來源：加華資本（ID：SCHC26）

沃爾瑪是全球最大的零售商之一，市值6208億美元（2024.9.5），主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店
、沃爾瑪商店
、沃爾瑪社區店等四種營業方式。截至2024財年（2024年2月）
，營收達到6481億美元
，淨利潤155億美元，淨利率2.4%

，在全球擁有1.1萬家門店。

(1）公司發展全過程複盤

沃爾瑪由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立
，並在1972年登陸紐交所。公司的經營理念是以“EveryDayLowPrice”（天天平價）&“EveryDayLowCost”（天天低成本）為(wei)核(he)心(xin)即(ji)想(xiang)盡(jin)一(yi)切(qie)方(fang)法(fa)來(lai)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)，力(li)求(qiu)使(shi)沃(wo)爾(er)瑪(ma)商(shang)品(pin)擁(yong)有(you)超(chao)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)，這(zhe)一(yi)思(si)想(xiang)使(shi)得(de)沃(wo)爾(er)瑪(ma)成(cheng)為(wei)全(quan)球(qiu)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)中(zhong)享(xiang)譽(yu)盛(sheng)名(ming)的(de)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)專(zhuan)家(jia)。

複盤沃爾瑪發展的全過程，以公司成立、成為全美第一大零售公司、發展電商新零售作為時間節點

，將沃爾瑪的發展曆程劃分為三個階段：

A.第一階段：1962年-1990年

，鄉村小店-區域龍頭-美國零售霸主

20世紀60年代，美國的折扣店行業開始進入發展時期。折扣店低價大量進貨、便宜賣出
，營業麵積遠大於雜貨店因而可以經營係列綜合商品，這與山姆的經營理念不謀而合，1962年7月，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓開立第一家折扣百貨店並首次取名“沃爾瑪”。

據統計，1960-1966年美國的折扣百貨店的數量從1960年的1329家增至1966年的3503家
；行業總額從20億美元增至150億美元
，擴大了6.5倍。原來的雜貨連鎖店巨頭在1962年開了它的第一家折扣店——凱馬特，並且在5年的時間內擴展到250家，總營業額達到8億美元。相比之下，1967年的沃爾瑪隻是個微不足道的小公司，僅有9家門店
，總營業額900萬美元。但山姆並沒有停下門店擴張的步伐
，至1970年沃爾瑪門店數量達到38家
，總營業額4429萬美元。由於擴張需要大量資金使得山姆舉債數百萬美元，沉重的債務迫使沃爾瑪在1970年上市。

20世紀70年代中期
，美國經濟危機帶來了通貨膨脹，在租金
、利息、laodonglichengbenshangzhangdeyingxiangxia，zhekoudianxingyeyudaoleyanzhongwenti。xingyedebujingqishidedagongsiyinchengbendengyinsubudebufanghuanqiangzhanshichangdebufa。shenchuxiangzhendewoermayouyujingzhengxiao、成本低，在行業困難之際依舊加速擴張。到FY1980
，沃爾瑪的銷售額達到12.48億美元，成為區域性零售公司中唯一銷售收入超過10億美元的公司。

20世紀80年代可謂是沃爾瑪發展的“黃金十年”
，公司通過內生+外延實現區域化向全國化的發展。這一階段，公司收入從FY1981的16.55億美元增長到FY1991的326.02億美元，CAGR達到34.72%
；淨利潤從0.56億美元到12.91億美元，CAGR達到36.94%。在此期間，沃爾瑪的門店數量的增長實現空前突破，從330家大幅增長至1573家
，並且在擴張門店的同時增加物流中心的數量以維持高效的物流配送，物流中心數量從5個增加至17個。

在此期間，沃爾瑪多次采用“逐步填滿”的(de)策(ce)略(lve)進(jin)行(xing)本(ben)土(tu)擴(kuo)張(zhang)

，不(bu)主(zhu)張(zhang)跳(tiao)躍(yue)式(shi)跨(kua)州(zhou)發(fa)展(zhan)和(he)兼(jian)並(bing)。即(ji)先(xian)在(zai)一(yi)個(ge)州(zhou)發(fa)展(zhan)，待(dai)這(zhe)個(ge)州(zhou)開(kai)滿(man)了(le)之(zhi)後(hou)
，再(zai)向(xiang)鄰(lin)近(jin)的(de)下(xia)一(yi)個(ge)州(zhou)開(kai)新(xin)店(dian)，並(bing)且(qie)新(xin)開(kai)的(de)店(dian)要(yao)在(zai)物(wu)流(liu)中(zhong)心(xin)的(de)500餘公裏半徑內。

同時
，沃爾瑪也積極並購同行業的公司
，1981年8月沃爾瑪並購美國南部的一家折扣連鎖百貨店Big K
，該公司總共有120家分店，分布在東南部9個ge州zhou。通tong過guo此ci次ci並bing購gou，沃wo爾er瑪ma進jin入ru了le東dong南nan部bu地di區qu。以yi迅xun速su的de方fang式shi搶qiang在zai當dang時shi全quan美mei第di一yi大da折zhe扣kou百bai貨huo連lian鎖suo公gong司si凱kai馬ma特te之zhi前qian
，占zhan據ju了le先xian入ru為wei主zhu的de優you勢shi
，並bing且qie除chu去qu了le東dong南nan部bu的de一yi大da競jing爭zheng對dui手shou。此ci後hou
，沃wo爾er瑪ma的de門men店dian分fen布bu到dao一yi共gong13個州的土地上，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司。

在這十年期間
，沃爾瑪的銷售額和淨利潤幾乎每兩年翻一翻。銷售額從FY1981的16.55億美元增長到FY1991的326.02億美元
，CAGR達到34.72%。FY1980
，沃爾瑪的銷售額不到西爾斯的10%，到FY1988年已是西爾斯的62.28%，最終在FY1991年銷售額超過百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

B.第二階段：1992年-2010年，海外擴張，開啟國際化之路

從FY1992年
，沃爾瑪在墨西哥城開設首家山姆會員店，就標誌著沃爾瑪正式進軍海外市場。隨後通過兼並收購
、合資、自建等方式占領美洲、歐洲、亞洲市場，最終成為了世界零售業的霸主。到了2018年初，沃爾瑪已經擁有6360家海外分店
，而國際淨銷售占比也從FY1995的1.82%上升至FY2018的23.82%。

1991年由墨西哥進入美洲市場。1991年通過與墨西哥公司Cifa合資開出第一家會員店，1997年控股Cifra，2005年收購Sonae140家門店，鞏固了其在巴西第三的市場地位。2005年控股的中美零售控股公司，直接進入中美五個國家。2008年收購智利最大的零售商D&S公司，成功獲得智利三分之一的市場份額。向南美擴張的同時公司也向北美的加拿大進軍
，1994年公司並購Woolco的122家門店
，1995年獲得加拿大40%的市場份額。

1996年由中國進入亞洲市場。1996年，沃爾瑪以購物廣場和會員店的形式進入深圳，1998年通過收購方式進入韓國市場，2002年並購西友百貨進入日本，2007年通過與當地公司合資開始在印度經營批發業務。1998年以德國為突破口進入歐洲市場。1998年公司收購德國維特考夫21家門店
，第二年收購施帕爾80家商鋪
，1999年公司收購與自身非常相似的英國超市公司Asda，後者在2003年成為英國第二大零售集團，2002年沃爾瑪收購英國市占率第四的Safeway
，再次取得了10%的市場份額。

由於各地消費習慣不同和沃爾瑪過於嚴苛的標準化操作造成公司在亞洲和歐洲的擴張初期遭遇困難
，2006年撤出德國和韓國市場。

C.第三階段：2010年-至今，電商新零售

jinnianlai，meiguodianshangshichangchuyugaosufazhanjieduan，xianshanglingshouezhanbizhuniantigao。deyiyuxinxishidaihexiaofeizhexiaofeixiguandegaibian，meiguodianshangxingyejinnianlaipengbofazhan。cong2010年線上銷售額僅為1673億美元
，占總零售額的6.3%發展至2015年的3417億美元，占比10.6%。預計2027年，美國的線上銷售額將突破1萬億大關。從eMarket最新公布的數據來看

，美國電商線上零售份額集中
，前十大零售商占據了71%的份額。巨頭亞馬遜的線上銷售額占全美49.10%，而沃爾瑪的占比僅為3.70%
，遠遠落後於亞馬遜。

沃爾瑪早在21世紀初的時候就受到了電商發展的衝擊，於是開始順應潮流積極發展自己的電商業務。從2000年起，沃爾瑪就開發了電商平台walmart.com並且推出網上商城samsclub.com,開始涉足電商業務。此後
，沃爾瑪為了在電商起家的亞馬遜麵前保持競爭力，在電商平台領域進行了巨大的投入。2012-2015年三年間從持有1號店股權到全盤收購，盡管2016年股權轉至京東；

2016年8月，沃爾瑪斥資33億美元收購電商平台Jet,被認為是沃爾瑪大規模投入電商業務的標誌。今年5月沃爾瑪又宣布斥資160億美元收購印度最大的電商Flipkart公司77%的股權。

沃爾瑪還積極發展到家業務。可以通過線上下單購買沃爾瑪的商品

，然後選擇到家配送（homedelivery）或者到店提貨（in-storepickup）。為了方便大家在線購物後可以更及時更方便到商店提貨，沃爾瑪從FY2016提供150個以上提貨點，到FY2019Q2提貨點增加到超過1800個。此外，隻要在walmart.com購物滿35美元的顧客，就可以享受免費的兩日達到家配送服務

