文： 聶敏
來源：筆記俠
隨著門店數量邁入 20000 家，瑞幸開始順手做起了茶飲。
8 月 11 日，瑞幸官宣劉亦菲為瑞幸咖啡全球品牌代言人及茶飲首席推薦官；而早在一周前，瑞幸推出了 “輕輕茉莉·輕乳茶” 新品。至今，這款輕乳茶產品首周銷量已經突破 1100 萬杯。
從創立到 10000 家門店，瑞幸花了五年半。而再多10000家門店，瑞幸僅用了 13 個月。
曾經熟讀星巴克傳奇的創業者們，開始複盤瑞幸的方法論。
憑什麼星巴克在中國幹了20年的事，瑞幸僅用2年就實現了反超？財務造假22億，跌入穀底，瑞幸怎麼就逆風翻盤了？成為中國最大的咖啡消費品牌，瑞幸做對了什麼？
其實，瑞幸萬店背後的核心要素隻有兩點：一是找準了價值定位；二是摧枯拉朽的效率。
抓住這兩點，才造就了瑞幸的起死回生，成為商業史上的一個“傳奇”。
01
價值定位：找到新消費藍海
2017年，瑞幸由原神州汽車團隊親自操刀。
以高額融資、燒錢補貼、極速拓店這一套互聯網打法的組合拳，迅速搶占了用戶和市場。
成立僅1年時間，瑞幸就擁有了2000多家門店，直接打掉星巴克中國區兩個點的銷售額。
僅用18個月，完成上市。成為全球最快IPO的公司。
麵對瑞幸的強勢進攻，星巴克當時的CEO凱文·約翰遜不得不一次次出麵回應，“不認為瑞幸在2019年可能超越星巴克。”
但實際上，在2019年12月底，瑞幸門店數量就首次超過星巴克，達到4910家。
也就說，星巴克在中國幹了20年的事，瑞幸僅用了2年。
但沒想到，這顆剛升起的商界新星，跌落神壇，隻用了更短的11個月。
2020年4月，瑞幸承認財務造假22億，不僅被要求退市，還收到美國證監會最大一筆罰單，1.8億美元。
圖窮匕見之際，瑞幸董事會還掀起了一場瘋狂內鬥。
一時間，眾多媒體也紛紛唱衰，瑞幸從麵子到裏子都輸的幹淨。
但沒想到的是，後來，瑞幸用一杯杯爆款咖啡，不僅實現了扭虧為盈、破百億營收。
更在疫情反複的3年裏，對中國星巴克實現全麵反超。
很重要的一點，是瑞幸在中國市場找準了價值定位。
瑞幸的價值定位包括：1、好喝不貴，性價比高；2、輕運營，走快消飲品路線；3、瞄準年輕群體。
1.“好喝不貴”的性價比
近幾年，消費升級的春風吹來，中國咖啡的消費邏輯也變了——咖啡正在褪去高端外衣，更加大眾化。
在傳統的消費邏輯裏，喝咖啡這件事，還是有身份和價格門檻的。
30-50元一杯，主要的受眾群體，是能承受高消費的商務、精英人士。
年輕人，如果買上一杯星巴克，往往會打卡拍照。
高端、精致的定位，也讓大眾消費者們望而止步。
但瑞幸恰恰瞄準了更具性價比的低價市場，同樣包裝時尚、精致，還好喝不貴，價格隻要13-20元一杯。
對比之下，消費者會選擇誰，一目了然。
不管是上班族還是學生，都可以輕鬆來上一杯。
2.輕運營，走快消飲品路線
以往喝咖啡，主要是商務社交和消磨時光兩種目的，咖啡店更多提供的是社交空間價值。
這也為“星巴克們”，設置了價格和選址的高門檻。
在堅持門店空間價值的咖啡品牌中，最廣為熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。
門店選址也多在高端、洋氣的市中心位置，運營成本居高不下。
但主打快消飲品的瑞幸，打破了這套選址邏輯。
減少店麵的社交空間價值，以“自提+外送”的快取店為主。
多開在寫字樓附近，走輕量化運營。
當“星巴克們”還在空間價值上卷生卷死時，瑞幸早已選擇了一條更輕鬆、以及更多年輕人的路。
所以，成也第三空間，敗也第三空間。
疫情寒冬，兩種運營模式的差距，持續拉大，瑞幸反超星巴克。
3.瞄準年輕群體
在熱點營銷上，瑞幸和年輕人的喜好深度綁定。
營銷策略圍繞“年輕化”，從代言人風格的轉變開始。
從早期的實力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚鬆韻，再到個性鮮明的利路修、穀愛淩。
