文：張思遙
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
近一年來，盒馬、永輝超市、沃爾瑪等頭部零售企業均有相關舉措。盒馬鮮生曾表示要在現有6000多個SKU的基礎上淘汰3500多個SKU，再引進800多支新品；永輝超市通過精簡商品sku，提升采購團隊能力，為門店補充了更多趨勢性商品及定製化商品，目的是進一步提升商品品效及門店坪效；沃爾瑪推出的改造店，更是將商品數精簡至傳統店的50%，控製在1萬多個。這一動作並非是簡單通過銷售排名，選出動銷靠前的暢銷商品，整體來看是一個涉及供應鏈效率、供應商合作、采購管理、門店運營等多個環節的係統性工程。“比如說按照銷售貢獻來砍，有些新品還沒起量，但供應商給的權益優厚，這時候怎麼取舍就涉及采購、運營等多個部門。”一位經曆過精簡SKU的零售企業高管舉例稱。零售企業通常會給出三個月到半年的時間觀望效果，“悄悄”加回來，提升新品率等變化均有發生。《第三隻眼看零售》了解到，盒馬鮮生在宣布精簡SKU後，又經過了一輪調整。就拿乳製品來說，盒馬鮮生會以全國性品牌、地域性品牌以及自有品牌為框架，在細分品類中保持5-6個SKU。盒馬不是個例。零售企業來回調整的原因，也顯示出該舉措落地的複雜性。有零售企業高管坦言，“初chu期qi以yi為wei難nan的de是shi減jian哪na個ge品pin，後hou來lai發fa現xian難nan的de是shi加jia什shen麼me品pin。消xiao費fei者zhe選xuan擇ze太tai多duo了le，你ni以yi為wei他ta會hui因yin為wei選xuan項xiang減jian少shao而er降jiang低di決jue策ce門men檻kan，但dan他ta更geng可ke能neng直zhi接jie轉zhuan投tou其qi他ta渠qu道dao。”多個零售企業高管表示，精簡SKU是一個看起來很好下手，但要根據企業戰略、發展階段、乃至供應鏈整合談判節奏來綜合調控的高難度動作。其中最難的，是一把手的變革決心和勇氣。因為，作為品類優化的一部分，精簡SKU的de核he心xin是shi要yao求qiu零ling售shou企qi業ye改gai變bian傳chuan統tong采cai供gong模mo式shi，從cong坐zuo商shang式shi的de看kan品pin選xuan購gou轉zhuan變bian到dao計ji劃hua性xing采cai購gou，將jiang選xuan品pin主zhu動dong權quan從cong供gong應ying商shang手shou裏li收shou回hui到dao零ling售shou商shang手shou中zhong。從cong這zhe一yi點dian來lai說shuo，可ke謂wei難nan度du不bu小xiao。精簡SKU隻是手段，背後目的因企業特性不同，效果也各有差異。Costco、山姆會員店等類似企業是不少本土零售企業起意精簡SKU的參照樣板。據了解，山姆會員店SKU且常年保持在4000個左右。這一方麵幫助山姆會員店集中單品采購量，獲得更多議價空間，同時降低庫存管理難度；另一方麵，根據會員需求精選SKU，也是山姆會員店提供會員價值，收取會員費的重要賣點。區別在於，山姆會員店等企業的精選SKU是其戰略中的一環，從早期布局便開始配套使用。但就一些零售企業來說，精簡SKU在實際操作中往往是單獨動作，成因大多與零售企業的階段性需求關聯緊密。也就是說，難以通過精簡SKU達成預期的零售商，主要原因是缺少係統性和長期性。而且，企業能否因精簡SKU獲益，不僅要看落地步驟，還要看基本麵差異。就像一位零售高管所說，“從50提升到60分，和從80分提升到90分，完全不是一個概念。”《第三隻眼看零售》了解到，當前引發零售企業精簡SKU的主流原因有四種。第一種是在計劃聚焦目標消費者的基礎上，精選SKU，以此提升經營效率。例如沃爾瑪認為其目標客群是城市中的大眾家庭、年輕人群、小家庭。改造後的沃爾瑪門店通過調整品類寬度、深度，希望做到“豐富而不重複”。比如說此前沃爾瑪門店中砧板有20多個SKU，但調研後沃爾瑪將其精簡為3-4款，分別是實木的、抗菌的、塑料的。這既可以通過為顧客挑選，減少其選擇門檻，從而提升體驗感；也能夠幫助沃爾瑪集中單品采購，降低庫存壓力，以此提升品類動銷率。第二種是因為傳統賣場客流量下降，計劃向“折扣化經營”轉zhuan型xing。