，此舉被認為是對亞馬遜隻提供Prime會員免費兩日送達服務的回應措施。

2018年初
，亞馬遜又將旗下的包郵會員和全食超市業務進行整合，推出網購全食商品在一到兩個小時內送達的服務（PrimeNow）。隨即沃爾瑪便宣布旗下的高端會員製購物服務“山姆會員店”將和第三方快遞代購服務Instacart合作，推出當日送達的網購服務。不過這項服務僅在特定的地點提供。

（2）公司業績

A.市值表現

分階段來看，沃爾瑪共經曆了“區域擴張
、全國擴張、全球擴張、全麵觸網”四大階段。

• 第一階段（1962-1980年）：區域擴張階段。1972-1980年
  
  ，沃爾瑪股價從0.04元漲至0.21元，累計漲幅為447%
  ，CAGR為23.03%
  ；同期沃爾瑪的營收/淨利潤累計增長1583%/1815%，CAGR分別為39.27%/42.32%。在區域擴張階段，股價隨收入與業績同步上漲
  ，但股價漲幅小於收入與業績漲幅。

• 第二階段（1981-1991年）：全國擴張階段。1981年沃爾瑪收購Big-K後成為全美第二大零售商，並在全國擴張步伐提速，1991年發展為全美最大超市。1981-1991年沃爾瑪股價從0.21元增至5.58元，累計漲幅達到2657%，CAGR為38.82%，截止1991年底PE為30X
  ；同期營收/淨利潤分別累計增長1869%/2291%，CAGR分別為34.72%/36.94%。在全國擴張階段
  ，沃爾瑪的股價漲幅超過收入業績增幅，靚麗的業績成為股價上漲最主要的驅動力。

• 第三階段（1992-2014年）：全球擴張階段。1992年沃爾瑪開始全球擴張，1998-2014年的沃爾瑪海外營收複合增速20%，成長空間進一步打開。股價從1992年的5.9元增至2014年的77.74元
  ，累計漲幅1218%
  
  ，CAGR為12.43%；同期營收與業績累計分別增長986%/896%，CAGR分別為11.45%/11.01%。沃爾瑪的股價漲幅超過收入業績增幅，伴隨著向全球市場加快開店滲透，沃爾瑪的PE最高達到40X。

• 第四階段（2015年後）：全麵觸網階段。2015年麵臨電商衝擊與全球擴張速度放緩，2015-2019財年海外營收複合增速-2%；沃爾瑪營收CAGR為1.45%，業績CAGR為-20.1%
  ；股價從2015年的76.92元增至2019年4月的99元，股價累計漲幅28.7%，CAGR為6.5%；期間股價最多回撤至50元，PE也隨之下行至12X左右，後因其積極探索全渠道轉型並獲得階段性成效而回升至18X左右。

B.營收與淨利潤

在沃爾瑪門店瘋狂擴張以及超高的同店銷售增速兩大催化因素的影響下，沃爾瑪的收入和淨利潤在飛速增長。截至2018財年，沃爾瑪營收達到5003.43億美元，其中
，美國地區營收3805.80億美元
，占美國零售和食品服務銷售額的6.59%。公司整體淨利潤21.78億美元，門店數1.17萬家，經營麵積達到11.58億平方英尺，同店銷售增速2.20%。

C.ROE指標

沃爾瑪的ROE高達17.08%（國際化前夕ROE超過30%）。沃爾瑪的平均淨利率3.5%，處於行業平均水平，優異的ROE表現主要是因為其在資產周轉率和權益乘數方麵表現優異，說明沃爾瑪具備更強的資產運營能力
，以及可以有效運用杠杆撬動發展。

• 淨利率：自1986財年以來，沃爾瑪淨利率基本保持在3%
  
  ，與同業相比處於較高水平，且淨利率的穩定性最強。但2017財年以後，因電商投入加大，使得淨利率有所下滑，2019財年淨利率下滑至1.30%。

• 資產周轉率：沃爾瑪第二階段資產周轉率保持在3.3左右的較高水平，在高速擴張期保持良好的周轉狀況。

• 權益乘數：沃爾瑪的權益乘數較為穩定
  
  ，維持在2.4。流動負債/總資產的比例約為30%-35%，而沃爾瑪的長期借款占比較高
  
  
  ，更有效利用杠杆推動發展。在沃爾瑪第二階段，非流動負債/總資產從30%持續下滑至20%左右，近年來維持在25%附近。

（3）內部價值經營能力

沃爾瑪從初期的小鎮開店到目前擁有上萬家門店的全球零售商，在渠道、品類及業態等眾多方麵進行了眾多創新性變革，但對它來說，始終不變的核心戰略便是“天天低價”策略，沃爾瑪通過提高效率
、降低成本進而最大程度地讓利消費者
，最終實現低價的規模效應。效率優勢和成本優勢讓沃爾瑪具備了極強的抗風險能力和穿越周期的能力，幫助沃爾瑪在70年代中期和80年代的兩次經濟衰退和危機中逆勢擴張彎道超車，迅速成為美國的零售業的霸主，並持續到2022年。

A.沃爾瑪的商業模式：本質上做的是“貨”的生意

沃爾瑪的核心競爭力在於：

1）供應鏈驅動高利潤反哺擴張需求：供應鏈規模優勢實現降低成本，通過低毛利提供高性價比的商品搶占市場份額，並進一步擴大規模。70、80年代兩次石油危機衝擊行業，尤其是1982年經濟衰退導致大量零售企業虧損，伏耐多公司倒閉
，凱馬特營收增速大幅下降。而沃爾瑪可以在兩次危機中均保持35%以上的收入增速，1982年並購Big-K成cheng為wei行xing業ye衝chong擊ji下xia集ji中zhong度du提ti升sheng的de受shou益yi者zhe。除chu了le上shang文wen提ti到dao的de
，沃wo爾er瑪ma堅jian持chi以yi低di價jia策ce略lve為wei經jing營ying手shou段duan進jin行xing差cha異yi化hua競jing爭zheng，提ti升sheng聚ju客ke能neng力li並bing占zhan領ling中zhong低di端duan市shi場chang，保bao證zheng大da規gui模mo、gaozengsudeshouruyiwai，woermadejizhigongyinglianguanlinenglijiqiyejingyingguanlinengliqudongchengbenyufeiyongdejiangdi，daidongjinglirunkuaisutisheng
，jiaoqiangdexianjinliunengliheyunyingnenglizhichigongsichixujinxingmendian、信息技術和供應鏈方麵的資本投入，形成良性循環。

2）高比例直采
，高效物流
，高效IT係統支撐快速周轉，零售行業的效率標杆。

woermachengweiruciweidadeqiyeyuanyinzhiyibianshiwoermazaiwuliuyugongyinglianguanlishangdejudachengjiu。woermazaishishidijiacelvedetongshibixuyixiangduijiaodidechengbenbaozhengyinglinengli
，ergongsijiangdichengbendehexinzaiyuqiyixinxijishuheguanlinengliqudongdegongyingliannengli。zongtilaishuo，沃爾瑪的經營成本隨著供應鏈能力的提升持續降低
，正是較低的成本保證公司在加價倍率不斷降低的情況下維持一定的盈利能力。沃爾瑪控製從供應商到顧客的整條供應鏈
，包括進貨（大量采購、直接采購）、運輸（自建運輸係統並信息化監控、配送中心信息化）、銷售（信息化補貨係統、門店銷售監控係統）
，在零售行業成為效率的標杆。

A.ROE視角：企業高質量經營的能力

（A）高毛利下總成本領先的能力

（a）提高毛利，發展自有品牌

對於沃爾瑪來說“天天低價”並不僅是口號
，而是堅定執行的發展政策，20世紀80年代初沃爾瑪27%的加價倍率是折扣百貨中最低的，1985年降至25%，80年代末進一步降低至23%。由於產品實行“低價格”策略，與競爭對手相比
，沃爾瑪並不具備毛利率優勢，在國際化擴張前持續降低並顯著低於競爭對手。

隨著自有品牌的建立，沃爾瑪毛利率逐步提升：沃爾瑪大力發展自有品牌，自有品牌在為顧客提供更物美價廉的產品選擇的同時，也有助於提升公司的毛利率。1993年，沃爾瑪的自有品牌“GreatValue（惠宜）”誕生於美國，目前在中國的SKU數近2000。2017年
，惠宜品牌的商品全渠道銷售額同比增長30%
；2018年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道銷售額同比增長近40%。

（b）降低供應鏈成本：供應鏈高度信息化
，實現規模經濟

woermachengweiruciweidadeqiyeyuanyinzhiyibianshiwoermazaiwuliuyugongyinglianguanlishangdejudachengjiu。woermazaishishidijiacelvedetongshibixuyixiangduijiaodidechengbenbaozhengyinglinengli，ergongsijiangdichengbendehexinzaiyuqiyixinxijishuheguanlinengliqudongdegongyingliannengli。zongti67來說

，沃爾瑪的經營成本隨著供應鏈能力的提升持續降低
，正是較低的成本保證公司在加價倍率不斷降低的情況下維持一定的盈利能力。沃爾瑪控製從供應商到顧客的整條供應鏈，包括進貨（大量采購
、直接采購）、運輸（自建運輸係統並信息化監控、配送中心信息化）
、銷售（信息化補貨係統

