文：呂鑫燚
來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）
前有叮咚買菜發布第二季度財報，GMV實現62.2億元，同比增長16.8%，淨利潤更是達到1.03億元，同比增長近13倍，實現了2021年來最高單季淨利潤水平。
後有美團旗下“小象超市”宣布，今年二季度開設了超680個前置倉，其中有550個位於北上廣深四大一線城市。無獨有偶，美團旗下酒水即時零售品牌“歪馬送酒”自2021年6月上線至今年8月，已開設超800個前置倉，且計劃在年底前增至1000個。
隨即而來的還有，盒馬將於上海重啟（4年前放棄的）前置倉模式，為消費者提供3公裏內最快30分鍾送達服務；大潤發M會員店也於近日透露了加碼前置倉、門店倉的消息。此外， 絲芙蘭、無印良品、海瀾之家、名創優品、優衣庫等零售品牌則通過美團閃購、淘寶小時達入局，由此釋放了一線品牌“以店為倉”大幅提升即時零售比重的信號。
在實打實的業績增長麵前，前置倉“真偽命題”不攻自破，從早期創業先鋒“燒錢試錯”鋪路，到山姆等零售企業大規模入局；從“做給VC看”的偽生意到成為零售企業獲取增量的“必答題”；從虧損嚴重的生意到交出盈利答卷，越來越多的零售企業在商業模式上與“前置倉”相結合，這也預示著即時零售進入相互助力的正循環階段。
如今業內人士不再盯著業態的“必要性”大做文章，而是轉向了探討如何將前置倉的生命線拉長。從當下行業格局來看，前置倉三大陣營（店倉一體、店倉分離、有倉無店）都在各自模式中探索出了一條最優路徑。
01
突破點
新客流量、活躍度、複購率
將時間撥回2022年，前置倉先行者“每日優鮮”轟然倒塌，四年燒光142億的“成績”，似乎再次驗證了前置倉是即時零售趨勢下最難的模式之一。
彼時業內主流觀點認為，用戶數、客單價/毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時實現用戶數多、客單價/毛利率高、履約成本低；但如果不同時滿足的話，也意味著前置倉模式無法盈利。
圖：前置倉模式的“不可能三角”
其原因為，前置倉在傳統模式中位於偏遠地區的“城市中心倉”布局基礎上，以“加密”的打法，選擇更多、更靠近消費者集中的社區點位，覆蓋周邊3到5公裏。商品從中心倉配至前置倉後再根據訂單情況由騎手完成配送，最快履約可壓縮至30分鍾。
前qian置zhi倉cang多duo了le一yi次ci商shang品pin配pei送song環huan節jie，增zeng加jia運yun輸shu成cheng本ben提ti高gao了le損sun耗hao率lv，同tong時shi為wei了le追zhui求qiu輻fu射she更geng大da規gui模mo人ren群qun，建jian倉cang成cheng本ben也ye在zai節jie節jie攀pan升sheng，更geng短duan的de時shi效xiao又you推tui高gao了le“最後一公裏”的履約成本。
根據每日優鮮財報，2021年，公司總營收為近70億元，同比增長13.3%，但運營成本卻高達108.12億元，同比增長近40%。另據華泰證券測算叮咚買菜2021年的單倉模型，前置倉的租金占比2.7%、配送9.8%、前置倉人工5.2%，以及大倉租金分攤11.1%、水電折舊1.2%、大倉分揀/物流7.4%。
2021年的財報數據直接掀開了前置倉模式的“遮羞布”。但此題並不是完全無解，成本高和損耗大可以通過訂單量“打平”，隻要消費者習慣該模式，前置倉仍有大展拳腳的空間。華泰證券測算，單個前置倉訂單若達1500單/日，客單價達75元，在不考慮管理和研發費用的前提下，有望實現0.4%的經營利潤率。
圖源：艾瑞谘詢
彼時業內玩家也深諳此邏輯，但在快速跑馬圈地階段中，大多數玩家選擇向新用戶“要”訂單量，通過大規模補貼和營銷擴大用戶池。2020年前後，每日優鮮首單用戶的獲客成本為30元-40元，想要培養用戶穩定的複購率，需連續下單6次，拉新留存成本需要200元。
不過新用戶增量不穩，且獲客成本（包括線上流量以及線下地推費用）又是一道難題，因此訂單量最理想的來源還在於複購，叮咚買菜創始人梁昌霖也多次強調複購率最重要。“大家會覺得流量很重要，但我們認為複購率最重要，隻有用戶需求生生不息。”
進一步講，以提升商品力為前提的“複購”才是前置倉模型跑通的“內燃機”，這也是如今前置倉能夠“死灰複燃”的核心原因。
