文：上佳

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

胖東來董事長於東來說：好商品才能使顧客滿意，顧客滿意度裏，商品占80%，其他占20%。

不管是步步高還是永輝，胖東來在幫扶時都有一個關鍵的信息，商品調整在70%～80%以(yi)上(shang)，業(ye)績(ji)的(de)提(ti)升(sheng)，顧(gu)客(ke)很(hen)多(duo)衝(chong)著(zhe)胖(pang)東(dong)來(lai)商(shang)品(pin)而(er)去(qu)的(de)，以(yi)致(zhi)於(yu)行(xing)業(ye)中(zhong)有(you)種(zhong)認(ren)知(zhi)，說(shuo)胖(pang)東(dong)來(lai)幫(bang)扶(fu)是(shi)為(wei)了(le)對(dui)外(wai)輸(shu)出(chu)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)，實(shi)現(xian)另(ling)類(lei)擴(kuo)張(zhang)。

而6月下旬
，聯商東來總裁班發出了一則通知
，徹底打臉了那種看法：要讓企業重視研究商品、練就優化商品的能力
，不能有“依靠胖東來自有品牌商品引流”的思維，接下來會陸續停掉對種子班
、步步高
、永輝以及其他企業輸出胖東來自有品牌商品，各自企業學會優化自身產品
，讓自己真正擁有核心商品力。

授人以魚不如授人以漁，商品力，成了企業需要自己解決的問題。

胖東來幫扶永輝，鄭州信萬廣場店新的商品結構達到了胖東來商品的90%以上。對此，知名零售專家、上海連鎖經營研究所所長顧國建認為，依賴於KA製度的大賣場商品結構脫離了市場需求，是扭曲了零供博弈關係的結果；KA製度下的超市商品虛高

，進價一般超過市場價格的20～30％，何來競爭力？中國零售業幾乎所有的企業(主要以大賣場業態、大公司、國有企業、上市公司為主)沒有一家依靠自身的改變成功
，打倒KA製度，徹底決裂通道費用依賴的盈利模式必須依靠外力強製性推動。

所有的一切都指向，企業的升級，最難的不是薪酬調整
、不是對員工有愛心，而是最後依靠商品實現良性循環。

2024年(nian)聯(lian)商(shang)網(wang)大(da)會(hui)期(qi)間(jian)舉(ju)行(xing)的(de)聯(lian)商(shang)精(jing)選(xuan)商(shang)品(pin)零(ling)供(gong)對(dui)接(jie)會(hui)上(shang)
，不(bu)同(tong)企(qi)業(ye)的(de)發(fa)言(yan)
，讓(rang)我(wo)們(men)能(neng)進(jin)一(yi)步(bu)發(fa)現(xian)商(shang)品(pin)力(li)的(de)空(kong)間(jian)。在(zai)有(you)些(xie)企(qi)業(ye)的(de)日(ri)常(chang)語(yu)境(jing)中(zhong)，泛(fan)行(xing)業(ye)、大環境和管理事務談的多，而對消費者、對具體的單品
，普遍講的少。

2024聯商精選商品零供對接會現場

今天，商業進入縮量時代，產品升級成為核心。對比山姆、Costco及奧樂齊，一些內資零售企業的商品力，可能還在入門級。

抖音上現在有一些所謂的“模式導師”，說今天商業根本不靠賣商品賺錢。而優秀的零售企業，沒有是不靠商品賺錢的，即使以會員費立業的Costco開市客
，2023年也有42.42%的營業利潤來自商品。

沒有商品這個最大本源，其他的不可能存在

，商業，越本質，越商品
，越專深，越商品。

首先是消費洞察

企業，最重要的是要遵循正確的價值觀！

商品力到底是什麼？

是shi企qi業ye的de價jia值zhi載zai體ti，是shi認ren知zhi力li，是shi良liang知zhi力li，也ye是shi體ti係xi能neng力li
，源yuan點dian都dou應ying該gai來lai自zi用yong戶hu，企qi業ye間jian能neng力li的de差cha異yi，可ke以yi說shuo根gen本ben上shang是shi對dui用yong戶hu理li解jie的de差cha異yi。

就像胖東來說的，在我們眼裏，沒有對手

，隻有顧客！

尤其是在今天強調自有品牌的當下。企業要不斷發問
，我們的產品，到底能為顧客帶來什麼價值？品牌
、功能、價格、性能
、品質、美感....