、門店銷售監控係統）
，在零售行業成為效率的標杆。

采購端+銷售端：高度信息化促進與供應商深度合作，寶潔-沃爾瑪模式

信息係統助力公司直采，通過集采實現規模經濟優勢，進一步降低成本：1962年開出第一批折扣店後便刊登促銷廣告宣稱“全國性商品最多可打折50%”
，其qi中zhong雖sui有you誇kua大da含han糊hu的de成cheng分fen，但dan部bu分fen商shang品pin大da幅fu折zhe扣kou的de基ji礎chu是shi沃wo爾er瑪ma多duo數shu商shang品pin直zhi接jie從cong製zhi造zao商shang處chu進jin貨huo以yi降jiang低di采cai購gou成cheng本ben，允yun許xu同tong樣yang的de商shang品pin價jia格ge至zhi少shao比bi競jing爭zheng對dui手shou低di20%。20世紀80年代初，沃爾瑪采購成本的2%--6%weijingxiaoshangsuoyaoshouqudelirun，xiangjiangdicaigoujiage
，bixuxiaojianlingshouzhongduanyushangpinzhizaoqiyezhongjiandehuanjie
，dangshiwoermazengshitucongjiaoyizhongtichuzhizaoshangdexiaoshoudailizhijienahuo，danyouyuzhizaoshanghejingxiaoshangzhijianliyifenpeiyifeichangchengshu，yijizaishangpinchanchufashengbodongshitongguojingxiaoshangkeyigenghaodizhangwoshichangjiage
，zhizaoshangbuyuankaitongzhicaitongdao。cihouzai80年代末
，日化巨頭寶潔開始與沃爾瑪直接合作。寶潔願意與沃爾瑪合作的最基礎原因在於沃爾瑪已經在全國布局超過1300家門店，逐漸趕超西爾斯成為全國最大的終端零售渠道。此外，更重要的原因是以衛星通信和“電子數據交換係統”為基礎的“持續補貨係統”使shi兩liang家jia公gong司si深shen度du合he作zuo成cheng為wei可ke能neng。通tong過guo不bu斷duan完wan善shan現xian代dai化hua的de供gong應ying鏈lian管guan理li體ti係xi及ji信xin息xi係xi統tong，沃wo爾er瑪ma克ke服fu了le規gui模mo不bu經jing濟ji，建jian立li強qiang大da的de分fen銷xiao網wang絡luo，從cong而er幫bang助zhu沃wo爾er瑪ma具ju備bei了le極ji強qiang的de議yi價jia能neng力li，在zai采cai購gou方fang麵mian建jian立li了le很hen強qiang的de成cheng本ben優you勢shi。

銷售+采購一體化，與供應商高度信息交換，實現降本增效：通過先進的信息化係統（電子數據交換係統、門店銷售監控係統
、自動補貨係統），寶bao潔jie可ke以yi清qing楚chu地di了le解jie所suo銷xiao售shou的de商shang品pin在zai其qi銷xiao售shou點dian的de庫ku存cun情qing況kuang
，從cong而er自zi動dong跟gen蹤zong補bu充chong各ge個ge銷xiao售shou點dian的de貨huo源yuan，使shi製zhi造zao商shang提ti高gao了le供gong貨huo的de靈ling活huo性xing和he預yu見jian性xing，由you製zhi造zao商shang管guan理li庫ku存cun。因yin此ci，寶bao潔jie掌zhang握wo了le銷xiao售shou量liang和he庫ku存cun量liang後hou就jiu可ke以yi提ti前qian安an排pai生sheng產chan、采購和供貨計劃
，降低了信息滯後帶來的時間成本，所以願意給沃爾瑪直接供貨。

而沃爾瑪可以從物流工作中解放，專注於經營和銷售活動，並從寶潔處提前獲取商品信息並妥善安排進貨量
、貨架和營銷活動。同時，沃爾瑪和寶潔之間免除了每筆交易的談判過程
，大大縮短了進貨、保管、分揀到補貨的業務流程；到係統完整地實施後沃爾瑪分店中寶潔產品的利潤增長了48%，存貨接近0，以上兩方麵均使得沃爾瑪的人工和倉儲成本降低。總體來說，通過信息的深度交換，製造商或供應商願意與沃爾瑪直接深度合作，免除原本2%-6%的中間成本，而高效率的商品補充也使得沃爾瑪相關的人工和庫存成本大幅降低。

運輸端：信息化+工業化+自營車隊
，多措並舉降低配送成本。

信息化係統助力公司進行合理的運輸安排
，降低成本：20世紀70年代沃爾瑪建立全球第一個物流數據的處理中心。80年代初，又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；90年代，采用了全球領先的衛星定位係統（GPS），控製公司的物流，提高配送效率。2004年，使用無線射頻識別（RFID）技術等。沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程形成一個完整的網絡
，大大降低了物流成本。沃爾瑪總部
、配送中心
、供應商均了解門店商品銷售及存貨情況，配送中心收到門店發向供應商的訂單

，提前安排裝卸貨流程，免除時間、空間浪費。

高度工業化地操作
，降本增效：早在80年代沃爾瑪的配送中心已實現高度機械化操作，送至配送中心的85%的商品由機械篩選

、包裝、分揀，高峰期的傳送帶一天需處理20萬件商品，大大減少了處理成本。此外
，配送中心有800多名工人晝夜不斷地裝卸貨物，但由於工人主要經過培訓的為初中
、高中生
，員工薪酬相對較低。沃爾瑪配送中心的裝卸係統也是經過精心設計以提升效率的，被稱為“交叉裝卸法”。配送中心的裝貨、卸貨月台分開在中心兩端，可分別停放30台、135台tai卡ka車che。送song至zhi配pei送song中zhong心xin的de商shang品pin有you些xie入ru庫ku，有you些xie直zhi接jie裝zhuang車che稱cheng為wei直zhi通tong作zuo業ye，庫ku存cun信xin息xi管guan理li係xi統tong會hui盡jin量liang安an排pai直zhi通tong作zuo業ye，不bu加jia以yi停ting留liu直zhi接jie送song離li，減jian少shao入ru庫ku出chu庫ku的de成cheng本ben。

自營車隊掌控性強，信息化助力降本增效：與競爭對手塔吉特和凱馬特不同，將運輸業務外包給專業公司不同，沃爾瑪在當前負責運輸係統的是公司自營的送貨車隊。公司車隊於1978年nian開kai始shi組zu建jian，自zi營ying車che隊dui的de規gui模mo效xiao應ying顯xian現xian後hou利li好hao公gong司si發fa展zhan，一yi方fang麵mian，車che隊dui保bao持chi物wu流liu的de靈ling活huo性xing，保bao證zheng為wei一yi線xian門men店dian提ti供gong最zui好hao的de配pei送song服fu務wu以yi促cu進jin商shang品pin銷xiao售shou；另一方麵，由於自營更強的掌控性
，沃爾瑪通過信息技術進行精細化的運營以降低單位成本：1）建立運輸網絡，一輛卡車運送貨物到不同配送中心

，無縫銜接
；2）通過集裝箱大批量，而且通過庫存管理係統提升布置商品碼放順序，使得整車裝滿不留多餘空間；3）全天候運輸，配送中心和車隊的利用率提到最高，並且提前製定運輸計劃，避免多餘的檢查成本。

高效、24小時運轉的配貨中心大大降低了公司的配貨成本
，早在20世紀70年代初，沃爾瑪的配送成本就降到銷售額的3%，之後降到1.3%。其競爭對手的平均配送成本率為5%，凱馬特為8.75%，西爾斯為5%。

總結：高度信息化投入，打造高效供應鏈體係

• 通過信息技術在供應鏈各個環節上的應用與環節之間的互相打通，實現了沃爾瑪供應鏈的高效
  、透明和無縫對接：

• 各門店根據現有存貨、銷售情況，將“補貨信息”發送至總部和配送中心；

• 總部將各門店的“補貨信息”共享給供應商，並進行“集中采購”
  ；

• 供應商發貨給沃爾瑪的自建車隊運輸至配送中心，同時“物流信息”隨時上傳至沃爾瑪的私人衛星
  ，並反饋給總部和配送中心
  
  ；

• 配送中心將“庫存信息”反饋給總部，同時根據車隊的“物流信息”和各門店的“補貨信息”進行貨物分揀，最後配送至各門店

  沃爾瑪的全球供應鏈係統

通過這一係列的現代化的改造
，沃爾瑪建立了深厚的護城河，其核心是規模經濟帶來的成本優勢。通常零售行業不容易存在護城河
，原因在於顧客轉換成本很低
，消費者很容易從A企業轉向B企業。但是沃爾瑪規模效應和機製效率讓沃爾瑪始終保持了成本優勢，而在競爭激烈的零售行業，價格優勢是致命的武器。

（c）降低運營成本：期間費用管控效果顯著

選址策略和品牌力降低租賃費率

選擇城鄉結合部。沃爾瑪的賣場麵積較大，除社區店外，前期的折扣店平均8000平米，購物中心更高達16000平米，前期小鎮設點時租金、人力成本均較低，後期進入經濟發達的城鎮後沃爾瑪一般將門店開設在城鄉結合部，並結合兩條選址標準：

1）該地的房租價格要在市中心的1/10左右
；

2）門men店dian所suo在zai地di需xu要yao符fu合he城cheng市shi發fa展zhan的de方fang向xiang，隨sui著zhe城cheng市shi化hua的de推tui進jin，原yuan先xian的de城cheng鄉xiang結jie合he部bu將jiang納na入ru城cheng市shi範fan圍wei，而er沃wo爾er瑪ma以yi先xian發fa優you勢shi享xiang受shou穩wen定ding的de租zu期qi和he較jiao低di的de租zu金jin。20世紀70年代開始的逆城市化現象也使得部分郊區門店獲得更多流量。

隨(sui)著(zhe)公(gong)司(si)成(cheng)為(wei)地(di)區(qu)甚(shen)至(zhi)全(quan)國(guo)性(xing)零(ling)售(shou)龍(long)頭(tou)，品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)與(yu)日(ri)俱(ju)增(zeng)帶(dai)動(dong)租(zu)賃(lin)門(men)店(dian)時(shi)的(de)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)提(ti)升(sheng)
，在(zai)與(yu)同(tong)行(xing)業(ye)搶(qiang)占(zhan)物(wu)業(ye)時(shi)也(ye)可(ke)占(zhan)得(de)優(you)勢(shi)，主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)有三：