事實證明，瑞幸在代言人選取上的思路轉換是正確的——
在微博，#瑞幸冰咖推薦官利路修#閱讀量在20天內高達1.3億，瑞幸百度指數環比增長775%；在冬奧會穀愛淩比賽當日，瑞幸微博指數環比增長1684.21%，聲量暴漲。
從利路修到穀愛淩，瑞幸鮮明的品牌形象，已經在年輕人心裏站穩了腳跟。
畢竟“年輕，就要瑞幸”這句新Slogan的背後，正是龐大的年輕消費客群。
02
唯快不破：瑞幸5年幹過星巴克
疫情三年，星巴克在中國的同店銷售額和營收額，接連下跌。
2023年一季度最新財報顯示，星巴克中國同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，僅2022年12月同店銷售額就下降了42%。
壓力倍增之下，去年4月，傳奇CEO舒爾茨不得不第三次出山，接過管理星巴克的重任。
而瑞幸年初公布的2022年財報顯示，不僅扭虧為盈，還破百億營收。
這也是繼海底撈、蜜雪冰城後，中國第三家破百億營收的餐飲企業。
2023年第一季度財報顯示，瑞幸咖啡第一季度總淨收入為44.367億元人民幣，同比增長84.5%。GAAP 營業收入為 6.78 億元，GAAP 營業利潤率為 15.3%。
規模上，星巴克中國6090家（截止2023年一季度），瑞幸即將破萬店。
短短5年內，不管是規模還是營收，瑞幸都幹過了星巴克。
很大程度上，要歸功於兩個字：效率。
這種效率，一方麵，是瑞幸“輕”“快”結合的運營模式。
雖然前期有急功近利的成分，但以輕量化小店為核心的開店策略，以及不計成本的燒錢補貼、快速拓店。
確實為瑞幸搶占用戶和市場，贏得了先機。
另一方麵，這種高效，來自瑞幸背後強大的數字化能力。
在創立之初，瑞幸就組建了約400人的技術團隊，自研App，並進行門店選址、運營、供應鏈等各個環節的數字化相關技術儲備，實現了前、中、後台係統的自研和打通。
如今，瑞幸技術團隊，已經上千人，你能想象這是一家賣咖啡的零售品牌嗎？
這種強大的數字化能力，最直接的體現就是：爆款製造機。
1.爆款製造機
瑞幸，沒有一個爆款是靠運氣的。
它的背後，是數據化的完善研發體係。
瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產品線負責人周偉明曾說過：“我們會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，我們能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發上新，還可以去嚐試。”
“我們不相信碰巧，更相信數據。”
這套數據化的研發體係，讓瑞幸擁有了快速迭代、製造爆款的能力。
每3天一款新品，將不同的口味和原材料組合，保證閃電式上新。
利用互聯網優勢，快速完成內外部測試，根據數據反饋不斷篩選出下一個爆款。
最終，賣爆的固定在菜單裏，市場反應冷清的快速迭代掉，保證持續創新能力。
在這套“爆款”機製下，瑞幸創新速度一騎絕塵。
2020年，有77款新品推向市場；2021年，推出新品112款；2022年，推出新品140款。
反觀其他對手，星巴克去年僅推出30餘款新品，而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗，在2021年分別上新72款、44款、87款，2022年上新速度更明顯放慢。
難怪有網友調侃，“我喝咖啡的速度，都趕不上瑞幸上新的速度。”
當然，高頻上新，不僅給消費者保持新鮮感；迸發的爆款，也給瑞幸帶來了豐厚的回報。
但就生椰拿鐵，一年內就為瑞幸帶來了超20億元的收入；另一款椰雲拿鐵，首發日單店銷量超過了130萬杯，上市一周單品銷量突破495萬杯。
2.算法驅動門店擴張