每一個商品都值得經曆這樣的拷問：wodaodishifuwushuide？zaishenmechangjingxiashiyong
？gukezaiyideshishenme
？womentigongdejiazhipibupipei

？gukehuiyinweishenmebumai？womenxuanzejianshoushenmejiazhi？yonghuhuibuhuituijian
？huishiyinweishenme
？buhuishiyinweishenme？

許多企業當下的運營模式和財務考核結構，已經決定了商品力的效率問題，特別是考核采購後台費用
、綜合毛利率等指標的企業。

外企對消費洞察
，在理念認定上會很清晰，也很篤定，如自有品牌占比超90%的奧樂齊，在開發“超值”係列鮮牛奶時
，采購團隊從第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數2.3人”的數據中得到啟發，於是將鮮牛奶的產品規格從原來的1.5升調整為950毫升
，從而更加符合小型家庭每日鮮奶消耗量，避免了大包裝浪費和鮮度犧牲。

而作為會員製零售的山姆
，更深知會員聲音的重要性，一直投入大量資源去了解會員，然後轉化為商品開發的底層邏輯。以Member’s Mark鉑金咖啡豆為例，山姆在前期開展了大量會員喜好調研，從酸度、醇度、果香風格等維度將咖啡豆風格明確化，再與國際咖啡行業認證的烘焙專業人員、咖啡品鑒師等專家團合作，研發出了獲得了2023年國際咖啡品鑒大賽鉑金獎的咖啡豆。

像xiang山shan姆mu抽chou繩sheng垃la圾ji袋dai，設she計ji上shang采cai用yong了le歐ou美mei標biao準zhun
，且qie在zai容rong量liang上shang更geng符fu合he中zhong國guo家jia庭ting的de垃la圾ji袋dai尺chi寸cun
，厚hou度du上shang提ti升sheng了le袋dai子zi的de承cheng重zhong能neng力li，增zeng加jia表biao麵mian印yin花hua工gong藝yi，增zeng強qiang袋dai子zi抗kang撕si裂lie能neng力li，抽chou繩sheng設she計ji，一yi拉la一yi提ti自zi動dong收shou口kou不bu髒zang手shou。

此外，各種商品包裝規格，也是重點，基礎產品使用場景洞察，旅行裝

、家庭裝
、個人裝等，便攜、便用、便存等設計。

Costco同樣有這種邏輯。

而如何做到這一點呢？Costco的答案是立場切換，徹底站在顧客這一邊。Costco追求成為會員的代理人，幫助用戶精選貨品
，向供應商爭取最優惠的價格，並謀求各種專屬的福利。

2001年春天，亞馬遜的創始人貝佐斯曾經與Costco的CEO西格爾做過交流，西格爾向貝佐斯透露了Costco關於顧客忠誠度的秘密
，他說，“我的策略經常體現在：每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費，是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直在向顧客傳遞這種價值觀，我們公司不養閑人。”

所以

，亞馬遜後來學習了低價策略，在其會議室裏
，一直擺張椅子，是給顧客的。

貝佐斯說，零售商分為兩種：一種是想方設法怎麼多賺錢
；一種是想方設法讓顧客怎麼省錢。山姆、Costco和奧樂齊這樣商品力優秀的企業，都在做後者。

但最大的挑戰就在於發掘目標客群的核心需求，並以最經濟的方式滿足這個需求。

今天，營銷書裏麵有很多消費洞察的方法，行業也有很多正確的廢話，差別在於，有些企業篤定地在做，做深、做細、做厚、做專，一年，兩年
，三年，五年
、十年，消費洞察就會成為企業特質；而平庸的企業
，可能隻是在每年315的時候，想起做一個問卷調查
，亦或是新品引進的時候問一下，用戶需求和場景是什麼
，然後就過了。