1）規模效應。公司規模效應明顯，和大型出租方洽談時通過一個市
、州多家門店租賃的方式取得更優惠價格；

2）租期較長。沃爾瑪品牌受到廣泛認可
，續租可能性高
，較長的租期可相應地降低租賃費用；由於公司違約可能性小
，在與小型公司搶占物業時將受到出租方更多青睞。

3）可帶動周邊客流。沃爾瑪門店聚客能力強大
，在其開設門店的小鎮、市中較為稀有
，出租方願以更低的價格招商並吸引人流帶活周邊發展。

員工與公司利益綁定，人效較高

沃爾瑪員工人數由1987年的14萬增長至如今的230萬
，由於零售公司八成以上員工為直麵消費者的一線營業人員，他們對待客戶的態度
、工作努力程度將直接決定公司銷售額和業績，如何管理與激勵員工
，使員工的單位產出達到最大是沃爾瑪的重要問題之一。

員工持股計劃：大趨勢上激勵員工奮進。1972年開始沃爾瑪實施員工購股計劃，員工可享受折價15%的優惠，並可用薪水抵扣。整個公司約8%的(de)股(gu)票(piao)被(bei)員(yuan)工(gong)持(chi)有(you)。由(you)於(yu)美(mei)國(guo)股(gu)市(shi)製(zhi)度(du)完(wan)善(shan)
，公(gong)司(si)的(de)業(ye)績(ji)表(biao)現(xian)可(ke)以(yi)直(zhi)接(jie)地(di)反(fan)映(ying)在(zai)股(gu)價(jia)上(shang)，走(zou)出(chu)獨(du)立(li)行(xing)情(qing)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)的(de)股(gu)價(jia)也(ye)隨(sui)著(zhe)公(gong)司(si)發(fa)展(zhan)飛(fei)躍(yue)式(shi)提(ti)升(sheng)，1980至今上漲超400倍
，持股員工資本利得豐厚。此外，員工分紅信托基金也成為公司最大股東
，1982年發給每個員工的分紅相當於其年薪的5.6%。總體來說
，員工持股可以從大趨勢上激發員工對公司的認同感

、忠誠度，對於顧客的服務態度有效提升。

損耗獎勵計劃：符合員工短期利益。沃爾瑪控製損耗的方式是與員工分享因減少損耗而獲得的利潤
，如果門店損耗控製在目標範圍內則每位員工都將獲得多達200美元的獎金。通過對員工的不斷培訓

，公司損耗率由最初的2%降至1988年的1.5%
，並於1989年進一步降至1.2%，當前沃爾瑪的損耗率僅行業的一半。同時，公司內部逐漸建立起相互信任
、團結的關係，員工自覺統一自身行為與公司形象，損耗獎勵更快的結轉速度也符合員工當期利益
，利於公司健康發展。

總體來說，沃爾瑪的人效處於行業領先水平
，人均銷售額由1986年的8.4萬美元提升至2017年的27.15萬美元
，長期高於塔吉特和凱馬特；32年的平均人效為16萬美元，較塔吉特和凱馬特高出1.29萬美元和5.13萬美元，較高的人均銷售額和穩定的人均薪酬帶來較對手更低的人工費率。

少量廣告促銷，注重口碑和店內電視宣傳

沃爾頓認為，通過廣告獲得的一次性顧客
，遠不及通過商品價格
、品質帶來的忠實顧客通過複購貢獻的收入多。沃爾瑪多年踐行這一理念
，廣告投入很少，2003年至今的平均廣告費用率為0.51%，而塔吉特達到2.15%。多(duo)年(nian)來(lai)公(gong)司(si)較(jiao)強(qiang)的(de)聚(ju)客(ke)能(neng)力(li)源(yuan)於(yu)其(qi)在(zai)國(guo)內(nei)一(yi)步(bu)步(bu)擴(kuo)張(zhang)並(bing)通(tong)過(guo)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)商(shang)品(pin)贏(ying)得(de)的(de)口(kou)碑(bei)，輔(fu)以(yi)各(ge)種(zhong)門(men)店(dian)促(cu)銷(xiao)活(huo)動(dong)，精(jing)準(zhun)達(da)到(dao)廣(guang)而(er)告(gao)之(zhi)的(de)目(mu)的(de)。

嚴格控製運營費用

除了上述提到的租金、人力和廣告費用
，公司在商店設備
、房屋裝修

、日常運營中盡可能減少成本和費用的損耗。

• 降低運營費用：沃爾瑪辦公室內都是簡譜的裝修，職工外出規定兩人住一間旅館
  ；商shang店dian的de設she備bei都dou是shi基ji於yu節jie能neng和he降jiang低di成cheng本ben而er考kao慮lv。沃wo爾er瑪ma的de全quan體ti員yuan工gong自zi上shang而er下xia都dou要yao努nu力li削xue減jian成cheng本ben。這zhe使shi得de沃wo爾er瑪ma的de經jing營ying成cheng本ben遠yuan低di於yu同tong行xing業ye競jing爭zheng者zhe。

• 公司的管理費用為銷售額的2%
  ，而行業平均水平為5%

（d）淨利率：維持在中上水平

強有力的控費措施使公司35年平均費用率近17.57%

，大幅低於競爭對手塔吉特5.38%，guojihuakuozhangzhiqianyediyukeluoge。ershouyiyujiaodideqijianfeiyonglv，gongsizaimaolilvjiaodideqingkuangxiaweichilejiaogaodejinglilvshuiping，woermadepingjunjinglilvshuipingda3.46%
，大幅高於克羅格的1.1%和好市多的1.64%，國際化擴張也明顯高於塔吉特，顯示出公司強大的經營管理能力。

（B）高效的係統運營與組織管理能力

（a）庫存周轉率不斷提升：信息化係統+高效物流體係

90年代後期，正是沃爾瑪將大量最新科技應用的密集階段，存貨管控水平大幅提升，存貨周轉天數從FY1997的70天降至FY2005的47天。應付賬款周轉天數從FY1997的31天逐漸提升至FY2005的34天
，表明對上遊議價能力不斷增強。與同業相比，FY2005年之前，克羅格現金周轉天數處於行業絕對領先地位，沃爾瑪處於行業中等水平，之後沃爾瑪現金周轉天數大幅下降並超越克羅格，FY2019僅為2天
，為可比公司中最低水平。

在銷售規模高速增長的同時，沃爾瑪存貨周轉率卻從1980年的4.5次提高2022年的8.5次
，遠超競爭對手西爾斯控股（3.x）和塔吉特（6.x）。一方麵，沃爾瑪的終端係統能實時監測庫存商品的動態，方便經營決策者了解經營狀況，減少不必要的庫存。信息化的係統有效地對庫存進行了控製
，使得庫存周轉率提高。另一方麵，沃爾瑪通過加快物流和現金流的速度，提高了存貨周轉率

，沃爾瑪為每家門店的送貨頻率通常是每天一次，而其競爭對手凱馬特平均是5天一次，塔吉特平均3-4天一次。沃爾瑪的門店通過電腦向總部訂貨，平均隻需兩天就可到貨。若貨品急需，第二天就可到貨，這一速度同行業中無人能及。

高效的庫存管理離不開信息化的係統：沃wo爾er瑪ma的de電dian腦nao係xi統tong是shi僅jin次ci於yu美mei國guo軍jun方fang係xi統tong
，比bi微wei軟ruan總zong部bu的de服fu務wu器qi還hai多duo。總zong部bu的de高gao速su電dian腦nao與yu全quan世shi界jie沃wo爾er瑪ma商shang店dian連lian接jie。通tong過guo商shang店dian付fu款kuan台tai激ji光guang掃sao描miao器qi售shou出chu的de每mei一yi件jian貨huo物wu
，都dou會hui自zi動dong記ji入ru電dian腦nao。當dang某mou一yi貨huo品pin庫ku存cun減jian少shao到dao一yi定ding數shu量liang時shi，電dian腦nao就jiu會hui發fa出chu信xin號hao，自zi動dong訂ding貨huo並bing提ti醒xing商shang店dian及ji時shi向xiang總zong部bu要yao求qiu進jin貨huo。

沃爾瑪的補貨係統能夠及時地記錄商店庫存、運輸在途、配(pei)送(song)中(zhong)心(xin)的(de)貨(huo)物(wu)數(shu)量(liang)。並(bing)且(qie)在(zai)商(shang)店(dian)賣(mai)出(chu)貨(huo)物(wu)後(hou)能(neng)夠(gou)預(yu)測(ce)將(jiang)來(lai)需(xu)要(yao)多(duo)少(shao)，進(jin)而(er)為(wei)每(mei)家(jia)門(men)店(dian)提(ti)供(gong)源(yuan)源(yuan)不(bu)斷(duan)地(di)貨(huo)品(pin)，保(bao)證(zheng)供(gong)應(ying)量(liang)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)的(de)終(zhong)端(duan)係(xi)統(tong)能(neng)實(shi)時(shi)監(jian)測(ce)庫(ku)存(cun)商(shang)品(pin)的(de)動(dong)態(tai)，方(fang)便(bian)經(jing)營(ying)決(jue)策(ce)者(zhe)了(le)解(jie)經(jing)營(ying)狀(zhuang)況(kuang)，減(jian)少(shao)不(bu)必(bi)要(yao)的(de)庫(ku)存(cun)。信(xin)息(xi)化(hua)的(de)係(xi)統(tong)有(you)效(xiao)地(di)對(dui)庫(ku)存(cun)進(jin)行(xing)了(le)控(kong)製(zhi)
，使(shi)得(de)庫(ku)存(cun)周(zhou)轉(zhuan)率(lv)提(ti)高(gao)。

