來源： 張知愚（ID：zhiyu2307）

聖農集團是傳統的農業產業鏈巨頭，是一個典型的2B企業，在進軍2C業務之前已經是百億級體量。

在2020年決定啟動第二曲線、打造2C品牌後，用了3年時間從0做到了30億。

在未接觸這個案例之前，我覺得它是靠2B的產業鏈優勢做成的2C業務
，沒有什麼技術含量。

在深入了解之後發現事實並非如此，2B企業發展2C業務有很多常見的障礙
，例如忽視顧客視角、看不到最大的競爭優勢所在、迷信靠渠道資源擺平競爭等等。

如果用一句話總結，就是2B企業的生長路線是同樣的事情做得比別人更好，而2C業務需要做和別人不同的事情。

正如邁克爾波特所說，運營效益不等於戰略
，企業最容易犯的錯誤就是把運營效益的提升當作戰略。

這不僅是一種思維方式的轉變，也是企業經營理念的範式轉變，它對企業的管理能力是巨大挑戰。聖農企業的轉型成功，對傳統2B企業有很大的啟發。

01

轉型背景：實現穩定利潤來源

 

聖農集團創始於1983年，是集自主育種、孵化、飼料加工、種肉雞養殖、肉雞加工、食品深加工、餘料轉化、產品銷售、冷鏈物流於一體
，橫跨農牧產業
、食品
、冷鏈物流、投資、能源/環保、配套產業
、獸藥疫苗七大產業的全封閉白羽肉雞全產業鏈集團。

2021年12月，由聖農自主培育的白羽肉雞配套係“聖澤901”正式通過農業農村部審定認證，獲可正式對外銷售種源雞的資格。

此舉打破了我國白羽肉雞種源完全依賴進口的局麵
，擊碎了西方在這個行業長達百年的技術壟斷
，聖農成功進入“行業核心禁區”，填補了中國白羽肉雞行業“無自主種雞”的空白。

聖農轉型的背景，是2B企業的利潤受行業周期影響很大。例如聖農一年要消耗300萬噸飼料，一噸飼料貴300塊錢，就意味著增加9億的成本。打造自有品牌，可以在很大程度上解決這個問題。

這也是國內所有2B企業的痛點，即使在生產製造端獲得了領先優勢
，產業利潤也沒有掌握在自己手裏。

對(dui)於(yu)那(na)些(xie)掌(zhang)握(wo)了(le)生(sheng)產(chan)製(zhi)造(zao)核(he)心(xin)技(ji)術(shu)的(de)企(qi)業(ye)，利(li)潤(run)還(hai)有(you)所(suo)保(bao)障(zhang)，如(ru)果(guo)沒(mei)有(you)核(he)心(xin)生(sheng)產(chan)技(ji)術(shu)
，本(ben)質(zhi)上(shang)就(jiu)是(shi)別(bie)人(ren)的(de)一(yi)個(ge)代(dai)工(gong)廠(chang)。生(sheng)死(si)存(cun)亡(wang)都(dou)沒(mei)有(you)掌(zhang)握(wo)在(zai)自(zi)己(ji)手(shou)裏(li)。

對於此類現象，最知名的理論洞察就是“微笑曲線”：

微笑曲線是宏碁集團創辦人施振榮在1992年提出的理論：在整個IT產業上中下遊
，愈接近曲線上揚的兩端，即左側的零組件、核(he)心(xin)技(ji)術(shu)與(yu)知(zhi)識(shi)產(chan)權(quan)的(de)延(yan)展(zhan)

，以(yi)及(ji)右(you)端(duan)的(de)品(pin)牌(pai)行(xing)銷(xiao)與(yu)服(fu)務(wu)等(deng)，所(suo)能(neng)夠(gou)創(chuang)造(zao)出(chu)來(lai)的(de)附(fu)加(jia)價(jia)值(zhi)也(ye)愈(yu)高(gao)，而(er)微(wei)笑(xiao)曲(qu)線(xian)下(xia)沉(chen)的(de)中(zhong)間(jian)地(di)帶(dai)，則(ze)代(dai)表(biao)了(le)組(zu)裝(zhuang)製(zhi)造(zao)等(deng)附(fu)加(jia)價(jia)值(zhi)最(zui)低(di)的(de)領(ling)域(yu)。