這zhe類lei零ling售shou企qi業ye主zhu要yao是shi在zai現xian有you商shang品pin池chi中zhong根gen據ju動dong銷xiao率lv選xuan品pin，同tong時shi與yu供gong應ying商shang達da成cheng共gong識shi，做zuo大da單dan品pin，以yi此ci降jiang低di商shang品pin零ling售shou價jia，提ti升sheng銷xiao量liang。這zhe種zhong改gai動dong通tong常chang伴ban隨sui著zhe店dian型xing調tiao整zheng，例li如ru轉zhuan型xing為wei倉cang儲chu式shi折zhe扣kou店dian，調tiao大da商shang品pin規gui格ge，采cai用yong割ge箱xiang陳chen列lie等deng。“有一定道理，但目前來看沒有跑通模式的企業。因為他們基本沒有解決供應鏈問題。在原有供應商池子中篩選商品、新進供應商數量不超過兩成。而且，整體銷售額提升不大，一味要求供應商降價配合等問題普遍存在。”一位零售高管評價稱。第三種是一些企業為配合自有品牌發展戰略，通過精簡SKU在(zai)部(bu)分(fen)品(pin)類(lei)中(zhong)配(pei)合(he)銷(xiao)售(shou)。比(bi)如(ru)說(shuo)在(zai)一(yi)些(xie)品(pin)牌(pai)集(ji)中(zhong)度(du)不(bu)高(gao)，且(qie)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)有(you)意(yi)提(ti)升(sheng)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)銷(xiao)售(shou)占(zhan)比(bi)的(de)品(pin)類(lei)中(zhong)，通(tong)過(guo)減(jian)少(shao)部(bu)分(fen)廠(chang)商(shang)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)，再(zai)以(yi)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)形(xing)成(cheng)價(jia)格(ge)參(can)照(zhao)，是(shi)部(bu)分(fen)零(ling)售(shou)商(shang)提(ti)高(gao)動(dong)銷(xiao)及(ji)綜(zong)合(he)毛(mao)利(li)率(lv)的(de)做(zuo)法(fa)。風險在於，有消費者會因為自有品牌商品增多而認為該賣場難以滿足購買需求。這會在一段時間內導致零售企業銷售業績承壓。第四種更傾向於策略性調整，即零售企業希望推動品類優化，提升商品力。例如某區域零售企業就兩種店型做出調整：1000平方左右門店將SKU 數從8000多個單品縮減到4500個左右；300平方以下門店則從3500個SKU 數縮減到2000個。該企業在每一個分類中淘汰“非敏感”商品，篩選“爆款單品”。其中是否具有不可以替換性、是否占據銷售排名前列、是否滿足更品質、更便捷、更耀眼三個賣點等要素作為選品標準。從效果來看，該企業門店銷售提升了30%。chuantongcaigongmoshixia，lingshoushangcaigoushoulideziyuanshigongyingshang，tamendexuanpinchishijishangshiyougongyingshangtigong。lingshouqiyedelirunlaiyuanyeyincifenweiliangkuai，yikuaishishangpinliutongchajia，yikuaishigongyingshanggexiangfeiyong。youcaigouduicibiaoshi，“一件商品要不要上架，陳列在什麼位置，有時候是由供應商決定的。”零售企業提出精簡SKU，無論成因如何，理想狀態都是想借此重新掌握選品權。即根據消費者需求跳出現有供應商池子，在市場上選品。之所以將精簡SKU作為第一步，一方麵是因為傳統賣場經營模式導致商品豐富度過多，從而導致低效運營。精簡SKU通常能快速起效，降低庫存壓力，提升整體周轉率；另一方麵，一些零售企業也計劃借此動一動供應商池子，先減後加，推動商品迭代。這也導致零售企業會因為短期操作和長期布局呈現出兩種結果。