文：海遊
7月，接受了幾個企業的邀請，參與了他們的半年度會議，並進行了培訓分享。會議結束後，部分經銷商和我聊天，普遍反饋是今年的生意很難，難中之難的是現金流很不穩定，也非常脆弱。
品牌商要求是先款後貨，為了達成任務指標，資金投入越來越多；零售商要求是先貨後款，賬期時間是越來越長，經銷商夾在中間很難受，很多時候確實是沒有錢再繼續下去了。
該怎麼辦？今天就這個話題提供幾個解決思路。
01
幾個基本常識要清楚
我一直讓經銷商深度思考三個事實：同樣做100萬生意，有人賺3萬，有人賺5萬；同樣做100萬生意，有人費用10萬，有人費用15萬；同樣做100萬生意，有人本錢用20萬，有人本錢用50萬。
這是什麼原因造成的？
1. 疫情之前，快消品生意就開始不太好做了，這是大家的共識。就市場容量而言，大部分品類由增量時代過渡到存量時代進入到縮量時代；就消費觀而言，消費降級越來越明顯，消費疲軟的狀態逐漸蔓延開來。
這是不利因素，也是廠商必然要麵對的現狀。如果要擴張就要做到進可攻，退可守，不冒進；如果要保守就要做到提效益，保利潤，不茫然。
2. 快消品經銷商一年的淨利潤一般可以做到年銷售金額的3%-5%（當然不同品類可能會略有差異）。
經營能力好的經銷商會通過產品結構的調整、渠道結構的調整、經營效益的提升等多個維度提升自己的綜合毛利，經營能力弱的經銷商可能隻會做到年銷售金額的1%-2%。這是一個可參考的衡量標準，可支持經銷商判斷自己的盈利能力。
3. 快消品經銷商的資金周轉可以做到每年4-8次。例如：某經銷商一年銷售額是1200萬，資金周轉4次，他需要拿300萬做這個生意；資金周轉8次，他需要拿150萬做這個生意。
經營能力好的經銷商會通過庫存管理、代墊費用核銷效率、應收賬款的管理能力等因素提升資金周轉率，經營能力弱的經銷商可能隻會做到資金年周轉2-3次。
資金成本是一項不可忽視的隱形成本，即使是用自己的錢做生意，也要考慮這些錢即使不投入生意，一年也會帶來價值。
以上三點與經銷商的錢袋子息息相關，也是基本常識，需要了解並用來衡量自己的經營能力。
02
很多經銷商正處在“假沒錢”狀態
什麼是“假沒錢”狀態？
我的理解是，經銷商“哭窮”的時候，先審視一下自己的管理，資金效益是否做到了最佳？
簡(jian)單(dan)來(lai)說(shuo)，是(shi)否(fou)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)調(tiao)節(jie)庫(ku)存(cun)資(zi)金(jin)占(zhan)壓(ya)進(jin)行(xing)緩(huan)解(jie)？是(shi)否(fou)可(ke)以(yi)提(ti)升(sheng)核(he)銷(xiao)效(xiao)率(lv)，減(jian)少(shao)品(pin)牌(pai)商(shang)代(dai)墊(dian)費(fei)用(yong)進(jin)行(xing)緩(huan)解(jie)？是(shi)否(fou)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)管(guan)理(li)應(ying)收(shou)賬(zhang)款(kuan)進(jin)行(xing)緩(huan)解(jie)？是(shi)否(fou)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)壓(ya)縮(suo)各(ge)項(xiang)經(jing)營(ying)成(cheng)本(ben)進(jin)行(xing)緩(huan)解(jie)？
如果這些都做到極致了，還是資金不足，那就是“真沒錢”了。
一、通過調節庫存資金占壓進行緩解
這裏先聲明一點，如果是品牌商強行壓貨，就需要經銷商情商和智商同時在線。實際走訪中我發現：同一個品牌商合作的不同經銷商，“安全庫存”也不一樣，有的1.5倍庫存，有的5倍庫存，不盡相同，說明還是有一定的溝通空間的。
在非強製壓貨層麵，我給幾個建議：
1. 優化庫存管理：經銷商需要精確預測市場需求，測算出合理的庫存水平（即：庫存既不會過剩造成資金積壓，也不會短缺影響銷售），這是基準線，即使要壓貨，也要在基準線基礎上，合理可控的操作。同時要合理的、最大化的向供應鏈下遊渠道壓貨，確保現金流暢通。
2. 實施庫存分級管理：根據產品的銷售速度和需求量，將庫存分為快速銷售、中速銷售和慢速銷售，對不同級別的庫存進行不同程度的資金分配和管理。
及時清理滯銷或過季的庫存，通過折扣促銷、信號特賣等方式快速回籠資金。這一點是需要經銷商去深入思考的，很多產品大折扣賣掉比過一年正價賣掉還賺錢。
3. 信息化管理：liyongcaiwuruanjianhuozhejinxiaocunruanjiandengxiandaixinxijishujiankongkucunhexiaoshouzhuangkuang，jishixiangyingshichangbianhua，kuaisutiaozhengkucuncelve。xianzai，meiyoushuzihuadecangchu，kuaixiaopinhennangan。
二、提升核銷效率減少品牌商代墊費用進行緩解
舉一個真實的例子：某品牌商製定的核銷資料，要求在訪銷係統上拍三張照片，一張門頭照，一張陳列照，一張兌付獎品照片，並要求在次月5號之前全部在係統上提交完畢。