以物流中心為門店支撐：沃爾瑪實行的是“統一訂貨，統一分配”。所有的分店進貨要求都先彙總到總部，然後由總部統一訂貨，可以享受更便宜的批發價。沃爾瑪在美國有24個巨型物流中心，這些物流中心負責把貨送到各個分店，所有產品自分店訂單下達運到分店的時間不能超過24xiaoshi。woermaxinkaidemendianyeshiweiraozaizheliangjiapeisongzhongxindefujin
，zheyangnengbaozhengpeisongzhongxindaogejiamendiandeluchengyibanbuhuichaoguoyitiandexingcheng
，quebaoxiaolvgaodetongshikeyijiangdisonghuochengben。

2008-2019財年沃爾瑪物流中心數從288家增至405家，CAGR為2.47%


，2019財年沃爾瑪本土、沃爾瑪國際、山姆會員店物流中心占比分別為38.5%
、55.8%
、5.7%。供應商根據各分店訂單將貨品送至物流中心，完成對商品的篩選、包裝和分揀後發往門店。沃爾瑪開店選址在距離物流中心500公裏範圍內，保證物流中心到門店的路程不超過一天，門店配送頻率每天一次
，高於凱馬特（五天）和塔吉特（3-4天）。

機械化的訂單作業：沃爾瑪物流中心實行機械化訂單作業，機械處理率達85%，沃爾瑪供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選
、包裝和分揀。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設備，降低人工處理商品的費用和縮減時間。

自建運輸車隊：1978nian，woermajianliqilezijideyunshucheduibingqiesuihouliyongxinxijishuduiyunshuxitongjinxingjiankong，zhedianyuqitalingshouqiyewaibaogeizhuanyedeyunshugongsibutong。woermadezijiancheduibaozhengqiwuliudelinghuoxing，liyuduiyunshuxitongjinxingsuishidejiankong。zijiancheduikeyibaozhengwuliuchengbendetongshitigaoshixiao。70s初沃爾瑪配送成本占銷售額的3%

，低於凱馬特的8.75%和塔吉特的5%。

（C）高質量運用權益杠杆的能力

（a）資產負債率維持在較低水平

由於沃爾瑪長期快速展店，並持續投資大量資金用於供應鏈、信息化建設，公司的資本投入遠高於同業公司
，長期保持對手的2—3倍；但是公司資產負債率較低，維持在60%以下，低於塔吉特的約80%。

較高的資本投入和較低的負債水平主要源於公司充沛的經營活動現金流，從經營活動現金淨額加上固定及無形資產變動得到的經營活動盈餘現金看
，公司國際化擴張前維持現金流入與投資的平衡；

1992-95年

，公司國際化擴張疊加國內購物中心加速開店帶來5年現金淨流出；1996年至今公司經營現金的盈餘持續擴大，主要係淨利潤的增長以及近年來占款能力的提升。

強大的造血能力支持公司資本投入，形成良性循環：公司快速擴張帶來的收入增長疊加較高的淨利率水平，成果是超40年的淨利潤持續增長
，2012年最高點達170億美元，展現出公司強大的造血功能。同時

，公司經營現金流淨額中淨利潤占比長期維持在50%以上，1993年之前高於100%。所以，公司得以支撐長期大量的資本支出的主要源於經營產生的淨利潤較高，而較高的淨收益疊加經營占款可以反哺公司門店擴張、信息化及供應鏈等資本投入，進一步提升擴張能力，形成良性循環。

（b）創新的融資模式：獨特的售後反租模式

沃爾瑪在急速擴張期間需要大量的資金，而在FY1979-1996年
，其資本開支占收入平均值為5%，經營性現金流/資本開支平均值僅為60%
，自由現金流為負數。剩下40%的資本開支，一方麵源於其長期負債，另一方麵則得益於沃爾瑪獨特的融資模式——售shou後hou反fan租zu模mo式shi。沃wo爾er瑪ma旗qi下xia專zhuan門men設she立li了le不bu動dong產chan開kai發fa部bu門men
，將jiang自zi建jian的de物wu業ye出chu售shou後hou
，以yi低di廉lian的de租zu金jin價jia格ge反fan租zu，以yi這zhe種zhong獨du特te的de融rong資zi方fang式shi緩huan解jie沃wo爾er瑪ma對dui外wai部bu資zi金jin的de依yi賴lai的de同tong時shi
，鎖suo定ding了le租zu賃lin價jia格ge。

（4）外部價值創造能力

A.企業的洞察能力

（A）洞察消費者需求

（a）洞察宏觀環境與消費者需求的變化

60年代消費需求變化
，沃爾瑪成立折扣店：60niandaikaishi，xiaofeizhezhujianbuzaimanzuyuchuantongbaihuoshangchangyijiyicideqingcangcuxiaohuodong，xiwangchangqigoumaidaodazheshangpindexuqiucuishengzhekoudianzhujianxingqi。woerdunyishidaozahuodianshenzhidaxingjiatingzhongxinyiwufamanzuxiaofeizheduipinleidexuqiu，qiedijiaxiaoshoushangpindejingyingguannianzhujianxingcheng，1962年7月沃爾頓於羅傑斯城開立第一家折扣百貨店並首次取名“沃爾瑪”。

石油危機導致消費者需求衰退，驅動折扣百貨市占率提升：1973、1978年nian的de兩liang次ci石shi油you危wei機ji導dao致zhi美mei國guo經jing濟ji衰shuai退tui和he物wu價jia上shang漲zhang，滯zhi脹zhang帶dai來lai的de消xiao費fei需xu求qiu減jian退tui和he經jing營ying成cheng本ben提ti升sheng衝chong擊ji零ling售shou行xing業ye
，所suo有you業ye態tai均jun受shou到dao影ying響xiang。但dan折zhe扣kou店dian的de規gui模mo效xiao應ying及ji定ding位wei因yin素su消xiao除chu了le商shang品pin多duo餘yu的de采cai購gou成cheng本ben和he品pin牌pai溢yi價jia，部bu分fen可ke選xuan百bai貨huo商shang品pin逐zhu漸jian過guo渡du為wei必bi選xuan商shang品pin（服飾等）。此外，60年代折扣店定位較低、距市中心較遠（主要為凱馬特和沃爾瑪，塔吉特定位品質折扣店），中高端消費者往往不願前往購物；70年代經濟衰退期消費者對性價比的訴求及折扣店對店鋪規劃管理的重視程度同時提升，折扣百貨客流量更穩定、受滯脹影響更小，在整個零售市場的占有率快速提升。

經濟衰退行業出清
，沃爾瑪通過並購進一步提升集中度：第二次石油危機引發的滯脹於1982年收尾但也是經濟下滑最嚴重的一年，折扣百貨發展勢頭減弱疊加經濟大幅下滑，業內公司麵臨虧損甚至倒閉的局麵，考維特公司退出、伍爾沃斯關閉伍爾柯連鎖店，Big-K零售公司虧損，120家門店被沃爾瑪收購。沃爾瑪通過並購Big-K搶先競爭對手塔吉特布局東南部

、擴大規模、清除競爭對手一箭三雕。並在接下來的5年裏逐步以“農村包圍城市”的策略向塔吉特的總部明尼蘇達州發起進攻，並進一步向全國擴張，並最終在1991年銷售額超過百年老店西爾斯，成為全美第一大零售公司。

經濟回暖帶動消費升級，設立會員店滿足中高端顧客的品質需求：1983年是第二次石油危機結束後的第一年，美國經濟快速回暖，人均GDP增速提升6.37pp達到3.64%，人(ren)民(min)消(xiao)費(fei)意(yi)願(yuan)及(ji)能(neng)力(li)大(da)幅(fu)提(ti)升(sheng)，折(zhe)扣(kou)店(dian)對(dui)於(yu)部(bu)分(fen)消(xiao)費(fei)者(zhe)吸(xi)引(yin)力(li)減(jian)弱(ruo)

，沃(wo)爾(er)瑪(ma)在(zai)此(ci)時(shi)設(she)立(li)會(hui)員(yuan)店(dian)並(bing)通(tong)過(guo)收(shou)取(qu)會(hui)員(yuan)費(fei)的(de)方(fang)式(shi)篩(shai)選(xuan)出(chu)具(ju)備(bei)一(yi)定(ding)消(xiao)費(fei)能(neng)力(li)的(de)中(zhong)高(gao)端(duan)人(ren)群(qun)，主(zhu)要(yao)滿(man)足(zu)他(ta)們(men)對(dui)於(yu)商(shang)品(pin)品(pin)質(zhi)的(de)訴(su)求(qiu)。此(ci)外(wai)，1980年代美國汽車文化盛行
，會員店提供大量免費停車位吸引有車家庭消費
，且解決了大包商品的攜帶問題。

80年代經濟持續高速增長，優化店型滿足更廣闊消費者的購物需求：整個80年代美國經濟保持高速增長

，沃爾瑪的折扣店及會員店之和達到1364家，已經具備向大城市擴張的能力。沃爾瑪第一家購物廣場於1988年設立
，主要針對低收入家庭消費者
，競爭對手是獨立百貨和其他大型連鎖超市，創立理念是節省時間和開支，追求“一站式”購(gou)物(wu)體(ti)驗(yan)，齊(qi)全(quan)的(de)種(zhong)類(lei)滿(man)足(zu)消(xiao)費(fei)者(zhe)一(yi)次(ci)性(xing)購(gou)買(mai)全(quan)部(bu)商(shang)品(pin)的(de)需(xu)求(qiu)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)購(gou)物(wu)中(zhong)心(xin)一(yi)般(ban)分(fen)布(bu)在(zai)城(cheng)鄉(xiang)結(jie)合(he)區(qu)域(yu)，以(yi)較(jiao)低(di)的(de)租(zu)金(jin)獲(huo)得(de)巨(ju)大(da)的(de)使(shi)用(yong)麵(mian)積(ji)。值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)，1991年沃爾瑪國際化擴張的同時並沒有減緩國內擴張和區域加密的節奏，相對於折扣店增速在1990年到頂（172家/年）
、1998年後持續減少
，會員店每年開店數量穩定在5-20家