微wei笑xiao曲qu線xian中zhong間jian是shi製zhi造zao，利li潤run最zui低di
，全quan球qiu製zhi造zao也ye已yi供gong過guo於yu求qiu。微wei笑xiao曲qu線xian的de左zuo邊bian是shi研yan發fa，右you邊bian是shi營ying銷xiao，利li潤run最zui高gao。沒mei有you研yan發fa能neng力li就jiu隻zhi能neng做zuo代dai工gong，賺zhuan一yi點dian辛xin苦ku錢qian
；沒有市場能力
，再好的產品，產品周期過了也就隻能作廢品處理。

占據微笑曲線的兩端，也是華為在中國企業裏邊做得最成功的地方。在華為的員工中
，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其餘的12%才是生產人員。

華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

zaibafeitedehuchenghelilunli，yongyoujishuheyongyougukedoushiqiangdadehuchenghe，yejiushizuidalirundelaiyuan。duishengnonglaishuo，yijingzaiweixiaoquxiandezuobianjisuilexifangzaizhegexingyechangdabainiandejishulongduan
，jiexialaijiushizaiyoubiandazaoyoushichangjingzhenglidepinpai。

02

分析競爭：選擇最大市場機會

 

聖sheng農nong找zhao到dao了le火huo橙cheng戰zhan略lve谘zi詢xun，這zhe一yi點dian也ye是shi企qi業ye超chao過guo同tong行xing的de地di方fang。德de魯lu克ke認ren為wei，企qi業ye的de成cheng果guo在zai外wai部bu，企qi業ye的de資zi源yuan也ye在zai外wai部bu。因yin為wei顧gu客ke真zhen正zheng購gou買mai的de是shi凝ning結jie在zai產chan品pin上shang的de知zhi識shi。

例li如ru顧gu客ke購gou買mai一yi份fen快kuai餐can的de時shi候hou

，他ta真zhen正zheng購gou買mai的de並bing不bu是shi構gou成cheng快kuai餐can的de米mi飯fan和he雞ji肉rou等deng原yuan材cai料liao，而er是shi購gou買mai了le快kuai餐can企qi業ye經jing營ying者zhe對dui經jing營ying快kuai餐can的de知zhi識shi，包bao括kuo對dui供gong應ying商shang的de選xuan擇ze、對員工的管理

、對渠道的選擇
、對顧客需求的洞察等等。

是shi這zhe些xie知zhi識shi最zui終zhong創chuang造zao了le顧gu客ke，所suo以yi經jing營ying知zhi識shi才cai是shi企qi業ye成cheng功gong的de本ben質zhi。更geng加jia重zhong要yao的de洞dong察cha是shi，知zhi識shi作zuo為wei企qi業ye的de資zi源yuan也ye存cun在zai於yu外wai部bu

，這zhe是shi企qi業ye要yao請qing外wai部bu谘zi詢xun公gong司si的de根gen本ben原yuan因yin。

火橙專家給的第一個建議是分析競爭對手
，選擇最大市場機會。如果在企業內部看
，聖農的競爭對手就是其他做品牌的同行，如泰森
、鳳祥
、禾豐
、民和等等。

但是火橙專家經過調研和論證後認為，這些都不是聖農的競爭對手。這些品牌都隻是在特定區域內有影響力，例如泰森隻是在華東
、民和在山東、禾豐在東北。並且影響力僅限於行業內

，在顧客角度看還沒有一個能夠代言品類的品牌。

shengnongzhenzhengdejingzhengduishou，shizhenggejiroupinleilimeiyoupinpaiyishidezapai。shengnongzuoweixingyeneizuidadejirouquanchanyelianqiye，tadezhuyaorenwubingbushizaiquyushichangheqitapinpaiqiangduoguke
，ershizaiquanguoxingshichangfanweineichengweigukedeshouxuan。

