行間的價格內卷，鮮食化和零售化也在進一步侵蝕餐飲企業。售賣鮮食的便利店，已經成為餐飲渠道最大的競爭對手之一。
在(zai)日(ri)本(ben)，不(bu)同(tong)地(di)區(qu)的(de)便(bian)利(li)店(dian)提(ti)供(gong)的(de)食(shi)品(pin)在(zai)味(wei)道(dao)和(he)品(pin)質(zhi)上(shang)都(dou)有(you)所(suo)不(bu)同(tong)，且(qie)便(bian)利(li)店(dian)的(de)上(shang)新(xin)速(su)度(du)可(ke)能(neng)比(bi)一(yi)些(xie)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)還(hai)要(yao)快(kuai)，已(yi)經(jing)達(da)到(dao)了(le)高(gao)度(du)競(jing)爭(zheng)的(de)階(jie)段(duan)。以(yi)7-11為例，它在日本有大約70%的SKU是針對特定區域的，而30%是全國通用的，能夠做到高度的區域適配。
從整體規模來看，日本預製菜市場規模超7000億人民幣，但其中大部分都是以渠道型為主，便利店、超市等門店預製類食品超過了3000億。
隨著便利店、超市等零售渠道的鮮食供給越來越豐富，日本的“中食”消費也在與日俱增。
日本的實體餐飲消費場景通常被分為三個主要類別：外食（外出就餐）、內食（在家烹飪）、中食（購買後在家或辦公室食用，介於外食和內食之間）。在單身家庭中，中食的支出占比約為20%，在兩人以上的家庭中占比為15%，這表明中食在日本食品消費中占有相當大的比例。
在供需兩端，“中食”的興起自有其必然性。
一方麵，從需求端來看，日本平均家庭規模在縮小，早年平均家庭人數為3.8人，現在隻有2.39。家庭的小型化促進了預製菜市場的增長，這相當於家庭將烹飪任務外包給了專業服務。在日本單身家庭的比例達到了35%，這一龐大的人群構成了預製菜需求的主要部分。
特別是白領階層，在經濟不景氣時，他們的生活方式發生了很大的變化。統計數據表明，白領人群的平均午餐支出從700降到了500日元，平均午餐時間也大幅度縮短，從33分鍾減少至21分鍾。許多消費者選擇不在餐廳用餐，而是尋找更快捷、成本更低的午餐解決方案，行業也必須適應這種變化。
另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，在(zai)供(gong)給(gei)端(duan)，預(yu)製(zhi)菜(cai)在(zai)日(ri)本(ben)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)中(zhong)是(shi)一(yi)個(ge)毛(mao)利(li)更(geng)高(gao)的(de)領(ling)域(yu)，因(yin)此(ci)許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)都(dou)在(zai)積(ji)極(ji)發(fa)展(zhan)預(yu)製(zhi)菜(cai)業(ye)務(wu)。對(dui)於(yu)超(chao)市(shi)和(he)便(bian)利(li)店(dian)來(lai)說(shuo)，預(yu)製(zhi)菜(cai)是(shi)重(zhong)要(yao)的(de)收(shou)入(ru)和(he)利(li)潤(run)來(lai)源(yuan)。在(zai)日(ri)本(ben)，預(yu)製(zhi)菜(cai)可(ke)能(neng)占(zhan)便(bian)利(li)店(dian)收(shou)入(ru)的(de)10%，並貢獻了15%的利潤。日配食品，即每天配送的食品，在銷售中占有非常高的比例，達到了33.5%。
03
預製化趨勢下的差異化
雖(sui)然(ran)日(ri)本(ben)冷(leng)凍(dong)食(shi)品(pin)和(he)預(yu)製(zhi)菜(cai)非(fei)常(chang)發(fa)達(da)，但(dan)過(guo)度(du)依(yi)賴(lai)預(yu)製(zhi)菜(cai)可(ke)能(neng)導(dao)致(zhi)缺(que)乏(fa)差(cha)異(yi)化(hua)，從(cong)而(er)影(ying)響(xiang)利(li)潤(run)和(he)增(zeng)長(chang)。企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)在(zai)標(biao)準(zhun)化(hua)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)創(chuang)新(xin)，這(zhe)才(cai)是(shi)日(ri)本(ben)餐(can)飲(yin)業(ye)20年來最重要的一個課題。