疫情三年，給餐飲和零售企業造成停擺和損失，無疑是巨大的。
但即便如此，2022年二季度，瑞幸也新開出615家門店，比一季度還多出近50家。
這看似冒險的背後，實際上是瑞幸開店決策過程的標準化和數字化。
這是因為，瑞幸有一套精準的選址模型。
通過大數據對外賣app購買的追蹤，精準定位到潛在用戶的密集區域，隨後就在該區域內開出門店。
你會發現，瑞幸的門店主要集中在一些商務寫字樓或大堂，這些都是點外賣的白領人士所在的熱門區域。
換句話說，瑞幸的選址是由“算法”決策。
如果某些社區或寫字樓的訂單量特別大，瑞幸就會在附近增開一家店。
如果一家店的訂單不及預期，瑞幸係統會自動提醒選址問題，並快速響應改變選址。
3.門店數字化，提升管理運營效率
在門店管理運營上，瑞幸同樣通過數字化，提升運營效率。
比如，將製作咖啡的步驟標準化。
瑞幸采用了定製化的設備，將其納入了瑞幸的數字化係統、後台可以遠程監控咖啡的製作、銷售、保養等運行狀態。
店員隻需要根據後台訂單，在屏幕上點擊對應產品進行咖啡萃取，再按照SOP規定添加其他配料即可。
而後台係統也提供售賣記錄、飲品製作記錄、設備故障記錄等按條件查詢，方便店長實時了解每天製作多少杯、成本、收益等。
門店流程的高度自動化和規範化，也加快了新員工的培訓上崗時間，一般2-3天即可上手。
另ling外wai，瑞rui幸xing同tong樣yang將jiang進jin貨huo決jue策ce標biao準zhun化hua，係xi統tong會hui根gen據ju近jin期qi的de訂ding單dan來lai判pan斷duan需xu求qiu，自zi動dong推tui送song一yi個ge進jin貨huo量liang，即ji使shi店dian長chang經jing驗yan不bu足zu，也ye可ke以yi根gen據ju這zhe個ge數shu字zi來lai確que定ding進jin貨huo，店dian長chang負fu責ze執zhi行xing即ji可ke。
反觀星巴克，在數字化的反應能力上，自去年才開始推行有效期自動化係統。
而在此之前，店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個食品和原料的保質期。
令人更詫異的是，這個係統竟然在星巴克管理層內部“吵”了一年，才正式推行。
也許，正如行話所說，打敗諾基亞和摩托羅拉的不是三星，而是安卓係統。
真正打敗星巴克的，不是咖啡，是數字化。
4.精細化運營，提高複購率
雖然瑞幸的成功不完全依賴私域，但實打實地靠精細化運營，鎖住了老用戶。
財務造假曝光後，瑞幸停止大麵積的燒錢補貼，減少免費、買一送一等大力度促銷。
其次，轉向更精細化的私域運營，提高瑞幸複購率。
據了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在這數字上甚至達到了10%以上。
原因在於瑞幸真切地讓用戶感受到自己享受到了1V1的個性化服務。
biruzaineirongdexuanfashang，ruixingtongguoshuzihuashouduanshenrulejieyonghudexihaohexiguan，genjuyonghuhuaxiangjiyonghubiaoqian，zhenduixingdigeibutongyonghutuisongbutongneirong，shixianqianrenqianmiandegexinghuaneirong，erfeijiandandeyijianqunfa。
當一個用戶喜歡喝美式時，瑞幸就不會推送拿鐵的新品給客戶；當有美式新品上市時，則給這個客戶推送新品信息以及優惠券，促使用戶下單購買。
一係列精細化的運營，效果也立竿見影。