如ru果guo在zai聖sheng農nong之zhi前qian存cun在zai一yi個ge全quan國guo性xing的de雞ji肉rou品pin牌pai
，那na麼me聖sheng農nong就jiu要yao把ba它ta列lie為wei競jing爭zheng對dui手shou。但dan是shi當dang整zheng個ge市shi場chang不bu存cun在zai一yi個ge代dai表biao性xing品pin牌pai的de時shi候hou


，聖sheng農nong就jiu要yao成cheng為wei這zhe個ge品pin牌pai。

例如在花生油市場，魯花成為品類代表之後，胡姬花的戰略定位就是 “古法榨油”
，力求和魯花產生區隔。而對魯花來說，它進入市場的時候就直接占據花生油的品類代表就可以了。

聖農在雞肉品類的機會也是如此，所以火橙專家給聖農的建議就是占據雞肉品類第一
，廣告語是：好雞肉

，選聖農。

03

戰略取舍：聚焦企業核心優勢

 

隻有一句廣告語不可能創造顧客，重要的是根據戰略定位進行取舍。

火橙專家給的建議是砍掉所有不符合企業優勢的業務，聚焦企業核心優勢。被砍掉的業務有：已經有100多家門店的快餐業務；分別都有幾千萬銷量的雞胸肉業務和牛肉業務。

戰略需要聚焦，聚焦意味著取舍。對任何一個組織來說，增加一個業務是容易的，舍棄一項業務是困難的。

火橙專家說服企業的理由是：牛肉業務並不是聖農的優勢所在，很難有比較顯著的成果；雞胸肉業務太小，適合創業型組織去做，不適合聖農這樣有百億體量的企業；快餐店業務雖然也是雞肉產品，但是這類業務需要獨特的運營知識，並不是聖農所具備的。

更為關鍵的是
，聖農的客戶裏有肯德基和華萊士，這類業務做得太好的話就會威脅到客戶的利益。所以市場體量有限。

而er雞ji肉rou類lei業ye務wu，或huo者zhe準zhun確que點dian說shuo雞ji肉rou快kuai消xiao類lei業ye務wu，它ta的de市shi場chang份fen額e更geng大da

，更geng值zhi得de聚ju焦jiao資zi源yuan投tou入ru。對dui於yu非fei核he心xin的de業ye務wu，企qi業ye要yao適shi當dang縮suo減jian直zhi至zhi舍she棄qi，對dui於yu核he心xin業ye務wu，企qi業ye要yao聚ju焦jiao資zi源yuan全quan力li出chu擊ji。

在定位
、產品、渠道、市場上選擇適合自己的空位
，並將這些空位進行協同管理，我們稱之為側翼戰。側翼戰需要聚焦，聚焦資源才能保證戰略定位的成功。

不管企業有多大的資源，麵對市場機會的時候總是有限的。以有限的資源獲取盡可能最大的成果，必由之路就是聚焦
，就是打側翼戰。聖農要在核心戰場上獲勝
，必要條件就是砍掉分散資源的非核心業務。

甚至我們可以這樣認為：對最大機會的占領，就是由舍棄非核心機會的決定帶來的。沒有舍棄就沒有聚焦，沒有聚焦就沒有戰略的執行。

事實上這也是所有組織獲得戰略成果的法則：哈弗汽車聚焦經濟型SUV業務，代價是砍掉了已經投資30億的家庭轎車業務
；波司登在羽絨服品類上的成果，是它砍掉了非羽絨服的春季


、夏季和秋季服裝業務。

德(de)魯(lu)克(ke)認(ren)為(wei)，肥(fei)肉(rou)型(xing)的(de)增(zeng)長(chang)對(dui)企(qi)業(ye)是(shi)有(you)害(hai)的(de)
，肌(ji)肉(rou)式(shi)的(de)增(zeng)長(chang)才(cai)是(shi)有(you)效(xiao)的(de)增(zeng)長(chang)。對(dui)聖(sheng)農(nong)來(lai)說(shuo)
，連(lian)鎖(suo)快(kuai)餐(can)和(he)牛(niu)肉(rou)業(ye)務(wu)的(de)增(zeng)長(chang)就(jiu)是(shi)肥(fei)肉(rou)式(shi)的(de)增(zeng)長(chang)。回(hui)歸(gui)核(he)心(xin)優(you)勢(shi)的(de)增(zeng)長(chang)才(cai)是(shi)肌(ji)肉(rou)式(shi)增(zeng)長(chang)。