那麼，在預製化趨勢下，餐飲業要如何保持差異化呢？有兩個例子值得關注。
一個是東利多集團，其子品牌“丸龜製麵”從2002年開始開店，20年間收入達到116億人民幣。在日本，由於缺乏資金杠杆和資本投資，開店通常需要使用自有資金，因此這樣的增長速度非常快。該公司市值達到156億人民幣，市盈率高達60倍。
東利多企業的成功部分歸功於其主打品牌“丸龜製麵”，擁有833家直營店，以提供新鮮、現製的烏冬麵為特色。這種強調食品新鮮度和現場製作的策略，使其在預製化趨勢中保持了差異化和競爭力。
該企業之所以成功，是因為它在日本烏冬麵市場中創建了一個大型連鎖品牌。在日本，烏冬麵是一個高頻且快速消費的單品，日本人平均每周就會吃一次烏冬麵，每次用餐時間大約為5分鍾。
烏冬麵市場規模達1萬億日元，但連鎖化率僅為15-20%。但東利多集團在連鎖烏冬麵品牌中就能占有60-70%的市場份額。
這家公司在日本以高性價比著稱，提供的烏冬麵既經濟實惠又新鮮現製。消費者可以以20多duo塊kuai錢qian的de價jia格ge享xiang受shou到dao一yi碗wan烏wu冬dong麵mian，若ruo花hua費fei三san四si十shi塊kuai錢qian，則ze可ke以yi得de到dao烏wu冬dong麵mian加jia配pei菜cai，是shi一yi個ge日ri本ben餐can飲yin裏li麵mian具ju有you非fei常chang高gao性xing價jia比bi的de一yi個ge單dan品pin，為wei消xiao費fei者zhe提ti供gong了le更geng好hao的de就jiu餐can體ti驗yan。
該企業的另一個特點是其極高的效率：消費者從點單到取單結賬整個過程大約18秒。這種高效率使得在高峰時段能夠快速接待大量顧客，新店30分鍾內能接待75位客人，老店30分鍾則能接待100位，顯示出極高的吞吐量。門店通常設有50至60個座位，消費者在這裏用餐速度較快。
疊加其現製的特點，讓消費者感覺到他們所享用的不是預製菜，而是有匠人在麵前現做的新鮮麵食。這來源於公司對後台人員培訓的重視，建立了一套稱為“麵職人”的麵食師傅體係，通過考試和激勵機製來提升一線員工的專業技能。
日本企業的管理成本較低，部分原因在於其員工中有80%是兼職人員，他們能夠高效地完成餐品地製作，並且聽從管理，這種模式構成了企業的核心競爭力之一。
公司還有一個核心角色是“麵匠大師”，他們通過各種方式不斷培訓一線員工。麵食製作具有一定的難度，因為它需要根據天氣、濕度、氣壓和環境等不同因素進行調整，以確保麵條的質量和口感。這種對細節的關注和對員工技能的持續提升，是企業成功的關鍵因素。
麵對競爭對手的挑戰，如“花丸烏冬”通過建立工業工廠，實現了快速增長，並在價格上比“丸龜製麵”便宜100日元，大約相當於5-7元人民幣。盡管價格較低，但數據顯示，消費者更願意為有價值感的餐食支付更多，比如多花5塊錢以獲得更好的用餐體驗。
2023年“花丸烏冬”擁有444家店鋪，而“丸龜製麵”有830家店鋪，兩者在店鋪數量和單店產出上有顯著差異，其中“丸龜製麵”的單店月產出為50萬人民幣，而“花丸烏冬”為27萬人民幣。
在預製化趨勢下，非預製化的策略實際上是企業實現差異化的核心手段。例如，“丸龜製麵”通過提供高性價比的烏冬麵，實現了較高的毛利率，好的店鋪毛利率可達50%，淨利潤率大約為40%。
在(zai)中(zhong)國(guo)，許(xu)多(duo)麵(mian)館(guan)都(dou)自(zi)己(ji)進(jin)行(xing)麵(mian)條(tiao)的(de)發(fa)酵(jiao)和(he)手(shou)工(gong)製(zhi)作(zuo)。例(li)如(ru)馬(ma)記(ji)永(yong)麵(mian)館(guan)。馬(ma)記(ji)永(yong)強(qiang)調(tiao)自(zi)己(ji)在(zai)門(men)店(dian)內(nei)進(jin)行(xing)麵(mian)條(tiao)的(de)現(xian)場(chang)製(zhi)作(zuo)，通(tong)過(guo)開(kai)放(fang)式(shi)廚(chu)房(fang)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)看(kan)到(dao)製(zhi)作(zuo)過(guo)程(cheng)，以(yi)此(ci)宣(xuan)傳(chuan)其(qi)特(te)色(se)。
另一個例子是Mos Burger，這是一個日本本土的中高端漢堡品牌，擁有1700家直營店，年收入約40億。
它的特點是門店都進行現製，預製化程度低於麥當勞，以此給消費者一定的品質感，定位比麥當勞高端，價格高出20%。
