文：張思遙

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

《第三隻眼看零售》注意到，近兩年來，不少頭部零售企業及區域零售龍頭
，都在加速向上遊走。例如盒馬通過參股、戰略合作等方式涉入上遊產地、廠商，推動定製化商品占比提升；叮咚買菜與多家上遊工廠達成合作，直接參與產品按需研發及農產品商品化；山東利群已經從生產加工、經銷批發
、終端零售三個產供銷關鍵環節完成布局
，要以品類切入，做通全產業鏈。

這些舉措為相關企業帶來了不同程度的利好。短期來看主要體現在自有品牌商品銷售占比提升
、消費者黏性增強等業績層麵。例如今年一季度，叮咚買菜的自有品牌黑豬、鮮牛肉、有機蔬菜
、冰鮮水產四類產品在叮咚買菜平台上銷售額超過4億元
，同比增長約40%。

長期意義是，零售商可以通過一手消費數據反哺上遊供應鏈
，深入商品研發，從而真正從產品品質、口味創新、顧客偏好等方麵做出差異化。利群集團董事會主席、利群股份董事長徐恭藻曾告訴《第三隻眼看零售》，基於他對流通產業鏈變革之下的競爭力判斷
，做通全產業鏈布局是他為利群找到的增長方向。

相關供應商同樣感受到變化正在發生。高金集團輪值CEO劉舒全表示，零售商向上遊走的過程也是零供關係從互相博弈到趨向利益共同體的過程。

“傳統供貨商與零售商之間的合作，除了考量供貨商的品牌
、體量
、資質等硬性因素外，二者還需在進場、條碼、促銷、堆頭等方麵展開費用、資金方麵的博弈，在一定程度上增加了供應商的成本。現在的合作模式打破了進場費、條碼費等行業共識
，更加專注於產品本身，講求產品差異化與獨特性

，將關注的視角放在產品本身，用好的產品來說話。”劉舒全說。

可見
，向上遊走對實體零售業來說是一個值得探索、且更為深入的求變方式。零售商需要認清
，求變背後的巨大壓力是
，那些將商品、賣場控製權讓渡給品牌商
，純做商品流通渠道，賺取渠道費用的零售門店
，將遭遇大比例淘汰。

01

早有認知

步調緩慢

yaoxiangshangyouzou，lingshouyezhezaoyourenzhi，danzaishijituidongguochengzhongquebutiaohuanman。guanjianchezhoujiuzaiyu，chuantongdelinggongguanxijilingshoushangneibuliyijiegounanyidapo。

早在2016年前後，就有沃爾瑪、永輝超市、百果園、鮮豐水果等不少零售企業提出要向上遊走，轉型為製造型零售商。例如2017年2月，永輝集團董事長張軒鬆和永輝超市董秘張經儀在接受零售業分析師劉章明團隊調研時明確指出：永輝5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司。

當時這些企業主要有三個發力方向。一是從自有品牌開發切入。業界有觀點認為，一旦零售企業的自有品牌銷售規模達到15%至20%左右

，意味著它在國內市場上將獲取少數人掌握的核心競爭力。這使得不少零售企業入局，哪怕僅是貼牌代加工
，也要先行占坑。

二(er)是(shi)嚐(chang)試(shi)基(ji)地(di)直(zhi)采(cai)。其(qi)中(zhong)不(bu)僅(jin)有(you)永(yong)輝(hui)超(chao)市(shi)這(zhe)樣(yang)的(de)全(quan)國(guo)連(lian)鎖(suo)企(qi)業(ye)，也(ye)有(you)一(yi)些(xie)中(zhong)小(xiao)型(xing)零(ling)售(shou)商(shang)不(bu)斷(duan)向(xiang)上(shang)遊(you)延(yan)伸(shen)供(gong)應(ying)鏈(lian)，實(shi)現(xian)定(ding)製(zhi)化(hua)生(sheng)產(chan)。比(bi)如(ru)說(shuo)生(sheng)鮮(xian)傳(chuan)奇(qi)創(chuang)始(shi)人(ren)王(wang)衛(wei)在(zai)2017年就表示，“我們計劃承包一些水庫和魚塘來專門為生鮮傳奇提供水產”。