所(suo)以(yi)，對(dui)許(xu)多(duo)零(ling)售(shou)來(lai)說(shuo)，我(wo)們(men)的(de)建(jian)議(yi)是(shi)，要(yao)樹(shu)立(li)用(yong)戶(hu)洞(dong)察(cha)的(de)認(ren)知(zhi)高(gao)度(du)，照(zhao)抄(chao)一(yi)下(xia)優(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)品(pin)項(xiang)引(yin)進(jin)的(de)流(liu)程(cheng)，做(zuo)細(xi)單(dan)品(pin)管(guan)理(li)的(de)每(mei)一(yi)個(ge)動(dong)作(zuo)
，每(mei)一(yi)個(ge)新(xin)品(pin)都(dou)應(ying)該(gai)有(you)一(yi)份(fen)價(jia)值(zhi)檔(dang)案(an)
，能(neng)說(shuo)清(qing)這(zhe)個(ge)單(dan)品(pin)的(de)價(jia)值(zhi)係(xi)：場景滿足、話題性、功能、差異化還是什麼，重複堅持，一年，兩年，三年，五年、十年……

對於用戶需求，不管是適應還是引領，用戶理解是基礎，否則談商品力都是扯淡。

02

商品決策：是要減，更要精

在品類和單品上，“寬SPU、窄SKU
，幫用戶做選擇”漸成共識，更考驗企業的洞察能力及運營深度。對於品類與單品的決策
，今天的行業不缺方法論，問題是，我們做的怎麼樣？

胖東來調改企業時，遵循的是下列原則：

從調改步步高
、永輝的現場看
，結構優化和品質升級是關鍵
，而並沒有特別強調低價，也沒有特別強調自有品牌。

而外資零售卻比較鮮明的喊出了低價

、精選、性價比，主力就是自有品牌。

如山姆自有品牌Member’s Mark係列，從會員所熟知的鮮食、幹貨延伸至家清、寵物、個護、膳食補充等品類，從瑞士卷到小青檸汁
，從衣物留香珠到蘇格蘭威士忌，以高品質、高價值感
，讓會員在更廣泛的生活場景中，享受山姆帶來的生活方式和解決方案。山姆選中的是增量市場
、中檔定價。

具體品種上，山姆開發自有品牌，一是根據山姆會員店商品標準體係，從市場上無法找到成熟供應商的品種，會自己做；二是市麵上有品質達標的品項，但價格虛高、毛利空間較大的品類
，山姆會開放自有品牌。

而行業裏，自有品牌的開發有三個趨勢，一是市場稀缺的差異化方向；二是趨勢性增長的
，特別是健康、情緒性商品；三是企業有了獨特的資源及地域需求單品
，比如湖南、貴州吃辣椒吃臘肉，總體來說是追求熱銷和尋找空白市場兩個方向。

具體的品項，“減”和“簡”是大方向。

如山姆
，相似經營麵積，但SKU數量僅有約4000個

，相當於每一種品類優選一到兩個單品
，並且每年進行淘換，比例大約30%~40%。首先是經過海量調研後確定要研發的商品品類，哪些品類受歡迎或可生產都是經過細心研究的；而且山姆在調研後發現
，自有品牌適量減少SKU(貨存單品管理)有利於顧客快速選擇，加速貨品周轉。

奧樂齊則是精簡品項的典範，在中國，ALDI奧樂齊始終遵循著精簡SKU的策略，將數量控製在2000個以內。其中大約1500個是日常必需品，例如生鮮食品、家清用品等，其餘則是根據時令
、節日限定供應的季節性和節日性品類，通過不斷變化主題，為消費者帶來更多的選擇和享受。

商品精簡有很多好處，品少，整個鏈路就更好管
，單品量大、效率高

，也更容易形成單品議價優勢，供應鏈端也更容易進行生產安排；零售企業也更容易進行單品的不斷改進和升級。

但突出的，還是品類品項的具體決策
，比如夏季水飲，陳列規模肯定要擴大
，而品牌、價格帶、口味、包裝等怎麼選就體現功力，越具體
，越生動，差異也就越大。這也是一個長期存在的營運能力問題。