在90年代，Mos Burger麵mian臨lin發fa展zhan瓶ping頸jing，僅jin依yi靠kao現xian場chang製zhi作zuo這zhe一yi特te點dian，效xiao率lv較jiao低di且qie可ke能neng無wu法fa滿man足zu消xiao費fei者zhe需xu求qiu，於yu是shi其qi進jin行xing了le重zhong大da策ce略lve調tiao整zheng，強qiang調tiao健jian康kang，將jiang有you機ji蔬shu菜cai作zuo為wei戰zhan略lve性xing食shi材cai，整zheng個gelogoyegaichenglvse，yiciweizijishengchandehanbaobaochuangzaoxianmingdetedian。qiyeyushangyounongchangjianlilewendingdehezuoguanxi，jinxingyoujishengtaizhongzhi。meijiamendiandouhuimingquegaozhixiaofeizhedangtiansuoyongdeshucaidelaiyuan，tongguozhezhongfangshixiangxiaofeizhechuandaqichanpindejiazhihepinzhi。
在日本，有機蔬菜的價格通常比非有機蔬菜高出30%。這不僅僅是因為有機種植，還涉及到運輸過程中的環境控製，如從產地通過冷鏈運輸到門店，確保蔬菜的新鮮度。
Mos Burger通過使用有機蔬菜作為戰略性食材來實現差異化。在(zai)日(ri)本(ben)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)，當(dang)預(yu)製(zhi)菜(cai)成(cheng)為(wei)了(le)每(mei)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)基(ji)礎(chu)能(neng)力(li)之(zhi)後(hou)，企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)找(zhao)到(dao)自(zi)己(ji)的(de)戰(zhan)略(lve)食(shi)材(cai)來(lai)維(wei)持(chi)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。這(zhe)也(ye)是(shi)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)深(shen)入(ru)思(si)考(kao)的(de)問(wen)題(ti)。
04
巨人也會犯錯
在追逐降本增效的路上，日本餐飲企業也留下了許多慘痛的教訓。以下為兩個案例：
第一個是關於泉膳公司如何趕超吉野家的故事。泉膳的創始人曾是吉野家的員工，由於對吉野家的不滿，決定自立門戶，成立了泉膳公司和食其家品牌。
泉膳超越吉野家的關鍵契機是2003年到2006年(nian)間(jian)，美(mei)國(guo)瘋(feng)牛(niu)病(bing)爆(bao)發(fa)，導(dao)致(zhi)日(ri)本(ben)禁(jin)止(zhi)進(jin)口(kou)美(mei)國(guo)牛(niu)肉(rou)。這(zhe)對(dui)依(yi)賴(lai)美(mei)國(guo)牛(niu)肉(rou)的(de)日(ri)本(ben)牛(niu)肉(rou)飯(fan)店(dian)造(zao)成(cheng)了(le)巨(ju)大(da)影(ying)響(xiang)。在(zai)這(zhe)個(ge)背(bei)景(jing)下(xia)，兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)決(jue)策(ce)完(wan)全(quan)不(bu)同(tong)。
吉野家公司主要使用美國牛肉，而且隻要牛五花部位，但當年澳洲牛肉是整頭牛售賣，為了湊齊牛五花，需要很多牛，市場供給受限；其次當年澳洲牛肉價格更高，吉野家本身毛利（59.8%）就比較低，無法承受這樣的成本提升；第三，澳洲牛是草飼的，味道和穀飼的美國牛不一樣，吉野家認為這個會影響到品牌形象。
綜合考慮，他們選擇下架牛肉飯，導致收入下滑10%，虧損嚴重。為了應對危機，吉野家轉向其他產品，如並購烏冬麵品牌花丸、推出豬肉飯和咖喱飯等新品。
泉膳的食其家則采取了不同的策略。他們利用澳洲牛肉作為替代，並采取了多品牌采購策略來分售整頭牛，同時也能針對更多的人群和場景；加之食其家本身的毛利率會更高（66.9%），在成本上升的情況下通過提高價格和豐富產品線（比如澆頭）來吸引消費者；麵對澳洲牛肉口味變化的情況，食其家決定調整配方，用澆頭掩蓋不足。
所以食其家半年內就重新上架牛肉飯，在這期間由於市場上沒有牛肉飯的供給，食其家直接將牛肉飯的價格從280日元漲到380日元。在吉野家還在瘋狂地尋找解決方案的時候，食其家已經起飛了，這就是泉膳超越吉野家的一個核心節點。
從這個事件之後，泉膳進一步全麵加強上遊供應鏈管理：比如建立了食品檢測研究室，專門研究食材怎麼做好吃、怎麼做能夠改善口味等等；還有對於采購權力的下放以及安全機製等，從而實現了企業的轉型和升級。
第二個故事是關於麥當勞。