也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)，企(qi)業(ye)的(de)增(zeng)量(liang)來(lai)自(zi)優(you)勢(shi)的(de)放(fang)大(da)，而(er)不(bu)是(shi)業(ye)務(wu)項(xiang)目(mu)的(de)簡(jian)單(dan)疊(die)加(jia)。如(ru)果(guo)說(shuo)在(zai)增(zeng)量(liang)時(shi)代(dai)，企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)是(shi)做(zuo)大(da)做(zuo)強(qiang)，是(shi)盡(jin)可(ke)能(neng)地(di)做(zuo)大(da)地(di)盤(pan)。那(na)麼(me)在(zai)這(zhe)個(ge)存(cun)量(liang)搏(bo)殺(sha)的(de)時(shi)代(dai)
，企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)就(jiu)要(yao)改(gai)為(wei)做(zuo)強(qiang)做(zuo)大(da)，做(zuo)強(qiang)在(zai)先(xian)做(zuo)大(da)在(zai)後(hou)。

04

超級戰備：圍繞戰略打造爆款

 

企業打造爆款的必要性是毫無疑問的，爆款對內可以實現規模效應，降低運營成本
，對外可以代言品牌、打通渠道。打造爆款是企業創造顧客的最有效、最具性價比的方式。

打造爆款的關鍵是找到產品空位、渠道空位、人群空位和市場空位，也就是前麵提到的側翼戰。

各種新興的潮流不斷湧現，能把握這些趨勢的紅利是打造爆款的關鍵。例如瑜伽運動的湧現帶動了瑜伽褲品牌，滑雪、登山、潛水等小眾運動的湧現都會帶動新品牌和爆款的出現。

同樣需要關注的是渠道空位和人群空位。

例如東鵬特飲發現了紅牛沒有滿足的空位：貨車司機的補充能量的需求。東鵬特飲在製造業聚集的東莞市場、貨車司機這個人群
，提供大容量的能量飲料。

例如奶酪品牌百吉福沒有發現顧客已經遷移到線上，還把資源聚焦在大賣場，妙可藍多就填補了這個渠道空位
，聚焦資源在電商渠道。

duishengnonglaishuo，zhegexinxingdequdaojiushihulianwang。duiyushenghuozaiyixianchengshiderenlaishuo，hulianwangzaojiubushixinxingqudaodele，zhiboheshejiaodianshangcaishi。danshiduiyuchuantongxingyelaishuo，zhebohonglihaiyuanyuanmeiyoujieshu。

火橙專家在聖農已有的業務裏挑選了脆皮炸雞品類，建議在線上渠道打造脆皮炸雞品類的爆款。

選擇脆皮炸雞品類，首先是基於企業優勢的考慮，雞肉類產品是聖農的優勢所在
；其次是基於顧客需求的考慮
，脆皮炸雞選擇的是雞肉後背的兩塊肉
，口感較好；同時還有競爭層麵的考慮
，後被肉是聖農的客戶（炸雞快餐品牌）沒有選擇的部分