三是探索To B業務。這主要是以規模化零售企業為主
，例如永輝旗下的彩食鮮。深入產品生產經銷
，培育第二條盈利曲線，是這些企業的共同目標。2018年時，高瓴
、紅杉兩大投資機構分別向彩食鮮增資3億元
、1.5億元，再加上永輝超市的3億元增資和彩食鮮團隊的2億元資本投入，彩食鮮的注冊資本由5000萬元增加為10億元。他們認為，食材B2B企業諸如SYSCO，是一種非常成功、經過市場驗證的商業模式。

但是，雖然布局很早，零售企業向上遊走的成效卻並不明顯。

這裏的成效評估，與零售企業預期相關。例如自有品牌銷售占比、基地直采商品對營收和利潤的拉動力
，以及To B業務能否自我造血，創造收益。而在2023年以前
，整體來看達成上述標準的零售企業數量不多。

其中原因各有不同。《第三隻眼看零售》多(duo)方(fang)采(cai)訪(fang)後(hou)認(ren)為(wei)，這(zhe)裏(li)麵(mian)存(cun)在(zai)一(yi)定(ding)的(de)必(bi)然(ran)性(xing)。即(ji)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)在(zai)認(ren)知(zhi)上(shang)經(jing)曆(li)螺(luo)旋(xuan)式(shi)上(shang)升(sheng)的(de)過(guo)程(cheng)，探(tan)索(suo)過(guo)程(cheng)中(zhong)要(yao)踩(cai)的(de)坑(keng)也(ye)很(hen)難(nan)因(yin)為(wei)參(can)考(kao)前(qian)人(ren)或(huo)國(guo)外(wai)經(jing)驗(yan)而(er)全(quan)部(bu)避(bi)免(mian)。

就(jiu)拿(na)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)開(kai)發(fa)來(lai)說(shuo)，不(bu)少(shao)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)在(zai)開(kai)發(fa)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)初(chu)期(qi)
，是(shi)抱(bao)著(zhe)壓(ya)縮(suo)流(liu)通(tong)環(huan)節(jie)成(cheng)本(ben)，提(ti)升(sheng)綜(zong)合(he)毛(mao)利(li)率(lv)的(de)目(mu)的(de)。這(zhe)一(yi)想(xiang)法(fa)雖(sui)然(ran)短(duan)期(qi)內(nei)易(yi)於(yu)落(luo)地(di)，但(dan)長(chang)期(qi)來(lai)看(kan)不(bu)利(li)於(yu)企(qi)業(ye)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)在(zai)消(xiao)費(fei)者(zhe)心(xin)中(zhong)建(jian)立(li)購(gou)買(mai)習(xi)慣(guan)。初(chu)期(qi)被(bei)低(di)價(jia)商(shang)品(pin)吸(xi)引(yin)的(de)“羊毛黨”用戶
，也不具備忠誠度。

而且
，零售企業開發過程中遇到的痛點同樣棘手。例如在新品研發過程中，零售企業如何尋找戰略協同、長期匹配的供應商，是一大問題；當自有品牌商品進入市場，與同品類領導品牌爭奪消費者
，將其推向市場是其主要難點。

但是，零售企業內部的問題同樣需要正視。零售商如何破除傳統甲方思維
、從產供銷鏈路通盤考慮，就是覆蓋麵較大的痛點。

例如7-Eleven在規劃鮮食品類時
，是從供應商、便利店總部
、門men店dian等deng產chan業ye鏈lian上shang下xia遊you通tong盤pan考kao慮lv
，留liu出chu各ge環huan節jie利li潤run，從cong而er統tong籌chou規gui劃hua。但dan本ben土tu便bian利li店dian企qi業ye是shi單dan純chun從cong采cai購gou方fang考kao慮lv，沒mei有you針zhen對dui鮮xian食shi算suan出chu一yi盤pan賬zhang。隻zhi有you壓ya縮suo供gong應ying商shang供gong貨huo價jia