結果有經銷商抱怨說品牌商經常壓他費用，我去了解後得知：他的作業團隊拍照經常丟三落四。本來月底就完成的指標，延長到次月5號之前也不能完成，廠家人員不得不延時核銷。
我的答複是：一個現象發生一次可能是偶然，如果一直發生，那就是老板的問題，你需要做一個製度去約束此類事件。
建議三點：
1. 月初共同學習品牌商下發的費用製度，考試合格後下市場；
2. 建立費用因業務員主觀因素導致的不核銷或延時核銷的激勵製度；
3. 一線人員工作事情較多，安排文員定期的檢核，給予監督和提醒。
製度一出來，打印上牆後，下一個月明顯有好轉。
代墊費用是品牌商給予市場的支持，經銷商不要把核銷當做累贅，了解規則，按時核銷是對自己現金流最大的貢獻。
三、通過管理應收賬款進行緩解
先說一點：流(liu)通(tong)渠(qu)道(dao)和(he)現(xian)代(dai)渠(qu)道(dao)不(bu)同(tong)，現(xian)代(dai)渠(qu)道(dao)有(you)明(ming)文(wen)規(gui)定(ding)，應(ying)收(shou)賬(zhang)款(kuan)是(shi)無(wu)法(fa)避(bi)免(mian)，但(dan)是(shi)流(liu)通(tong)渠(qu)道(dao)的(de)應(ying)收(shou)賬(zhang)款(kuan)管(guan)理(li)起(qi)來(lai)還(hai)是(shi)有(you)一(yi)定(ding)技(ji)巧(qiao)的(de)，主(zhu)要(yao)還(hai)是(shi)銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)的(de)思(si)維(wei)慣(guan)性(xing)，再(zai)加(jia)之(zhi)前(qian)不(bu)重(zhong)視(shi)，店(dian)老(lao)板(ban)也(ye)就(jiu)習(xi)慣(guan)了(le)。
我的建議是根據資金實力和還款意願將客戶分為四大類型：
1. 資金實力強+還款意願強的客戶：
業務人員正常結賬，任何情況不允許出現應收賬款的先例，口子一開，後患無窮。
2. 資金實力強+還款意願弱的客戶：
tigaoshoukuanpinlv，yewurenyuanhezhuguancuoweigaopincicuijiao，gesanchawudequshoukuan，nengshouyidianshiyidian，napashizaijiyagao，yeyaoyangchengxiankuanxianhuodexiguan，dangrancuishoutaiduyaolianghao，yezuohaogaopincichijiuzhandezhunbei。
3. 資金實力弱+還款意願強的客戶：
這部分客戶確實沒有錢，當然要了解其供貨渠道，可能是特通供貨、政府采購等回款很慢的供應商，判斷其價值。
首先要控製供貨量，如果信譽好的話，做到不斷貨即可，切不可壓貨；其次涉及到的費用支持不予發放，可以衝抵貨款或者結清後一次性發放；最zui後hou如ru果guo該gai客ke戶hu經jing營ying品pin項xiang多duo，也ye可ke以yi在zai費fei用yong上shang設she置zhi現xian款kuan現xian貨huo的de費fei用yong支zhi持chi和he應ying收shou賬zhang款kuan的de費fei用yong支zhi持chi，不bu同tong的de費fei用yong支zhi持chi可ke以yi拉la動dong客ke戶hu有you限xian的de資zi金jin傾qing斜xie到dao自zi己ji產chan品pin。
4. 資金實力弱+還款意願弱的客戶：
這些客戶價值一般不大，溝通最差的結果是：上(shang)打(da)下(xia)，也(ye)就(jiu)是(shi)本(ben)次(ci)供(gong)貨(huo)必(bi)須(xu)將(jiang)上(shang)次(ci)貨(huo)款(kuan)結(jie)清(qing)，不(bu)可(ke)出(chu)現(xian)兩(liang)批(pi)貨(huo)款(kuan)未(wei)結(jie)清(qing)的(de)情(qing)況(kuang)。如(ru)果(guo)是(shi)老(lao)賴(lai)，要(yao)采(cai)取(qu)必(bi)要(yao)的(de)手(shou)段(duan)，通(tong)過(guo)報(bao)警(jing)和(he)起(qi)訴(su)方(fang)式(shi)維(wei)護(hu)自(zi)身(shen)權(quan)益(yi)。
此項客戶分類工作，業務人員和主管要通過各種人脈側麵了解客戶的運營情況，要盡可能準確客觀的判斷客戶意願和資金。
分類一但形成，就按照對應策略堅定不移地執行，過程中可能出現銷量下滑的事宜，但這是暫時的，不可半途而廢。
四、通過壓縮各項經營成本進行緩解
這裏麵涉及的經營成本就比較多，常見費用類別的可以參考下圖：
這裏我重點講一下組織配置維度，對於經銷商而言，人員費用也是其現金流的最大痛點之一。