如今市場環境和2020年(nian)相(xiang)比(bi)，前(qian)置(zhi)倉(cang)的(de)成(cheng)本(ben)難(nan)題(ti)依(yi)舊(jiu)存(cun)在(zai)，損(sun)耗(hao)大(da)的(de)痛(tong)點(dian)雖(sui)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)更(geng)精(jing)準(zhun)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)手(shou)段(duan)預(yu)判(pan)，降(jiang)低(di)損(sun)耗(hao)率(lv)，但(dan)也(ye)尚(shang)未(wei)解(jie)決(jue)根(gen)本(ben)問(wen)題(ti)。唯(wei)一(yi)的(de)變(bian)量(liang)就(jiu)在(zai)於(yu)用(yong)戶(hu)逐(zhu)漸(jian)習(xi)慣(guan)了(le)“萬物到家”的即時消費模式。
這一點通過叮咚買菜的財報也能看出，今年第二季度叮咚買菜高管在業績會上披露，該季度月均下單用戶數約730萬，同比提升11.7%；每用戶月均收入較去年同期提升6%，其中來自會員的月均收入達到500元以上。
圖：叮咚買菜
目前深耕江浙滬地區的叮咚買菜，已經牢牢掌握該地區消費者的“心智”，用戶下單頻次的增長帶動了品牌前行的速度，由此向供應鏈要利潤，從而實現規模增長。
huisuguowang，jingguoduoniandeyanbianyushicuo，qianzhicangdexianxingzhemensuiyibuzaijianghu，danliuxialexindewanfahetansuokongjian。jinghoulaizheyinshizhiyihou，qianzhicangbuzaishiweimingti，ershinenggouzhubudedaoxiaofeizhejiazhirenkedeshangyemoxing。
02
三大陣營
“店倉”融合互補的新生態
從cong經jing營ying主zhu體ti來lai看kan，前qian置zhi倉cang可ke分fen為wei平ping台tai倉cang和he自zi營ying倉cang。平ping台tai倉cang是shi指zhi，前qian置zhi倉cang商shang家jia在zai第di三san方fang即ji時shi零ling售shou平ping台tai上shang開kai設she線xian上shang門men店dian，自zi主zhu管guan理li線xian下xia倉cang，典dian型xing代dai表biao是shi美mei團tuan閃shan電dian倉cang商shang家jia。自zi營ying倉cang則ze是shi，前qian置zhi倉cang商shang家jia自zi營ying即ji時shi零ling售shou平ping台tai和he線xian下xia倉cang，可ke具ju體ti細xi分fen為wei兩liang大da類lei：一是以小象超市、京東小時達、樸樸超市為代表的即時零售平台資源前置倉模式，二是以山姆雲倉、永輝全倉為代表的擁有線下倉庫的零售商自建線上平台模式。
圖源：《2024即時零售前置倉創新發展報告》
若從“店與倉”的視角切入，那麼目前前置倉牌桌上留存三大陣營：店倉分離、店倉一體、有倉無店，且玩家們在各自模式裏尋找更適合自身“打法”的同時，也給外界塑造了一個能窺探全模式細分迭代方向的窗口。
以“店倉分離”陣營為例，該模式最具有代表性的玩家為山姆，其業務內核是“店倉協同”。jitongguomendianxiaoshoushujuzhidingqianzhicanghuopan，zuidachengdujiangdisunhao，jiyumendianyonghuliuliangdaidongqianzhicangxiaoshoupinci，zaitongguoqianzhicangyangchengdexiaofeixiguan，fanbugeimendianzengjiayonghuzhanxingheshengyizengliang。
2018年，山姆在國內市場試水前置倉模式，其貨盤和門店相比更為精簡，門店SKU在4000個區間，但是前置倉隻有2000個左右，主打高頻生鮮、鮮食、食品、快消品等品類，提高動銷。
從成本來看，據資料顯示，目前山姆在國內有330個前置倉，山姆單個前置倉投入30萬元左右，單個前置倉隻有1到2個自有員工，其他員工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。
圖：天津山姆雲倉“極速達”配送服務
山姆的商品結構特性導致其客單價較高，自身品牌力和會員體係又能撐得起複購頻次，因此山姆具備“玩轉”前置倉中“店+倉”雙布局經營模式的基礎。同理可得，該模式隻適合類似山姆等擁有較高品牌知名度且目標客群購買力強、會員增長勢頭穩健的零售企業入局。