，才cai能neng留liu出chu更geng多duo毛mao利li空kong間jian。

“大家都知道，鮮食必須要定期更新，才有可能留住消費者。每家企業都希望拿到差異化商品。但幾乎沒有一家願意付出新品研發成本。”一位鮮食工廠負責人告訴《第三隻眼看零售》。

02

條件成熟

環境倒逼

疫情三年，大環境變化使零售企業普遍承壓，但在一定程度上也加快了零售企業向上遊走的速度，加深了程度。

根本原因在於，不變就會死，成為懸在零售商頭上的一把刀。數據顯示，2013年連鎖百強企業平均單店營收為2155萬元，2023年則降至896萬元，同比下降58.4%。有行業人士判斷，未來至少有一半的超市會被關掉。

那麼
，如何改就是一個重要命題。零售企業們嚐試過創新業態、數字化
、線上化、低價戰等多種方式。在不斷試錯的過程中，不少經營者意識到，以上調改可以成為輔助
，但核心還是要回歸到商品上來。

“國內的低價戰不可持續，永遠有人比你價格更低。日本零售業提供的參考在於，從消費者認知培養、產品研發、供應鏈搭建等方麵著手提升商品力，是求生存和保利潤的方向。”一位國內頭部零售企業負責人在參訪Lopia、永旺等日本超市後表示。

換句話說，零售企業要向縱深發展，做到每家超市都有差異化商品
，才能在渠道分化之下吸引消費者進店。

現階段的利好在於
，一些此前不夠成熟的條件逐步改善。

比(bi)如(ru)說(shuo)疫(yi)情(qing)導(dao)致(zhi)不(bu)少(shao)出(chu)口(kou)型(xing)供(gong)應(ying)鏈(lian)工(gong)廠(chang)產(chan)能(neng)空(kong)置(zhi)，在(zai)零(ling)售(shou)商(shang)改(gai)變(bian)傳(chuan)統(tong)甲(jia)方(fang)思(si)維(wei)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)就(jiu)能(neng)更(geng)好(hao)達(da)成(cheng)合(he)作(zuo)。而(er)且(qie)
，更(geng)多(duo)樣(yang)的(de)合(he)作(zuo)方(fang)式(shi)也(ye)推(tui)動(dong)零(ling)供(gong)雙(shuang)方(fang)成(cheng)為(wei)利(li)益(yi)共(gong)同(tong)體(ti)。

比如說盒馬烘焙已經開始和上遊工廠深度合作
，參股投建糖盒食品（昆山）有限公司等工廠。這使得盒馬能夠參與供應鏈模式改造升級，打造短鏈路垂直供應鏈，做到集中產能，生產大單品。

“我wo們men認ren為wei僅jin僅jin隻zhi是shi把ba價jia格ge打da下xia來lai，是shi不bu可ke持chi續xu的de，最zui終zhong還hai是shi回hui歸gui到dao商shang品pin有you沒mei有you差cha異yi化hua，同tong時shi有you成cheng本ben優you勢shi。成cheng本ben優you勢shi就jiu是shi我wo們men向xiang垂chui直zhi供gong應ying鏈lian要yao供gong應ying鏈lian的de紅hong利li
，這zhe在zai行xing業ye裏li麵mian還hai有you很hen多duo空kong間jian，也ye是shi目mu前qian看kan到dao的de確que定ding性xing機ji會hui和he前qian景jing。”盒馬成品部總監張宇表示。