短duan期qi操cao作zuo的de企qi業ye能neng夠gou在zai一yi定ding程cheng度du上shang提ti升sheng門men店dian運yun營ying效xiao率lv，但dan並bing未wei改gai變bian傳chuan統tong零ling供gong關guan係xi。這zhe意yi味wei著zhe，企qi業ye與yu自zi己ji相xiang比bi是shi進jin了le一yi步bu，但dan從cong市shi場chang競jing爭zheng角jiao度du來lai說shuo，並bing未wei發fa生sheng根gen本ben性xing變bian化hua。長chang期qi布bu局ju的de企qi業ye則ze有you可ke能neng借jie此ci重zhong整zheng供gong應ying鏈lian，從cong依yi賴lai供gong應ying商shang選xuan品pin發fa展zhan到dao自zi主zhu選xuan品pin。舉例來說，叮咚買菜曾在2021年前後推動營采模式變革，將傳統采銷模式轉變為以“商品開發”驅動采購、運營部門；同時采用精簡SKU、提升品效的“大單品”策略，聯合更多掌握商品資源的上遊供應商。他們做了三個配套動作。第一點在供應商合作模式上。叮咚買菜明確表示不會向供應商收取進場費、條碼費等費用。並且根據供應商實況，選擇訂單種植／養殖、定製／專供、品牌聯名等不同合作方式。dierdianshiyingcailianluluojibutong。dingdongmaicaizaizuodadanpinxiaoshouguimodejichushang，jiangchuantongcaixiaomoshizhongdecaigouzhudaozhuanbianweishangpinkaifazhongxinzhudao。jiandanlaishuo，jiushichuantongshangchaoshicaigouhuilaishenmeshangpinmendianmaishenme，erdingdongmaicaishishangpinkaifazhongxinrenweiyinggaimaishenme，caigou、運營才去對接相應商品。第三點則是叮咚買菜的商品邏輯之變。叮咚買菜表示計劃進一步縮減SKU，提升單品集中度。同時，叮咚買菜的選品優先級也確定為先求“不一樣”，再求“品質高”，最後篩選“性價比”。叮咚買菜創始人梁昌霖將其定義為“與其更好，不如不同”。當(dang)然(ran)，這(zhe)一(yi)改(gai)動(dong)並(bing)不(bu)簡(jian)單(dan)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)也(ye)是(shi)至(zhi)少(shao)具(ju)備(bei)了(le)兩(liang)大(da)條(tiao)件(jian)才(cai)開(kai)始(shi)推(tui)動(dong)。第(di)一(yi)個(ge)條(tiao)件(jian)是(shi)叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)在(zai)運(yun)營(ying)邏(luo)輯(ji)上(shang)想(xiang)明(ming)白(bai)了(le)要(yao)做(zuo)什(shen)麼(me)。第(di)二(er)個(ge)條(tiao)件(jian)則(ze)是(shi)做(zuo)出(chu)一(yi)係(xi)列(lie)變(bian)動(dong)所(suo)需(xu)的(de)采(cai)購(gou)規(gui)模(mo)、商品專業度、用戶黏性等能力積累。必bi須xu經jing曆li的de陣zhen痛tong是shi，零ling售shou企qi業ye需xu要yao承cheng受shou因yin商shang品pin調tiao整zheng而er損sun失shi的de銷xiao售shou業ye績ji及ji供gong應ying商shang收shou益yi。聚ju焦jiao目mu標biao消xiao費fei者zhe，精jing準zhun把ba握wo需xu求qiu也ye不bu可ke能neng一yi蹴cu而er就jiu。在zai此ci過guo程cheng中zhong，門men店dian、運營、采購等相關崗位人員都需要分攤壓力，綜合考驗的更是企業一把手的決心。“這是關乎未來零售企業生死存亡的事情，當然是一把手工程。”一位零售高管評價。
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