大潤發M會員店的布局亦能佐證這一點，據「零售商業財經」了解，M會員店揚州店第一天開業時就同步開通了線上業務，嘉興店線下還沒開業時就已提前4個月開啟線上業務。此外，揚州店在門店7公裏外落子了前置倉，隨著門店會員規模的增加，未來M會員店還將持續布局前置倉。
某種程度上，大潤發門店即可視作前置倉的一個點位。“店倉一體”不僅降低了前置倉落地成本，自然到店的客流也進一步降低了損耗風險，這也是該模式被視作前置倉“最優解”的原因之一。盒馬、京東七鮮、永輝、物美等都為該模式的代表。
“店倉一體”是以最小成本撬生意增量的經營杠杆，其本質是零售企業全渠道運營的階段性產物。“店倉一體”看似隻是簡單的加法，增加線上渠道業務，但長遠來看，其真正的挑戰是，如何重構到家和到家業務的組合以及重構後端供應鏈。
早在2015年，物美便開始推動店倉一體化業務，2020年才實現全部門店鋪設店倉一體化。物美表示店倉一體化首要考驗的是後台係統，對人員、場地、物流等成本控製要求較高，成熟的後台係統需要多次試錯、調整。
但“店倉一體化”的線上業務，更偏向單純的“增量”，由於門店和倉重疊，導致其輻射範圍本質相同，難以通過線上業務反哺給線下。此外，線上業務的便攜性還容易“喧賓奪主”和線下業務互搏。
不過低成本的入局方式，讓店倉一體孕育了一股新力量，即名創優品、優衣庫等品牌入局，擴大了前置倉品類邊界，擴容了業內玩家類型。
圖：蘇寧易購入駐美團閃購
這類品牌本就擁有固定客群，店倉一體的模式能提升運營效率，和第三方即時零售平台合作，還能進一步降低履約成本，屬於“四兩撥千斤”的轉型。
最後陣營為“有倉無店”，這是前置倉最初形態，也是當初最飽受詬病的存在。但經過供應鏈調優和用戶心智的培育，代表玩家叮咚買菜、樸樸超市都傳來了捷報。
youyumeiyouzidailiuliangdexianxiamendian，youcangwudianzaiyonghucetuijingengnan，shiquleqianxingdezhongyaobiyaotiaojian，zheyeshidangshimeiriyouxiandengmianlindekunjing。qijiefayeshifenjiandan，tongguoxianggongyinglianyaolirun，fuyishuzihuaxitonggengjingzhuntiaoyouhuopan，zaiyifugoupincitigaodongxiao，xingchengzhengxiangfeilun。
此前，“有倉無店”更適合生鮮電商，一來生鮮高頻剛需的特性為複購提供了保障；二來，生鮮本就偏即時性，與大眾購物消費習慣天然相同。
圖源：艾瑞谘詢
但隨著用戶教育的普及，以及美團、餓了麼等平台大力開展即時零售的風頭正盛，“有倉無店”模式迎來發展拐點，品類進一步擴容。
首先，美團、餓了麼以閃電倉入局，密集的閃電倉點位為商家搭建舞台，目前已經湧現了第一批成熟的線上便利店業態，以飛象便利店（哈爾濱分倉）為例，2024年初，在售商品SKU4500個，日均訂單400單左右，單日峰值突破572單，上線營業16天成為商圈便利店人氣榜第一，上線50天突破萬單。
此外，美團還推出小象超市，以平台自營模式為錨點，疊加自有品牌提升商品力，迅速打開局麵。今年1-6月，小象超市在上海地區的線上消費訂單量和用戶數同比增長30%以上。
值zhi得de注zhu意yi的de是shi，當dang具ju有you履lv約yue能neng力li的de平ping台tai下xia場chang幫bang助zhu商shang家jia做zuo大da蛋dan糕gao時shi，其qi帶dai來lai的de不bu隻zhi是shi流liu量liang入ru口kou，還hai有you平ping台tai配pei套tao的de履lv約yue能neng力li以yi及ji數shu字zi化hua能neng力li。前qian者zhe能neng讓rang商shang家jia有you底di氣qi選xuan擇ze租zu金jin更geng低di、麵積更大的點位，增加SKU提高銷量；後者能更深入洞察商品銷售變化，及時調整規避庫存風險。
單純從模式來看，“有倉無店”模式基於配套設施成熟，其可複製性更低，生命線更長。而“店倉分離”則門檻最高，僅適合全能玩家。各自陣營有著不同解法，也承載著不同體量、類型企業布局前置倉的不同訴求。
03
卷土重來的新挑戰
雖然前置倉的基本模型已經跑通，但隨著市場教育逐步滲透，整體業態愈發成熟，新的挑戰也隨之而來。