而“精”，是比“簡”更加重要的問題。

一是要精確
、精準。

這對每一個單品的要求，是能精確的反映用戶的需求，這背後代表我們如前所述的，要大量的用戶洞察。

比如奧樂齊，在做肉品推廣時，各種分割斬件既有針對上海市場消費者飲食和料理習慣的考量，包裝份量上又能恰如其分；如白切雞，主推更嫩
、更符合上海市場消費者喜愛的
、日齡85天的品種，而非廣東市場更帶嚼勁的180日齡的雞種。

熬湯原料


，奧樂齊提供兩種半雞斬件，一種是能長時間燉煮出濃鬱鮮香雞湯的黃油母雞；另外一種是能快速8分鍾成湯的冷鮮草雞，兼顧了愛喝湯但對口味和便捷度有不同想法的人群與家庭。

奧樂齊還把禽肉分割成了不同斬件
，從而能夠適應紅燒
、白切
、爆炒等不同烹飪方式，部分食材免清洗，產品包裝加圖文烹飪Tips
，滿足了年輕人快捷烹飪的需求。

當前，商超都認同
，商品的核心是價值而不是價格，但觀念隻有落到具體的
、每個單品的采購行為上，才有真正的價值。

像商品的口感問題，奧樂齊有專業的試吃團隊，團隊成員都是經過專業培訓上崗

，對口感的評價
，也需要各種理化指標來評估；在品控方麵

，以悠白5.0蛋白牛奶為例，鮮奶產品需要進行200+項檢測，滿足GB2763、GB2762
、GB31650等食品安全國家標準，保障產品中農藥、汙染物、獸藥等成分殘留均符合標準。

精準
，結構一定是能數據化、指標化、體係化，特別是把定性信息
，變成定量信息。

二是精進。

核心是升級。對商超來說
，優化商品，比開發商品更重要

，包括品項數、商品係列、單品的品質指標、單品價格等進行全項升級。

在奧樂齊，每個單品都有自己的效率要求，口感
、品質及工藝，隻要有空間，都會做持續的升級。如奧樂齊“悠白娟姍4.0牛奶”，產品從3.8至4.0，完成優質蛋白升級，但依舊保持極具競爭力的低價優勢。

同品質更低價，同價格更高品質，同樣的價格更大份量

，質
、價、量三個維度精進升級。

qiyechanpinkaifa
，yehuiyoushibai

，aoleqiduiciyoubijiaobaorongdetaidu，dangenghexinde，shiyiguoqujichu，bushituidaozhonglai，yebushilingpiqijing
，ershichixudamo。

較真，似乎是外企的基本表現。

講jiang到dao與yu山shan姆mu的de合he作zuo，有you品pin牌pai供gong應ying商shang表biao示shi，在zai山shan姆mu，每mei一yi個ge單dan品pin決jue策ce，山shan姆mu都dou會hui與yu供gong應ying商shang經jing曆li數shu十shi次ci甚shen至zhi近jin百bai次ci的de交jiao流liu溝gou通tong，供gong應ying商shang經jing常chang被bei“虐”到懷疑人生
，供應商必須回答，你的商品的提案、產品和設計，到底能給山姆會員帶來什麼樣的會員價值
？！

奧樂奇的德式嚴謹更是極致，奧樂齊有一款明星產品——悠白340g裸酸奶
，產品最初開發有兩個想法，一個是加白砂糖，另一個是用不加糖的99%的純生牛乳配方。奧樂齊讓供應商提供了數十種不同的生牛乳含量比例的配方
，經過至少有4~5輪的內部盲測