，沃爾瑪後期開店的主力為購物廣場，到2006年的高峰時期每年新增260家
，而到2017年淨開店39家，一直沒有負增長。折扣店業態逐漸弱化，會員店目標客群較窄，而麵積巨大、單位成本較低、引入少量體驗業態的購物廣場在品類
、價格和體驗方麵均可以滿足更加廣泛消費群體的需求，在地廣人稀的美國是擴張的最優模型。

90年代經濟繼續快速發展
，沃爾瑪推出社區店以滿足消費習慣及需求：90年代美國經濟繼續快速發展，帶動人均消費性支出增速由1995年開始持續提升。人民消費水平的提升表現在更高的個性化
、舒適化需求，一周、兩周一次的大量采購逐漸減少，而家門口的高頻消費提升沃爾瑪的社區店便是順應時代發展而生
，沃爾瑪第一家社區店在1998年設立，是沃爾瑪業態中麵積最小的
，社區店的目標客群為社區內常駐人口
，商品組合

、營銷策劃、常規服務均會根據社區的實際情況進行調整

，是對其他三種業態的補充。2008年金融危機後經濟回暖
，新興消費群體個性化程度更高以及到家服務的興起使得社區店型在2011年開始加速擴張，到2014年新開店數量達215家。

沃爾瑪全國擴張過程中公司並沒有固守折扣店業態單一發展，而是緊盯國內經濟發展形勢和消費者需求變化而孵化更多業態。1983年設立山姆會員店
、1988年設立購物廣場、1998年開創社區店，每一步都是對零售市場理解的深化。

（b）洞察消費者需求反塑供應鏈生產

除chu了le成cheng本ben控kong製zhi之zhi外wai，沃wo爾er瑪ma也ye可ke通tong過guo高gao效xiao的de供gong應ying鏈lian管guan理li參can與yu上shang遊you生sheng產chan過guo程cheng，直zhi接jie把ba握wo消xiao費fei者zhe需xu求qiu動dong態tai，與yu上shang遊you廠chang商shang共gong同tong商shang討tao和he製zhi定ding產chan品pin計ji劃hua
、供貨周期，甚至幫助上遊廠商進行新產品研發和質量控製方麵的工作，這也是沃爾瑪可以抵抗來自零售新業態衝擊的重要原因之一。

（c）洞察不同國家的市場需求與機遇

沃爾瑪可以全球擴張的原因，除了已具備跑通的門店模型、較為充裕的自由現金流、成熟的供應鏈體係和經營管理能力外

，還利用在美國多年經營與供應商建立起來的緊密聯係，通過寶潔
、高露潔、通用電氣
、可口可樂等一係列跨國企業為海外門店提供更高效的供應鏈渠道。此外，選定人民消費習慣與公司經營思路契合的國家、因地製宜地為不同國家製定不同的經營策略是決定沃爾瑪擴張的關鍵。

以並購為主
，對消費習慣的理解決定擴張策略：通過2009年數據可以看到，沃爾瑪國際擴張的17個國家中
，超過7成通過並購進入
，2成為合資，1chengzijian。keyikanchu，woermazaiyongyoulechongyuxianjindeqingkuangxiaqingxiangyutongguobinggoukuaisujinrumubiaoguojia，liyongshougougongsiyuanyoudejingyinghegukejichujiayigongsidegongyinglianziyuanhejingyingliniankuaisukaishiyingye。ciwai，woermaduiyushougougongsidezhangkongnenglijiaogao
，youliyuduiqijinxinggaizaoshengji。yihezijinrudemoxigezai1997年已完成控股
，而中國和印度主要係政策規定的原因。

• 美洲市場：沃爾瑪首先選擇從最近的美洲市場開始發展，1991年通過與墨西哥公司Cifa合資開出第一家會員店，1997年控股Cifra
  ，2006年在墨西哥開設銀行吸儲和為當地業務零售業務服務
  ，2009年在墨西哥設有1023家門店，占當時國際門店的25%。向南美擴張的同時公司也向北美的加拿大進軍，1994年公司並購Woolco的122家門店
  
  ，1995年獲得加拿大40%的市場份額。1995年收購巴西Bompreco公司118家門店，2005年收購Sonae140家門店
  
  ，鞏固了其在巴西第三的市場地位。2005年控股擁有超過460家門店的中美零售控股公司，直接進入中美五個國家。2006年開始在阿根廷自建門店。2008年收購收購智利最大的零售商D&S公司，成功獲得智利三分之一的市場份額。

• 亞洲市場：1992年進入亞洲市場首先與當地零售商簽訂購銷協議
  ，通過零售商銷售沃爾瑪商品的方式了解亞洲市場的消費習慣、能力
  、喜好等重要信息，並逐漸建立符合當地條件的供應鏈體係。之後，1994年首先在經濟較為發達的中國香港（當時未回歸）設立3家ValueClub會員店試水經營。1996年，沃爾瑪以購物廣場和會員店的形式進入深圳
  
  ，國內當時較低的經濟水平給沃爾瑪低價策略留有很大施展空間。2007年公司收購廣州好又多超市35%股權，2009年8月全資收購。1998年沃爾瑪借金融危機時小企業溢價較低的機會通過收購方式進入82韓國市場
  ，2000—2003年短暫的盈利過後韓國沃爾瑪持續虧損，到2005年虧損104億韓元並於次年退出韓國市場。公司同樣通過並購西友百貨進入日本
  ，2007年通過與當地公司合資開始在印度經營批發業務。

• 歐洲市場：1998年公司收購德國維特考夫21家門店，第二年收購施帕爾80家商鋪
  ，公司以德國作為進軍歐洲的橋頭堡主要係德國擁有較好的經濟基礎。1999年公司收購與自身非常相似的英國超市公司Asda，後者在2003年成為英國第二大零售集團，2002年沃爾瑪收購市占率第四的Safeway，再次取得了英國多10%的市場份額。2018年4月
  
  ，英國第二大超市Asda和英國第三大超市Sainsbury’s合並
  ，創造一個價值超過138億美元的超市集團
  ，沃爾瑪將持有合並後業務42%發行股和29.8億英鎊現金。

（B）渠道革新洞察能力

隨著互聯網技術的發展，在亞馬遜等電商平台的競爭下

，沃爾瑪與時俱進、不斷變革
，電商業務全速前進。早在1996年即上線了網上商城
，但用戶體驗與反饋不理想。2000年正式確定發展電商的長期策略。2015年後沃爾瑪充分利用其密集的線下渠道資源與優質的供應鏈能力，探索線上線下整合的道路，包括線上下單與線下自提、倉配自動化、店內機器人、店倉一體化
、通過收購合作補強電商資源
、重視中國等新興市場電商發展。

沃爾瑪逐漸打通線上渠道，電商策略取得了良好效果，2019財年實現電商收入251億美元
，其中2019Q4電商收入同增43%。根據eMarketer數據
，2018年美國電商同比增長15.6%至5257億美元，占零售業總額的10%，沃爾瑪占據美國在線零售總額的4.6%
，成為位列亞馬遜（47%）和eBay（6.1%）之後的美國第三大在線零售商。

B.企業的迭代創新能力

（A）業態創新：滿足消費者需求

沃爾瑪高度重視業態創新，每次推出的業態模式都走在行業的前沿，主要包括折扣店、購物廣場、山姆會員店和社區店業態，這幾種業態組合
，使得沃爾瑪成功搶占了高、中、低檔市場。

（1）折扣店

創立於1962年nian，折zhe扣kou店dian是shi沃wo爾er瑪ma最zui早zao發fa展zhan的de業ye態tai之zhi一yi
，憑ping借jie折zhe扣kou店dian在zai全quan國guo的de迅xun速su擴kuo張zhang。早zao期qi折zhe扣kou店dian主zhu要yao位wei於yu美mei國guo中zhong西xi部bu的de小xiao城cheng鎮zhen，之zhi後hou向xiang全quan國guo擴kuo張zhang。折zhe扣kou店dian的de定ding位wei是shi針zhen對dui低di收shou入ru家jia庭ting階jie層ceng的de消xiao費fei者zhe，相xiang比bi於yu其qi他ta的de業ye態tai模mo式shi，折zhe扣kou店dian價jia格ge低di10%-20%反而更具優勢，低成本、低價格帶來商品高銷量和高速周轉，通過薄利多銷的策略發揮規模優勢。

折扣店後來因不斷改造成購物廣場和關店而數量逐年萎縮，盡管在美國，沃爾瑪折扣店門店數從FY1997年達到頂峰1960家後就開始下滑
，但到現在該業態的銷售額仍然占了很大一部分比重。截止FY2018，美國的沃爾瑪折扣店僅剩下400家。

（2）山姆會員店

第二種主要業態山姆會員店是以沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓的名字命名的會員製倉儲商店
，第一家山姆會員商店於1983年nian創chuang立li。山shan姆mu會hui員yuan店dian麵mian向xiang小xiao企qi業ye和he其qi他ta需xu要yao大da量liang購gou買mai的de個ge體ti消xiao費fei者zhe