瑞幸最開始連接的180萬用戶，消費頻次提升了30%，周複購人數提升28%。每天會有超過3.5萬杯咖啡通過私域成交，約占當時瑞幸每天售出咖啡杯數的4%。
如今，瑞幸的私域運營已經成為行業標杆，“私域”也成為瑞幸不可分割的一部分。
03
總結
回hui顧gu瑞rui幸xing短duan短duan幾ji年nian的de發fa展zhan史shi，無wu論lun是shi對dui於yu風feng口kou的de把ba握wo，營ying銷xiao的de打da法fa，還hai是shi對dui數shu字zi化hua的de理li解jie，瑞rui幸xing都dou實shi現xian了le精jing準zhun拿na捏nie，繼ji而er在zai速su度du上shang讓rang對dui手shou恐kong慌huang。
當然，在整個戰略考慮中，瑞幸抓住了兩個商業本質的理解：一個是增長和效率的關係，一個是規模和效益的關係。
1.增長和效率的關係
嘉禦資本創始合夥人兼董事長衛哲，曾說過，“沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。”
因此，在整個戰略實施過程中，業務計劃預算中不能隻看增長，還得看效率。
最理想的狀態是，公司既有增長，效率也有提高。
最怕很多公司隻有增長，效率指標在下降。
效率指標，即人效、平效、庫存周轉率、毛利率、退貨率等。
而瑞幸通過極速拓張，加速了市場和規模上的覆蓋；同時，也利用數字化實現精細化運營，完成增長和效率上的雙向提升。
2.規模和效益的關係
要是你的規模再上一個台階，我們要分析自身除了規模大，到底哪裏會產生額外收益？
不是所有的效益都和規模等比例的。
這也是瑞幸最開始的問題，以狂撒大量骨折優惠券，以所謂的“戰略性虧損”換取市場和規模，但實際上入不敷出。
這就好比一家公司最近銷售不太好，最簡單的方法就是“降壓藥”，即打折上促銷，但這會讓人上癮。
但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產品不好、銷售體係不好、門店的位置不好等，才造成銷售不好。
所以，財務造假曝光後，瑞幸先是停止了大麵積的燒錢補貼，減少免費、買一送一等大力度促銷。
隨後，暫停了加盟業務，並持續關閉虧損店麵。
一方麵，是基於過去粗放式拓店，瑞幸很多咖啡店鋪覆蓋的消費群範圍重疊。
另一方麵，是瑞幸發展戰略上的取舍，發展麵積較小的“快取店”，關閉麵積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金、減少人員，提升單店效率。
一係列大刀闊斧的改革和優化措施，才終於將拉回整體盈利。
因此，“治療”企業，要標本兼治，療效才會最好。既要考慮增長和效率，也要考慮規模和效益。
如今，曾經的“咖啡一哥”星巴克，也收起了慣有的高姿態，開始躬身下沉到三四線城市時，然而，另一批急於冒頭的咖啡新勢力，幸運咖、庫迪咖啡等，早已將價格戰打到了最低線，通通“卷”到5元、9.9元一杯。
但瑞幸卻早已將眼光瞄向了更廣闊的海外市場，開啟了“中國咖啡”文化的全球征途。3月底，瑞幸咖啡在新加坡開了兩店，預計在一個月內拓展至10家。
避開了與西方咖啡文化正麵交鋒，用咖啡和牛奶的碰撞，創造出具有中國特色的咖啡飲品。
瑞幸，已經通過逆天改命，創造了中國商業史上的一次的奇跡。如今揚帆遠航的瑞幸，能否創造出下一個商業奇跡呢？
參考資料：
1.《逆勢增長！扭虧為盈！瑞幸是如何打好“數字化”這張王牌的？》，晏濤三壽
2.《數字化賦能重構，瑞幸徹底變了》，鳳凰網商業
3.《衛哲：沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺》，筆記俠
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