，最終決定從消費者的角度，選擇了99%含量的生牛乳的配方；同時，通過不同的工藝，最後把這個酸奶做成綿密、又不覺得酸的口感，而數據也證明
，這個產品非常成功。

通過一體化的認知調動高品質資源

，不斷升級產品價值
，這就叫專業
，嚴格、慢，嚴密、嚴謹、較真
、耐磨。

這是企業文化、企業要求或企業行事風格賦予企業人的特質
，可能也是企業與企業間最大的差別。

當前，我們要學習優秀企業，追求商品力，首先要從認知力

，打下精益求精的底座，並在專業性上，不斷精進！不打破那些蜻蜓點水、得過且過、簡單機械的采購範式，提升商品力隻能是空話。

03

全鏈路鏈接力
、控製力和設計力

商品力，還是一個從原料到終端
，全鏈路輸出的結果。

首先

，零售商怎麼看待供應商很重要。

你把他看做貨源
，就是采購
，就是買手；看成夥伴
，看成價值起點，就是產品經理
，供應商與零售商一定是價值一體的力量。

是一體的要素
，就要講鏈接力

、控製力和設計力。

山姆會挑選的A類品牌同一生產工廠，也會通過工廠測評促進供應鏈升級。如山姆開發Member’s Markbaihegan
，shouxiantiaoxuanlanzhoubaihe，tashishiyongbaihezhongweiyidetianbaihe，beipizhunweiguojiadilibaohuchanpin，shanmuyudangdiyongyouduonianjingyanhexianjinshengchanjishudegongyingshanghezuo
，bingyu2021年完成種植基地的有機轉換。山姆同事幫助供應商建設了全流程自動化生產線
，共同開發了無硫磺熏蒸
、6年以上的蘭州百合幹產品。隨著業務發展，使該供應商從一個加工廠，成長為甘肅省農業龍頭企業，同時也帶動了超過2000戶種植農戶致富，而山姆也從中受益。

同樣的案例還有很多，山姆會幫助供應商企業建立品質及管理標準體係，使之成為具有全鏈路經營能力的企業

，甚至拓展海外市場。

奧樂齊對供應商選擇也非常嚴。特別在品質品控方麵，一直堅持德係自虐式品控，如6月推動的悠白奶係列，其要求乳品的原料供應商須有GFSI證書認證，並通過初篩
、審核
、整改
、抽查、年審等嚴格的供應商考察製度，保障品控源頭。

而Costco並沒有從零開始研發Kirkland Signature產品，而是與實力雄厚的公司建立了合作夥伴關係，這些公司以Kirkland Signature的名義為Costco供應商品
，這種OEM合作模式使Costco能夠以更優惠的價格提供自有品牌產品，還為合作企業帶來了可觀的銷售利潤

，實現了真正的雙贏。

其次是物流效率。

商超的采購，不應該隻是在賣場看著自己開發的品種沾沾自喜，而是要保障從原料、成品、運輸到陳列，整個實物流沒有不必要的成本環節。

如Costco，物流配送方麵，一直自建物流
、門店圍繞中心倉加密，降低分銷成本。Costco采取與供應商源頭直采的采購模式
，並約定將采購商品直接配送至倉儲門店(占30%左右)或者Costco的物流配送中心(70%左右)
，縮減層層分揀流程
，通過深入實施“零接觸”政策，確保了產品始終保持在托盤上
，減少了不必要的搬運環節，從而大幅提升效率。Costco會與供應商協作，共同優化托盤的堆疊和包裝方式。

與許多零售商不同，Costco並不長期保持季節性庫存。相反，它選擇在季節性產品售罄後不進行補充
，從而降低了庫存管理的複雜性。

此外，Costco一直強調數據分析在供應鏈戰略中核心效用
，通過彙集了銷售
、客戶行為以及供應鏈等源數據，優化需求預測、趨勢識別以及庫存優化等，還幫助Costco識別出流程中的改進點，優化運輸路徑