，顧gu客ke繳jiao納na一yi定ding的de會hui員yuan費fei才cai能neng成cheng為wei山shan姆mu會hui員yuan店dian的de會hui員yuan，然ran後hou根gen據ju消xiao費fei情qing況kuang享xiang受shou不bu同tong的de價jia格ge折zhe扣kou。山shan姆mu會hui員yuan店dian的de特te點dian是shi大da包bao裝zhuang、低利潤
，所售商品多采用大箱包裝或組合包裝以降低成本，使得顧客可以享受低廉的倉儲價格。商品包括但不限於電子產品、服裝
、各式日用品
、辦公用品和食品等，滿足消費者多樣化需求。

作為全球零售老大，沃爾瑪一直想憑借山姆會員店把倉儲零售業龍頭好市多（Costco）壓下去
，但是顯然，直到今天山姆會員店也沒有取得成功。Costco和山姆會員店的路線基本一致：規模大、隻提供必要服務，以低價銷售商品
，顧客每年都交30美元到50美元的會員資格費，但仔細對比又會發現兩者的經營方式大不相同。

Costco和(he)沃(wo)爾(er)瑪(ma)山(shan)姆(mu)會(hui)員(yuan)店(dian)之(zhi)間(jian)在(zai)這(zhe)個(ge)領(ling)域(yu)上(shang)的(de)競(jing)爭(zheng)從(cong)未(wei)停(ting)止(zhi)過(guo)。多(duo)年(nian)來(lai)，零(ling)售(shou)巨(ju)頭(tou)沃(wo)爾(er)瑪(ma)所(suo)向(xiang)披(pi)靡(mi)，但(dan)凡(fan)所(suo)到(dao)之(zhi)處(chu)，大(da)小(xiao)商(shang)家(jia)均(jun)被(bei)其(qi)掠(lve)奪(duo)式(shi)的(de)擴(kuo)張(zhang)和(he)價(jia)85格戰所摧毀，唯獨在倉儲零售業這塊沃爾瑪從未攻陷Costco。可以看到

，在門店數量方麵，從FY2013起，Costco的門店數就已經超過了山姆會員店，直到FY2018，沃爾瑪的山姆會員店數量出現負增長達到597家，Costco以746家進一步拉大差距
；而在同店銷售方麵，Costco優於山姆會員店。

（3）購物廣場

第三種主要業態購物廣場在1988年開業，是90年代後期以來公司的主要業態，也是折扣店的轉型升級。將“天天平價

，始終如一”“一站式購物”作為主要理念，將活鮮、食品與傳統百貨業態相結合。沃爾瑪購物廣場“一站式”的經營方式不僅為消費者節省了時間和開支，而且提供了一種獨特的購物體驗。截止FY2018,美國地區的沃爾瑪購物中心已達到3561家，占所有業態門店數75%的比重。

（4）社區店

第四種主要業態是社區店，創立於1999年，社區店以社區內的常住人口為服務對象

，所有的配置和設計都是與社區的消費情況緊密結合的
，它的商品定位、賣場布局
、營銷策劃也是為社區服務的。它主要針對中上層家庭消費者
，這種消費模式在市場細分上是對前3種零售業態的一種補充，其競爭目標是貼近社區的食品標準超市、便利店和其他的雜貨店。

除了這四種主要業態之外，沃爾瑪於2009年開始在中國試水惠選店（折扣店）。惠選折扣店是沃爾瑪新推出的業態形式
，主攻社區。此前這一業態在美國從未出現過，首創於中國。惠選折扣店的定位是：立足於社區
，為顧客提供優質
、便利的服務，秉承“顧客至上”宗旨，為顧客提供優質
、實(shi)惠(hui)的(de)商(shang)品(pin)。商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)以(yi)所(suo)在(zai)社(she)區(qu)的(de)不(bu)同(tong)目(mu)標(biao)消(xiao)費(fei)群(qun)為(wei)參(can)考(kao)，因(yin)地(di)製(zhi)宜(yi)
，靈(ling)活(huo)調(tiao)整(zheng)，以(yi)滿(man)足(zu)社(she)區(qu)顧(gu)客(ke)的(de)需(xu)求(qiu)。惠(hui)選(xuan)折(zhe)扣(kou)店(dian)的(de)策(ce)略(lve)是(shi)結(jie)合(he)大(da)賣(mai)場(chang)的(de)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)和(he)便(bian)利(li)店(dian)的(de)商(shang)品(pin)精(jing)選(xuan)優(you)勢(shi)，與(yu)社(she)區(qu)超(chao)市(shi)、便利店爭奪市場份額。

（B）供應鏈管理方式創新

政策創新，實現直采：沃爾瑪要求從交易中排除製造商的銷售代理
，直接向製造商訂貨，同時將采購價格降低2％一6％

，使得最終商品的價格至少比競爭對手低20%。通(tong)過(guo)不(bu)斷(duan)完(wan)善(shan)現(xian)代(dai)化(hua)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)及(ji)信(xin)息(xi)係(xi)統(tong)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)克(ke)服(fu)了(le)規(gui)模(mo)不(bu)經(jing)濟(ji)，建(jian)立(li)強(qiang)大(da)的(de)分(fen)銷(xiao)網(wang)絡(luo)
，從(cong)而(er)幫(bang)助(zhu)沃(wo)爾(er)瑪(ma)具(ju)備(bei)了(le)極(ji)強(qiang)的(de)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)
，在(zai)采(cai)購(gou)方(fang)麵(mian)建(jian)立(li)了(le)很(hen)強(qiang)的(de)成(cheng)本(ben)優(you)勢(shi)。

技術創新：20世紀80年代末
，技術革新後
，沃爾瑪通過網絡和數據交換係統，與供應商共享信息
，從而建立夥伴關係；再(zai)次(ci)
，沃(wo)爾(er)瑪(ma)還(hai)有(you)一(yi)個(ge)非(fei)常(chang)好(hao)的(de)係(xi)統(tong)
，可(ke)以(yi)使(shi)得(de)供(gong)應(ying)商(shang)們(men)直(zhi)接(jie)進(jin)入(ru)到(dao)沃(wo)爾(er)瑪(ma)的(de)係(xi)統(tong)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)叫(jiao)它(ta)零(ling)售(shou)鏈(lian)接(jie)，在(zai)這(zhe)裏(li)任(ren)何(he)一(yi)個(ge)供(gong)應(ying)商(shang)可(ke)以(yi)進(jin)入(ru)這(zhe)個(ge)係(xi)統(tong)當(dang)中(zhong)來(lai)了(le)解(jie)他(ta)們(men)的(de)產(chan)品(pin)賣(mai)得(de)怎(zen)麼(me)樣(yang)；最後供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星
，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網絡可在1h之內對每種商品的庫存、上架

、銷售量全部盤點一遍
，所以在沃爾瑪的門店
，不會發生缺貨情況。20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換係統（EDl）與供應商建立了自動訂貨係統。

（C）技術革新：數字化提高效率

zuoweiyijiaquanqiuxinglingshouqiye，woermaduiyugongyinglianguanlijixinxijishuyouzhexiangdangzhizhedizhuiqiubingyongyouxuduozhijinrengrantourushiyongdechuangxinxingxinxijishu。woermagaoxiaodegongyinglianguanliyeweiqishixian“天天平價”這一核心策略提供了重要保障，極大程度地降低了沃爾瑪在管理費用

、銷售費用上的支出。

目前沃爾瑪在全球超過1萬家的零售店配備了包括衛星監測係統、客戶信息管理係統、配送中心管理係統、財務管理係統

、人事管理係統等多種技術手段在內的信息化係統。通過這些信息化的措施，沃爾瑪實現了在1小時內對全球商品全方位盤點，包括每種商品的庫存、上架、銷售量等。可以隨時了解銷售情況，在沃爾瑪的衛星通信室裏看上一兩分鍾，就可以了解一天的銷售情況
，可以查到當天信用卡入賬的總金額
，可以查到任何區域
、任何商店
、任何商品的銷售數量，並為每一商品保存長達65周的庫存記錄。

沃爾瑪對科技化的追求程度一直以來都是遙遙領先於競爭對手。1969年
，沃爾瑪購買了第一台計算機用於支持日常業務並建立了存貨管理係統；配送中心的信息化則開始於20世紀80年代初，隨後1987年沃爾瑪發射私人衛星
，為配送中心提供衛星技術支持。科技化的不斷發展使沃爾瑪實現了中心與供應商
、運輸體係和各個店麵全麵
、有效地連接。據《從鄉村小店到世界零售巨頭：全方位剖析沃爾瑪成功曆程》一書記錄，由於沃爾瑪采用了這些先進的技術，配送成本從20世紀70年代初占其銷售額的3%到後來降到1.3%
，其競爭對手的配送成本一般是占銷售額的5%，凱馬特8.75%
，西爾斯是5%。

高效的物流配送係統

• 配送中心自動化：沃爾瑪的配送中心運行完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米，相當於23個足球場；

• 先進的作業配送：大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店，並采取集中配送的方式；

• 自動補發貨係統：它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，多少貨物正在運輸過程中，有多少是在配送中心等；

• 零售鏈接係統：任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接係統中來了解他們的產品賣得怎麼樣
  ，及時了解到有關情況，而且可以在24小時內進行更新

先進的信息技術

• 射頻技術/RF：與條形碼結合運作提高效率

• 便攜式數據終端設備/PDT：通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況，無須通過傳統通訊方式進而提升效率；

• 物流條形碼/BC（BC-BarCode）：caiyongshangpintiaoxingmajishukeyidaitidaliangrengong，bujinsuoduangukejiezhangshijian，erqieyouliyuxitonggenzongquanguocheng，jishizhangwoshangpinxiaoshouhebuhuoxinxi，jiakuaishangpinliutongsudu
  ；