首先要強調的是：經銷商組織架構不能從單一維度去設立。zheyeshiweishenmehenduojingxiaoshanglaobanchuquxuexihouwufaluodishicaodeyuanyin，jingyingbukeyikuiyibanerzhiquanbao，chuyiyuerguanquanju，yaoluodidaomeiyigeshicaoxiangmu。
經過走訪總結，我給出以下幾個思考維度：
1. 生意規模維度：生意規模是成員數量決定因素。經銷商需要把控人均貢獻率，就一般快消品而言，達到150萬-200萬的年度銷售額可以直配一名市場作業人員，按照這個標準，經銷商就可以算得出合理的員工數量。
比如：1000萬體量控製在6個人以內；2000萬體量控製在13個人以內；3000萬體量控製在20個人以內。
隨著生意規模的擴大，團隊成員也會不斷增長，可以適量配置管理人員，管理人員和基層的配比一般是1：(6-9)。
這裏需要考慮的是，如果經營產品毛利較高，管理人員可以全部脫產作業（純管理工作，配比1：9），如果經營產品毛利較低，管理人員可兼職業務員工作（管理工作+片區拜訪工作，配比1：6）。
2. 市場服務維度：網(wang)點(dian)數(shu)量(liang)和(he)拜(bai)訪(fang)頻(pin)次(ci)是(shi)決(jue)定(ding)因(yin)素(su)，服(fu)務(wu)覆(fu)蓋(gai)首(shou)先(xian)需(xu)要(yao)進(jin)行(xing)網(wang)點(dian)測(ce)算(suan)，企(qi)業(ye)根(gen)據(ju)自(zi)己(ji)的(de)現(xian)狀(zhuang)測(ce)算(suan)出(chu)完(wan)成(cheng)銷(xiao)量(liang)的(de)網(wang)點(dian)平(ping)均(jun)需(xu)求(qiu)，然(ran)後(hou)根(gen)據(ju)人(ren)均(jun)年(nian)消(xiao)費(fei)製(zhi)定(ding)出(chu)各(ge)大(da)區(qu)的(de)人(ren)口(kou)數(shu)和(he)網(wang)點(dian)數(shu)關(guan)係(xi)，最(zui)後(hou)做(zuo)出(chu)人(ren)員(yuan)編(bian)製(zhi)測(ce)算(suan)。
例如：某區域人口數100萬，測算出網點密度是1000人/個，得出網點有1000個，一個人拜訪按照憑此需求測算出的最大服務量是150個網點，即需要1000/150=6-7個編製。
需要強調的是：區域不同，網點覆蓋要求不同，拜訪頻次不同，人員服務網點數不同，均需要調研後做出結論，不可拍腦袋。
03
很多經銷商正處在“真沒錢”狀態
如果通過提升管理效益仍然無法滿足經營現金流的需求，該怎麼辦？幾點建議供參考：
首先考慮尋找外部融資，常見有兩種方式：
1. 銀行貸款：申(shen)請(qing)短(duan)期(qi)或(huo)長(chang)期(qi)貸(dai)款(kuan)，滿(man)足(zu)急(ji)需(xu)的(de)資(zi)金(jin)需(xu)求(qiu)。這(zhe)裏(li)要(yao)考(kao)慮(lv)代(dai)理(li)產(chan)品(pin)的(de)利(li)潤(run)結(jie)構(gou)，有(you)些(xie)產(chan)品(pin)的(de)利(li)潤(run)還(hai)沒(mei)有(you)銀(yin)行(xing)利(li)息(xi)高(gao)，就(jiu)要(yao)思(si)考(kao)果(guo)斷(duan)放(fang)棄(qi)或(huo)者(zhe)關(guan)鍵(jian)節(jie)點(dian)短(duan)期(qi)拆(chai)借(jie)。
2. 股權融資：吸(xi)引(yin)投(tou)資(zi)者(zhe)，主(zhu)要(yao)思(si)考(kao)發(fa)展(zhan)自(zi)己(ji)的(de)員(yuan)工(gong)成(cheng)為(wei)合(he)夥(huo)人(ren)，其(qi)次(ci)是(shi)吸(xi)引(yin)下(xia)遊(you)供(gong)應(ying)商(shang)參(can)股(gu)生(sheng)意(yi)，中(zhong)國(guo)快(kuai)消(xiao)品(pin)行(xing)業(ye)經(jing)銷(xiao)商(shang)合(he)夥(huo)人(ren)模(mo)式(shi)已(yi)經(jing)走(zou)了(le)很(hen)長(chang)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)，可(ke)以(yi)相(xiang)互(hu)取(qu)取(qu)經(jing)。
其次是調整業務模式，常見有兩種方式：
1. 轉型銷售模式：考慮在線銷售或其他新的銷售渠道，減少對傳統模式的依賴，盤活現金流。
2. 有多大鍋，下多少米：我見過很多經銷商因為貿進導致生意失敗，實在沒有錢，就考慮少接幾個品牌，合理壓縮生意規模。
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