同時，零售企業內部機製改變，供應鏈前後端的人才流動，也為零售商組建團隊，破除慣有路徑提供了可能。

據叮咚買菜相關負責人透露，叮咚買菜的肉類
、穀類、預製菜等部門作為重點品類以叮咚買菜全資子公司形式運作。品類事業部負責人同時也是子公司CEO
，負責為公司開發更多差異化單品
，同時挖掘市場價值，向第三方渠道供貨。

“yinweilingshouqiyedeshangpinlijianshemubiaobianhua
，yaoqiucaigouzhinengxiangchanpinjinglizhuanbian。zhecushijinjinianbushaolingshouqiyecaigouquleshuxipinleidechanpingongsi

，yeyouyixiechanpingongsixiangguanfuzerenruzhilingshouqiye。zheshiyizhonghenhaodeguannianpengzhuanghewenhuajiaorong。”一位零售企業高管告訴《第三隻眼看零售》。

在此背景下，不少零售企業開始提速。根據轉型進展來看，大體可以分為四個梯隊。

首先是類似於山姆會員店、盒馬這樣的頭部零售企業。前者是因為早期即定位明確

，以自有品牌為核心競爭力
；houzheshimeiyouchuantonglingshouqiyezhuduobaofu
，yinerkeyiqingzhuangshangzhen
，kuaisutiaozheng。zhexieqiyejibenshangjianlileyishangpinqudongdeyunyingluoji，bingqiezaishangyouxiangguanpinleizhongyongyouchengshudegongyinglianziyuan
，houqiyaozuodezeshichixushenruyanjiuxiaofeizhexuqiu，tuidongjingxihuayunying。

其次是以利群集團等區域龍頭為主，在確定發力供應鏈之後展開係統性布局
，並完成初期建設。例如徐恭藻告訴《第三隻眼看零售》，到2024年底，利群食品工業公司將基本成形。標準是指其形成了一套完整的工業運營體係。

“從(cong)立(li)項(xiang)之(zhi)初(chu)

，我(wo)就(jiu)對(dui)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)明(ming)確(que)這(zhe)不(bu)是(shi)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)
，而(er)是(shi)以(yi)品(pin)類(lei)劃(hua)分(fen)的(de)食(shi)品(pin)生(sheng)產(chan)和(he)加(jia)工(gong)企(qi)業(ye)。因(yin)為(wei)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)一(yi)般(ban)是(shi)對(dui)內(nei)供(gong)貨(huo)，利(li)群(qun)要(yao)做(zuo)社(she)會(hui)化(hua)運(yun)營(ying)的(de)生(sheng)產(chan)加(jia)工(gong)企(qi)業(ye)。”徐恭藻強調稱。

再次是一些意識到趨勢變化，開始調整的中小型零售企業。步子較小、以重點品類嚐試是他們的特點。一位食品加工工廠相關負責人表示
，“近jin期qi找zhao到dao他ta們men希xi望wang做zuo產chan品pin聯lian合he定ding製zhi的de零ling售shou企qi業ye數shu量liang增zeng多duo，不bu過guo說shuo實shi話hua，因yin為wei體ti量liang小xiao，起qi步bu晚wan
，還hai是shi處chu於yu有you什shen麼me賣mai什shen麼me的de層ceng麵mian。隻zhi是shi比bi直zhi接jie拿na貨huo好hao了le一yi點dian。”

最後則是部分難以改變，關店止損的傳統零售企業。一位區域零售企業老板向《第三隻眼看零售》坦言，“我們這裏是縣級市，能招到的員工基本都是50歲sui以yi上shang的de阿e姨yi。中zhong高gao層ceng管guan理li者zhe也ye很hen難nan外wai聘pin
，團tuan隊dui建jian設she很hen成cheng問wen題ti。我wo每mei次ci到dao外wai麵mian學xue習xi回hui來lai都dou想xiang大da幹gan一yi場chang
，實shi際ji推tui動dong起qi來lai卻que像xiang拳quan頭tou打da在zai棉mian花hua上shang。隻zhi能neng說shuo走zou一yi步bu看kan一yi步bu。”