，進而提升整體供應鏈績效。

Costco還不斷加強自動化和機器人技術在的供應鏈創新中的運用，依此簡化了流程
，提升效率
，並降低了對人工的依賴。

而er如ru奧ao樂le齊qi悠you白bai乳ru品pin，會hui選xuan擇ze大da牌pai同tong源yuan供gong應ying商shang，其qi多duo數shu牧mu場chang及ji工gong廠chang位wei於yu華hua東dong地di區qu，以yi盡jin可ke能neng實shi現xian縮suo短duan供gong應ying鏈lian路lu途tu距ju離li，全quan程cheng冷leng鏈lian運yun輸shu，做zuo到dao當dang天tian生sheng產chan當dang天tian到dao
，保bao障zhang鮮xian奶nai品pin質zhi和he風feng味wei的de穩wen定ding性xing。

第三是營銷品牌。

品牌，需要運營和宣傳，否則隻是個有牌子的單品，而不是一個“品牌”。

品牌，需要用戶的認知和信任積累
，有用戶的NPS，也能享受信任帶來的銷售紅利。

今天，酒香也怕巷子深，在全球從來不做廣告的奧樂齊
，入華之後
，也開始在品牌運營上進行大手筆操作。從2017年入華，2019年首家線下店到現在
，奧樂齊每一次營銷都很出圈，其操作要求與極致的營運效率如出一轍。

上海地鐵站的白菜造型“白菜價”、碰瓷蘋果發布會、聘請雪姨為「懂經課代表」為超值係列代言、與網紅鮮花王爾德做聯合營銷
、“買肉還需會員價”揶揄會員店、悠白奶巴士巡遊“不輸大牌·試試悠白”等
，無不體現了守正出奇的效果。

其超值家族係列一路殺瘋，12.9元的爽膚水、9.9元100g的潔麵乳
、9.9元的洗發水和護發素
、5.9元的老黃酒、4.9元的兩塊香皂以及3.9元的衛生巾等不斷擴充
，近期的9.9元白酒，更被評價撕開了白酒行業的底褲。

我wo們men看kan到dao這zhe一yi切qie現xian象xiang的de背bei後hou
，是shi奧ao樂le齊qi對dui品pin牌pai運yun作zuo的de深shen度du認ren知zhi
，奧ao樂le齊qi營ying運yun總zong監jian曾zeng表biao示shi，自zi牌pai天tian生sheng就jiu比bi別bie人ren要yao缺que乏fa品pin牌pai力li，盡jin管guan你ni的de產chan品pin力li很hen強qiang
，但dan是shi僅jin僅jin放fang在zai貨huo架jia上shang麵mian，不bu去qu做zuo推tui廣guang是shi沒mei有you出chu路lu的de。相xiang比bi於yu其qi他ta品pin牌pai或huo零ling售shou商shang花hua很hen多duo筆bi錢qian去qu構gou建jian消xiao費fei者zhe對dui於yu多duo個ge品pin牌pai的de信xin任ren
，奧ao樂le齊qi隻zhi花hua一yi筆bi錢qian做zuo更geng高gao效xiao的de營ying銷xiao
，即ji營ying銷xiao大da家jia對dui奧ao樂le齊qi的de信xin任ren。

而Costco相對保守又獨具特點——少有廣告，主要集中在以會員製為基礎的會員推薦和品牌形象建設上。Costco認為，與其讓顧客在數百個不同品牌中挑選，不如打造一個統一、易於識別的品牌，以優惠價格提供高品質產品
，所以專注Kirkland Signature打造這個品牌。

山姆則一直在擴充其自有品牌Member’s Mark家族，近兩年，山姆還上新並升級了近600款Member’s Mark單品。

而自有品牌最大的杠杆
，是企業的品牌商譽。就像當下
，胖東來幫扶步步高、永輝成為行業熱點，跨越城市，用戶因為相信“胖東來”這一品牌
，所以相信胖東來的大月餅、自牌啤酒
、白酒、洗衣液和毛巾等
；用戶也因為相信山姆、Costco和奧樂齊，所以會比較自然的實現信任轉移到這些品牌提供的商品
；當前內資絕大多數企業自有品牌操作失敗，核心是顧客對企業商譽不信任
，所以更傾向選擇媒體或渠道的知名品牌。