，供應量充足。

如果選擇雞腿或雞翅部分做爆款，就會有供應量不足的風險。因為聖農還要供應給炸雞的客戶。

一個爆款背後
，是對企業能力
、競爭環境、顧客認知、產業鏈優勢、渠道空位、市場空位和產品空位的綜合考慮。

以聖農為例，為了在線上供應快速、新鮮的雞肉類產品，聖農在全國建了5個前置工廠和90個前置倉，並圍繞新業務建立了獨立團隊。

在推出爆款產品之前，聖農在2020年打了一年的品牌形象廣告

，一年5000萬廣告投入。

戰略定位分為內外兩部分
，內部是邁克爾波特式的定位，涉及到產業鏈分析

、物理市場的競爭分析和運營取舍、聚焦。外部是特勞特式的定位，涉及到顧客認知分析、認識市場的競爭分析
、品類趨勢的演變。

打品牌廣告的意義，是基於占據顧客認知的考慮。一個爆款本身並不能建立品牌的定位，隻有在認知層麵占據一個詞才可以。

05

關鍵戰役：聚焦資源占據第一

戰略正確、戰備做足，剩下的就是持續發起戰役占據認知。聖農的成功戰役至少有三個：推出潮流產品
；簽約頭部主播；宣布銷量領先。

2021年(nian)興(xing)起(qi)了(le)一(yi)波(bo)便(bian)捷(jie)烹(peng)飪(ren)的(de)飲(yin)食(shi)潮(chao)流(liu)，尤(you)其(qi)是(shi)空(kong)氣(qi)炸(zha)鍋(guo)這(zhe)個(ge)新(xin)物(wu)種(zhong)成(cheng)為(wei)消(xiao)費(fei)新(xin)寵(chong)。聖(sheng)農(nong)的(de)反(fan)應(ying)就(jiu)是(shi)根(gen)據(ju)新(xin)潮(chao)流(liu)，打(da)造(zao)適(shi)配(pei)空(kong)氣(qi)炸(zha)鍋(guo)的(de)脆(cui)皮(pi)炸(zha)雞(ji)產(chan)品(pin)。

具體表現就是聖農的脆皮炸雞比市場上同類產品

，用油量少40%，裹粉量少15%。並且不需要解凍
，開袋就能直接油炸。

更健康更便捷的產品，首發3個月就成為爆品。2021年脆皮炸雞銷售額過億元，2022年銷售額突破2億元。

第二個有效戰役就是簽約頭部主播
，2021年的直播電商是全民關注的熱點。簽約頭部主播，就是在向所有人宣布行業地位。

這種做法簡單
、粗暴、有效。

宣布銷量領先是聖農的第三個有效戰役。你做到了第一，就要說出來，而且要大聲地說出來。這是占據顧客認知的重要手段。

很多人對宣布銷量領先不屑一顧
，認為沒有創意可言，無法建立品牌價值。甚至有人說從沒見過哪個世界知名品牌宣布自己銷量第一。

但dan如ru果guo你ni去qu了le解jie一yi下xia世shi界jie知zhi名ming品pin牌pai早zao期qi的de策ce略lve，會hui發fa現xian它ta們men也ye在zai宣xuan布bu銷xiao量liang領ling先xian。餘yu承cheng東dong肯ken定ding也ye知zhi道dao這zhe點dian，所suo以yi他ta總zong在zai各ge類lei場chang合he說shuo華hua為wei技ji術shu遙yao遙yao領ling先xian。

聖農在C端的表現足夠明顯
，從0到30億隻用了3年。

在產品端
，聖農食品已打造出脆皮炸雞、嘟嘟翅和香煎雞胸肉3款年銷售額過億元大單品。新增霸氣手槍腿
、脆皮炸翅、台式鹽酥雞等多款年銷售額超千萬元新品。

在渠道端
，聖農食品成為樸樸、抖音
、天貓、永輝等重要電商平台的第一雞肉品牌。

總之：

聖農食品是一個2B企業打造2C品牌的典型案例，在其3年30億的成果裏能看到很多亮點：

對競爭對手的準確判斷、對業務取舍的清醒認識
、對顧客認知的重視和對消費趨勢的敏銳等等。

2B企業常常依賴製造能力，習慣低價取勝，喜歡在內部管理上降低成本來盈利。俗稱“把幹毛巾擰出水來”。事實證明這類做法已經到了極限，整個社會在同質化競爭的路線上已經不堪重負。

jiejuetongzhihuajingzhengdebanfajiushidazaopinpai
，dazaopinpaidexinfajiushiyidujutesedeyunyinghuodongzaigukerenzhizhongzhanjuyigedingwei。shengnongzuoleyigehenhaodeshifan。