• 沃爾瑪ERP係統：在全球第一個實現係統內部全時段計算機物流網絡化監控
  
  ，采用銷售始點數據係統
  、電子數據交換係統及快速反應機製等。

（5）企業組織管理迭代優化的能力

A.合夥人製度充分調動員工積極性

沃爾瑪成功的因素有很多，其中有一點就是公司員工與管理者之間的良好合作關係
，即“合夥人”製度。沃爾瑪的合夥人製度一共包括4項計劃：利潤分享計劃

、員工購股計劃、損耗獎勵計劃和福利計劃，通過一係列激勵措施以充分調動員工的積極性和執行力。公司人效從FY1986的8.45萬美元增至FY2019的23.38萬美元，CAGR為3.2%。與同業對比，沃爾瑪人效處於行業中上水平，優於塔吉特與凱馬特。

利潤分享計劃：該計劃規定凡加入公司一年以上
、每年工作時數不低於1000個(ge)小(xiao)時(shi)的(de)員(yuan)工(gong)都(dou)有(you)權(quan)分(fen)享(xiang)公(gong)司(si)的(de)部(bu)分(fen)利(li)潤(run)。公(gong)司(si)根(gen)據(ju)利(li)潤(run)情(qing)況(kuang)按(an)每(mei)名(ming)員(yuan)工(gong)工(gong)薪(xin)的(de)一(yi)定(ding)百(bai)分(fen)比(bi)提(ti)留(liu)
，當(dang)員(yuan)工(gong)離(li)開(kai)公(gong)司(si)或(huo)退(tui)休(xiu)時(shi)連(lian)本(ben)帶(dai)利(li)領(ling)取(qu)
，可(ke)以(yi)是(shi)現(xian)金(jin)或(huo)股(gu)票(piao)。

員工購股計劃：1972年沃爾瑪開始實施一項員工購股計劃，員工購買公司股票享有比市價低15%的折扣
，並可用薪水抵扣。股票是自願購買的。由於公司股票的升值，這一計劃使得許多員工積累了大量財富。

損耗獎勵計劃：沃爾瑪公司規定
，如果某家商店將損耗控製在公司的目標之內，該店的每位員工都可以獲得獎金
，最多可達200美元。這一計劃帶來的90結果是，沃爾瑪的損耗隻是行業平均水平的一半。

福利計劃：包括員工的疾病信托基金

，為員工子女而設的獎學金等，除此之外，員工還享受一些基本待遇
，包括帶薪休假

、節假日補助
、醫療
、人身及住房保險等。

（6）長期價值與戰略定位：錨定與堅持的能力

A.戰略定位：堅持擴張思維，低價策略占領差異化市場，形成規模優勢

沃爾瑪從1945年本頓維爾小鎮的雜貨店成長到1989年1525家門店的多業態零售霸主的因素眾多，比較直接的原因包括：

1）山姆沃爾頓堅持擴張的理念。成立於1869年的美國零售企業A&P在二戰以前依靠連鎖模式在當時獨占行業鼇頭，但到1965年nian後hou大da量liang分fen紅hong且qie不bu願yuan負fu債zhai擴kuo張zhang，資zi本ben開kai支zhi不bu足zu導dao致zhi其qi失shi去qu龍long頭tou地di位wei逐zhu漸jian被bei時shi代dai拋pao棄qi。而er沃wo爾er瑪ma從cong成cheng立li之zhi初chu便bian堅jian定ding推tui行xing通tong過guo快kuai速su展zhan店dian占zhan領ling市shi場chang提ti升sheng規gui模mo以yi抗kang衡heng大da型xing公gong司si的de策ce略lve，盈ying利li後hou立li刻ke投tou資zi擴kuo張zhang。

2）小鎮開店
，差異化定位
，弱化直接競爭。初期的沃爾瑪始終以“鄉巴佬”形象示人，沃爾頓偏愛在中西部的小城
、小鎮開店，那裏沒有購物中心甚至大型商店
，很多5000人左右的小鎮中沃爾瑪是方圓幾十公裏內唯一的綜合超市商店
，91吸引了周邊廣大地區的顧客前往消費
，沃爾瑪的銷售額可以占到當地零售總額的10%-20%
，這(zhe)樣(yang)避(bi)免(mian)了(le)和(he)已(yi)具(ju)備(bei)規(gui)模(mo)的(de)公(gong)司(si)的(de)直(zhi)麵(mian)競(jing)爭(zheng)
，通(tong)過(guo)錯(cuo)位(wei)的(de)方(fang)式(shi)聚(ju)焦(jiao)不(bu)同(tong)客(ke)群(qun)逐(zhu)漸(jian)提(ti)升(sheng)規(gui)模(mo)。這(zhe)也(ye)是(shi)沃(wo)爾(er)瑪(ma)發(fa)展(zhan)較(jiao)早(zao)所(suo)享(xiang)受(shou)的(de)行(xing)業(ye)紅(hong)利(li)，當(dang)前(qian)無(wu)論(lun)中(zhong)、美的各個城市
、鄉鎮均開有大量不同規模零售店，減弱競爭的思路很難複製。

（A）擴張策略：農村包圍城市+區域填滿+外延並購

農村包圍城市：創(chuang)立(li)初(chu)期(qi)以(yi)小(xiao)鎮(zhen)作(zuo)為(wei)根(gen)據(ju)地(di)。對(dui)於(yu)初(chu)創(chuang)期(qi)的(de)小(xiao)店(dian)而(er)言(yan)，開(kai)在(zai)城(cheng)市(shi)直(zhi)麵(mian)大(da)公(gong)司(si)並(bing)不(bu)具(ju)備(bei)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)，同(tong)時(shi)小(xiao)鎮(zhen)的(de)需(xu)求(qiu)確(que)實(shi)存(cun)在(zai)。山(shan)姆(mu)認(ren)為(wei)
，凱(kai)馬(ma)特(te)百(bai)貨(huo)絕(jue)不(bu)會(hui)開(kai)到(dao)5萬人口以下的小鎮上，而沃爾瑪的門店在1萬-1.2萬人口
，甚至是5000人口以下的城鎮還是照開不誤
，因此在小鎮上缺乏競爭對手的沃爾瑪發展一路順利。直到20世紀80年代末

，沃爾瑪的門店已達到276家，銷售額達到12.48億美元，淨利潤0.41億美元。

在20世紀80年(nian)代(dai)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)成(cheng)為(wei)了(le)區(qu)域(yu)龍(long)頭(tou)後(hou)
，開(kai)始(shi)進(jin)軍(jun)大(da)城(cheng)市(shi)。但(dan)開(kai)始(shi)時(shi)它(ta)並(bing)不(bu)是(shi)直(zhi)接(jie)開(kai)在(zai)市(shi)中(zhong)心(xin)，而(er)是(shi)先(xian)把(ba)店(dian)開(kai)在(zai)城(cheng)鄉(xiang)結(jie)合(he)部(bu)。當(dang)城(cheng)市(shi)在(zai)往(wang)外(wai)發(fa)展(zhan)時(shi)，這(zhe)些(xie)城(cheng)鄉(xiang)結(jie)合(he)部(bu)也(ye)就(jiu)成(cheng)為(wei)了(le)城(cheng)市(shi)的(de)主(zhu)要(yao)區(qu)域(yu)。在(zai)“農村包圍城市”的發展過程中，沃爾瑪始終沒有放棄自己的小鎮經營，仍然把小鎮作為自己的“根據地”。

區域填滿：“逐步填滿”celve。jinxingbentukuozhang
，buzhuzhangtiaoyueshikuazhoufazhanhejianbing。jixianzaiyigezhoufazhan，daizhegezhoukaimanlezhihou
，zaixianglinjindexiayigezhoukaixindian
，buduandigundongfazhan。

外延並購：大舉並購同行業的公司。如：1981年8月上演的一場“蛇吞象”並購事件
，沃爾瑪並購美國南部的一家折扣連鎖百貨店BigK
，獲得該公司總共120家分店
，門店數從FY1981的330到FY1982的491。此後沃爾瑪長期通過內生展店和外延並購的方式擴張。

（B）低價策略提升聚客能力占領差異化市場

降低加價倍率，堅定最低價打價格戰。對於沃爾瑪來說“天天低價”並不僅是口號，而是堅定執行的發展政策
，20世紀80年代初沃爾瑪27%的加價倍率是折扣百貨中最低的，1985年降至25%
，80年代末進一步降低至23%。同樣，在價格戰中沃爾瑪一般會對競爭者的降價采取跟進策略
，以更大降幅贏得勝利。1977年凱馬特在沃爾瑪大本營阿肯色州的首府小石城發動價格戰
，當時凱馬特已有上千家門店，而沃爾瑪僅有153家
，但沃爾頓決定把價格降到最低，一支佳潔士牙膏僅售6美分

，凱馬特無法再降並退出商戰。第二次商戰發生於20世紀90年代末，凱馬特出現周轉問題並大量甩賣庫存回籠現金，當時的沃爾瑪已擁有超過3700家門店，足夠的規模使沃爾瑪更加自信並用年末促銷打敗凱馬特。

建立品牌形象，提升顧客忠誠度及議價能力。多年如一日的低價策略、數次價格戰中的勝利，以及之後登報宣傳“每天對所有商品提供最低價”，不斷強化公司“低價、優惠”dingweizaixiaofeizhexinzhongdepinpaixingxiang
，xiaofeizheduiyugaoxingjiabipinpaidexiaixianggaoxingjiabigongsizhuanyi，gukezhongchengduzhujianjianli

，ershengchanshangyouyuanxiandenulituixiaopinpaizhuanxiangjinkenengdijinruwoerma，woermadeyijianenglichixutisheng。woermatongguo“天天低價”的經營手段進行差異化競爭，與對手塔吉特的高品質折扣店不同

，公司一直堅持“平價”的理念，強大的聚客能力並占領中低端市場，快速擴張實現市占率不斷提升。