所以，對dui零ling售shou商shang來lai說shuo，自zi身shen商shang譽yu與yu企qi業ye經jing營ying的de商shang品pin品pin牌pai互hu為wei熔rong爐lu，在zai商shang品pin力li這zhe個ge問wen題ti上shang
，即ji需xu要yao在zai單dan品pin上shang用yong盡jin真zhen誠cheng和he專zhuan業ye，也ye需xu要yao在zai整zheng體ti商shang譽yu上shang，真zhen正zheng以yi客ke為wei尊zun

，傳chuan達da充chong分fen的de信xin任ren價jia值zhi。

背後是與商品打交道的人的耐造性

所suo有you業ye務wu的de背bei後hou是shi人ren
，企qi業ye間jian采cai購gou專zhuan業ye能neng力li的de差cha距ju，基ji礎chu知zhi識shi差cha不bu多duo，但dan專zhuan業ye能neng力li和he邊bian緣yuan知zhi識shi差cha別bie很hen大da，背bei後hou
，也ye是shi企qi業ye文wen化hua和he要yao求qiu釋shi放fang的de結jie果guo。

在奧樂齊，商品一直是核心支點，從供應商選擇、到品質打磨、到品控、到門店營運效率，無不圍繞“好品質


、夠低價”這一主題，每個環節，都傳達著德係的嚴謹精神。

在山姆也一樣。拿酒類來說，每一位酒類采購員都有WSET資格認證(全稱“Wine and Spirit Education Trust”

，譯為“葡萄酒與烈酒教育基金會”)，這是目前全球流行的葡萄酒及烈酒課程提供者，也是當今中國大陸地區葡萄酒行業廣泛認可的資質認證。

從我們接觸的一些超市采購來看，相比商品力卓著的企業，也很努力，也很認真
，但專業厚度差距很大，從理念上，采購、買手、產品經理、生活方案專家，認知定位上有差異。

在山姆
，商品的組織內部定義是貨找人，而不是人找貨。多duo數shu零ling售shou企qi業ye的de選xuan品pin是shi人ren找zhao貨huo，大da邏luo輯ji是shi采cai購gou在zai市shi場chang上shang組zu織zhi一yi盤pan貨huo，上shang架jia後hou由you消xiao費fei者zhe在zai其qi中zhong選xuan擇ze自zi己ji需xu要yao的de商shang品pin
，接jie著zhe產chan生sheng銷xiao售shou數shu據ju
，再zai指zhi導dao上shang新xin
、汰換等動作；而“貨找人”
，則是說山姆根據行業趨勢
、自主判斷
、數據輔助等方式精準選擇商品，由商品力去吸引消費者。

二者的最大區別是，消費者隻能在前者提供的範圍內由大到小篩選自己想要的商品，可替代性較強；而後者是精準對標會員客群，相對高效的適配挑剔的用戶，做到“人無我有”，使得商品都具有引流能力，大量的做功要在商品銷售之前。

據媒體報道，在確定商品大原則後
，山姆會有內部稱為大考、中考、小考的考核機製，用來評估具體的商品選擇、新品上市以及汰換。大考一年一次
，指山姆內部的年度品類回顧機製。山姆會回顧前一年得失，研究整個消費市場發展趨勢、中國消費者消費偏好及消費水平、國guo際ji市shi場chang消xiao費fei變bian化hua以yi及ji會hui員yuan需xu求qiu變bian化hua等deng不bu同tong維wei度du，從cong而er進jin行xing策ce略lve性xing分fen析xi，並bing確que定ding新xin年nian計ji劃hua。中zhong考kao則ze是shi指zhi山shan姆mu月yue度du性xing商shang品pin組zu合he方fang案an，山shan姆mu會hui給gei會hui員yuan提ti供gong當dang地di最zui合he適shi的de商shang品pin
，會hui在zai一yi些xie如ru父fu親qin節jie、兒童節等節令提供最佳生活提案。小考會在每周推出周考，用來決定每一個單品的進出場。