對於“店倉分離”和“店倉一體”玩wan家jia而er言yan，其qi重zhong要yao議yi題ti為wei，讓rang線xian下xia值zhi得de逛guang。線xian上shang的de業ye務wu增zeng量liang，自zi帶dai即ji時shi性xing和he便bian捷jie性xing，當dang消xiao費fei者zhe習xi慣guan足zu不bu出chu戶hu能neng買mai到dao相xiang同tong品pin質zhi的de商shang品pin時shi，線xian下xia門men店dian的de意yi義yi就jiu為wei給gei消xiao費fei者zhe一yi個ge進jin店dian理li由you。
再細分來看，“店倉分離”的山姆，其線下門店自帶“打卡屬性”，且(qie)現(xian)場(chang)試(shi)吃(chi)和(he)餐(can)吧(ba)業(ye)態(tai)的(de)加(jia)持(chi)，在(zai)場(chang)景(jing)打(da)造(zao)上(shang)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)願(yuan)意(yi)遊(you)逛(guang)。而(er)且(qie)山(shan)姆(mu)本(ben)就(jiu)主(zhu)打(da)大(da)規(gui)模(mo)集(ji)中(zhong)度(du)較(jiao)高(gao)的(de)采(cai)購(gou)場(chang)景(jing)，購(gou)物(wu)頻(pin)次(ci)對(dui)其(qi)影(ying)響(xiang)不(bu)大(da)。
“店倉一體”玩家也在逐步加碼線下，例如前不久物美超市增設“食堂”，並喊出年底前將拓展至20jiamendiandemubiao，yicanyinweiyinliu，tigaoxianxiakeliuliang。juxi，zaishitangyewuliangxiangqian，wumeizhongguancundiancanyindangkoumeitianxiaoshouezhiyousansiqianyuan，zigaishitangshiyingyeyizhouyilai，danriyongcankeliuyida500多人，餐飲銷售額增長至上萬元。
圖：物美大食堂
“店倉一體”的另一股力量——pinpaifang，zetongguotiyanganhangshixianxiadejingzhengli。yiyouyikuweili，qizhengzaizhubuguandiaodixiaomendian，zaihexinyixianchengshikaidadian。jinnianchu，youyikuzaiwuhankaichuchengshitiyandian，chuleshoumaiyifuwai，dianneihaizengshelehuayidengyetairangmendiangengjukeguangxing。
由此可見，有門店的玩家，在通過前置倉挖掘業務增量時，不能一味地打磨線上業務的加法。而是在“店倉協同”下，盡可能地保留線下的特色。
而對於“有倉無店”的玩家而言，其挑戰分為兩方麵：商品力、點位。
首先，“有倉無店”的模式中，品類已經從生鮮、快消擴容至服飾、3C等。新玩家不斷入場帶動了商品品類逐步增多，常規商品不再具有競爭力。隻有具備“人無我有、人有我優、人優我特”的商品力，才能從同質化的商品中“殺出重圍”。
這也是小象超市推出象大廚等品牌、叮咚買菜上線蔡長青、叮咚好食彙、叮咚王牌菜、拳擊蝦、叮咚大滿貫等20多個自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能帶動複購頻次。
這條脈絡的本質和線下零售企業迭代相同，當商品不再稀缺，隻有自有品牌才能增強競爭力，並降低運營成本。
而對於主打“標品”的線上便利店而言，其難以講出特色商品的故事，隻能通過動輒5000+的SKU來彌補短板，走不了“特”就走“全”。
qici，congdianweilaikan，dangwanjiayuelaiyueduozhiji，shuinengzhanlinggengyoudianwei，chudagengmijirenqunjujidi，shuijiunengjiangdilvyuechengbentigaojingyingxiaolv。bingzhubupeiyangzhouweixiaofeizhedexiadanxiguan，nadaogengduodingdanlianghefugoulvde“主動權”。
將視角放大，從整體前置倉業態來看，各方勢力的加碼下，市場步入成熟期的顯著特點為分工愈發明確。行業度過培育期、完成從0到1之際，也預示著未來鮮少能出現擁有綜合力量的“新黑馬”，強者恒強的馬太效應將顯。
評論