麥當勞是日本曆史上虧損最大的餐飲企業。當時麥當勞在日本市場的收入從2008年的4000億日元跌到2015年的1800億日元，虧損高達218億日元（約10億人民幣）。
起初，藤田將麥當勞引入日本，他當時的思維方式是以直營為主，注重服務。2005年，麥當勞日本換帥，日本蘋果公司的CEO原田泳幸跳槽到麥當勞，把美國式的思維體係帶到日本，實行24小時經營的運營策略，收入提高但利潤未增。
日本麥當勞被要求提高利潤，日本CEO不得不實施改革：首先擴大加盟比例，從7成直營3成加盟轉變成以加盟為主，將成本轉移給加盟商；
其次是減員增效，將麥當勞總部的員工都給到加盟商，從而大幅減少總部運營成本；
最後是降價拉新，例如給消費者發券促銷，巨無霸從20元降價至12元，芝士漢堡從12元降價至6元，同時推出高毛利新品，提高翻台率。
這些改革短期內提高了麥當勞在日本的經營表現，但2014年麥當勞日本出現了食品安全問題，導致顧客流失，老員工離職，門店形象受損。
其實增長的背後掩蓋了潛在的矛盾：weiletigaojiamengfeiyong，ribenmaidanglaocaiquqiangyingdegoutongfangshi，rangzhiyingdianzhuanweijiamengdian，chuxianleguanlihegoutongwenti。xuduolaoyuangongduixindejingyingcelvebuman，daozhimendianhegongyinglianchuxianrenyuanliushi。
實行24小時經營和超低價策略，吸引了許多原本不是麥當勞目標顧客的用戶，導致門店環境髒亂差，這使得有支付意願的、能夠帶來毛利的核心家庭用戶流失，食品安全問題也隨之暴露，加劇了經營矛盾。
麥當勞的利潤率因此嚴重下降。為了重建顧客信任，公司任命了新的CEO，她花了5年以上時間進行調整。這些調整包括改善與消費者的溝通、建立透明可溯源的供應鏈、建立門店反饋體係和翻新管理等，以恢複麥當勞的經營水平。
從以上兩個案例能夠看出，急於降價銷售以及供應鏈風險不容忽視。即便在大家都追求低成本的環境下，性價比並非是唯一的考量。
結語
對於中國餐飲企業而言，日本餐飲企業是一個很好的學習對象。但中國企業在研究和學習日本時，也存在以下四個局限性：
第一，日本供應鏈規模化門檻更高。日本的食品自給率為39%，即60%是進口的，40%國guo產chan，因yin此ci很hen多duo預yu製zhi化hua的de過guo程cheng都dou來lai自zi中zhong國guo或huo者zhe東dong南nan亞ya，十shi分fen依yi賴lai全quan球qiu化hua供gong應ying鏈lian。對dui於yu新xin興xing企qi業ye，它ta的de采cai購gou門men檻kan會hui比bi較jiao高gao，不bu像xiang中zhong國guo有you這zhe麼me大da的de生sheng鮮xian供gong給gei來lai支zhi撐cheng連lian鎖suo化hua餐can飲yin。
第二，日本菜品數目較少和標準化難度低。日本菜品中有幾樣大單品占生活中的比例高，如烏冬、咖喱、牛肉飯等，碳水類占比較高。這些菜品烹飪方法還原難度低，規模化較為容易。
第三，基於文化差異，日本員工管理更加容易。ribenhenduotoubuqiyebingmeiyoufenhonghuojiangjinxingshideyuangongjili，xuduoyuangongzhishiqiwanghuodebixianyougongzuoshaogaodegongzi，danbuhuiyinweiquefajilieryingxianggongzuobiaoxian。
最後，日本餐飲業沒有受到外賣的衝擊。日本外賣的客單價約65塊人民幣左右，且外賣價格比堂食價格顯著更貴。
zongdelaishuo，canyinxingyedefuzaxingburongxiaoqu。tabutongyuqitaxingye，bushidanyinenglijiunengjuedingqiyehuoxingyedechengbai，shiduozhongnenglidezonghetixian。zhegexingyehangailefuwuye、零售業和製造業的綜合性特點。
如ru果guo將jiang餐can飲yin企qi業ye的de發fa展zhan比bi作zuo馬ma拉la鬆song比bi賽sai，那na麼me選xuan手shou不bu僅jin僅jin需xu要yao跑pao得de快kuai，更geng需xu要yao注zhu意yi不bu能neng摔shuai倒dao或huo跑pao錯cuo方fang向xiang。一yi旦dan在zai關guan鍵jian時shi刻ke出chu現xian問wen題ti，就jiu可ke能neng被bei競jing爭zheng對dui手shou拉la開kai差cha距ju。
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