商品進入山姆後，山姆會評估毛利率、銷售額、複fu購gou率lv等deng經jing營ying指zhi標biao，但dan最zui核he心xin的de關guan注zhu點dian還hai在zai於yu複fu購gou率lv，高gao複fu購gou率lv有you利li於yu會hui員yuan增zeng加jia一yi個ge到dao店dian及ji續xu卡ka理li由you
，其qi代dai表biao了le會hui員yuan的de認ren同tong程cheng度du，此ci外wai，也ye會hui關guan注zhu這zhe一yi單dan品pin是shi否fou成cheng為wei大da通tong貨huo
，能neng否fou成cheng為wei為wei會hui員yuan提ti供gong獨du特te的de差cha異yi化hua價jia值zhi。

舉例來說，山姆會員無限回購單品之一的法國牛角麵包
，研發時，采購花了3年時間在全球範圍尋找合適的黃油和冷凍麵團，最後找到法國波爾多AOP產區的黃油，並獲得米其林菜譜製作雛形，再通過極速冷凍技術第一時間運送回中國。此後
，他們又根據全國29家門店所在區域的溫度、濕度製定相應的發酵等標準

，再細化出不同天氣
、時間、地點的烤箱調爐標準，最終研發出該商品
，這一開發流程，嚴謹性和專業化堪比任何一家專業烘焙品牌。

我們知道這些故事，知道這些理念
，但不同企業執行上差距很大。

所以，我們必須得承認
，商品力背後的思想認知、開發精神、專業深度及嚴謹態度
，我們需要向山姆、Costco和奧樂齊學習，並且需要敏捷的行動起來。

是人的問題？機製的問題？要求的問題？專業度的問題？還是企業自身品牌的問題……每個企業有自己的現實，也應該有自己的緊迫性。

揀(jian)金(jin)時(shi)代(dai)，商(shang)業(ye)是(shi)先(xian)做(zuo)出(chu)來(lai)，然(ran)後(hou)才(cai)有(you)模(mo)式(shi)的(de)沉(chen)澱(dian)
，而(er)存(cun)量(liang)時(shi)代(dai)，商(shang)品(pin)力(li)卻(que)是(shi)一(yi)個(ge)需(xu)要(yao)設(she)計(ji)並(bing)且(qie)明(ming)晰(xi)的(de)問(wen)題(ti)。我(wo)們(men)也(ye)沒(mei)有(you)見(jian)過(guo)哪(na)個(ge)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)
，其(qi)他(ta)東(dong)西(xi)不(bu)行(xing)，就(jiu)商(shang)品(pin)特(te)別(bie)牛(niu)的(de)！

今天，社會產能過剩，商品力就有了更加精準、精選、精確的內涵
，傳統買手式采購正在失效，新質生產和質價升級是現實方向。

當前的，大部分企業還沒有真正認識到這是個代級問題

，並沒有見真正配套的精簡精選能力
，商品更多還是在玩比價遊戲；已經展開的減品動作，更多是因為麵積壓縮的被動反應，而不是基於時代效率做出的主動決定。

這是一個變革時代，需要一個反思進步的過程，企業要真正識別兩個時代的不同。很多企業來說，是要在新的零售形勢下，給顧客一種全新的商品提案，並由此建立一套能力體係和盈利模型的問題。

我(wo)們(men)讚(zan)同(tong)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)拿(na)一(yi)些(xie)門(men)店(dian)進(jin)行(xing)試(shi)點(dian)
，或(huo)者(zhe)進(jin)行(xing)全(quan)新(xin)的(de)業(ye)態(tai)嚐(chang)試(shi)，更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)
，應(ying)該(gai)是(shi)要(yao)像(xiang)胖(pang)東(dong)來(lai)幫(bang)扶(fu)步(bu)步(bu)高(gao)及(ji)永(yong)輝(hui)們(men)一(yi)樣(yang)，進(jin)行(xing)商(shang)業(ye)內(nei)容(rong)的(de)升(sheng)級(ji)。

認知是更高效的方法論，所以
，中國零售除了學習胖東來的思想理念，也需要在商品力這一問題上，全力精進！