文：沈追
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
·2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折選”在武漢光穀開業，麵積約為1000㎡，是集零食、日化、美妝、酒飲、玩具、水果等綜合類目的正品折扣店。
·2024年5月21日，卜蜂蓮花全國首家折扣店在汕頭市潮陽區正式開業。
·2024年4月2日，天福便利店在大本營東莞開了兩家天福折扣小店，門店麵積在80㎡左右，以大牌零食、酒水飲料、日用品等品類為主。
再早些時候，叮咚買菜在上海開出首家“叮咚奧萊”、清美在上海開出會員店，家家悅、人人樂、盒馬、物美等都切入了這一賽道，百購做奧萊，超市做折扣店，似乎正成為零售企業的標配業態。
再困難，發展仍是企業的必然之選。
經曆疫情三年，實體零售似乎遭受了普遍性困難，按照國家統計局數據，2023年，限額以上零售業單位中，百貨店、便利店、專業店、品牌專賣店零售額同比分別增長8.8%、7.5%、4.9%和4.5%，超市下降0.4%，存量業態似乎全局性失去活力，業界似乎更迫切需要“新鮮”。
而流量減少，無論是線上線下，大家必須在低價局裏狂卷；京東、阿裏、抖音先後宣布低價戰略，百億補貼、服務升級、優惠最低遍布全網；而線下實體，一方麵存量店大量關閉，另一方麵，是不斷新開的折扣店成了頂流。
輿論也喜歡追求熱點，當越來越多的折扣品牌站到聚光燈下，行業不停吹風“折扣店會成為未來主力業態”，越來越多的證據也在強化傳統業態不行了；眾多的消費行業研究報告也顯示，消費者越來越追求性價比，不適應這個趨勢，品牌隻能等死。
當(dang)新(xin)興(xing)折(zhe)扣(kou)店(dian)如(ru)雨(yu)後(hou)春(chun)筍(sun)般(ban)湧(yong)現(xian)，傳(chuan)統(tong)商(shang)家(jia)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)逐(zhu)漸(jian)被(bei)蠶(can)食(shi)。麵(mian)對(dui)自(zi)家(jia)店(dian)鋪(pu)客(ke)流(liu)稀(xi)少(shao)而(er)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)卻(que)門(men)庭(ting)若(ruo)市(shi)的(de)局(ju)麵(mian)，即(ji)便(bian)不(bu)斷(duan)給(gei)員(yuan)工(gong)施(shi)壓(ya)、調整管理團隊，問題似乎依然無解，這種情況下，傳統品牌不得不尋求自救，而模仿和跟風似乎成了最直接的選擇。
困難的時候，環境和氛圍對精細化運營並不會有太多包容，而當下，學胖東來、做(zuo)會(hui)員(yuan)店(dian)或(huo)做(zuo)折(zhe)扣(kou)店(dian)成(cheng)了(le)為(wei)數(shu)不(bu)多(duo)的(de)選(xuan)擇(ze)。學(xue)胖(pang)東(dong)來(lai)需(xu)要(yao)老(lao)板(ban)們(men)的(de)覺(jiao)醒(xing)與(yu)舍(she)得(de)，而(er)會(hui)員(yuan)店(dian)又(you)有(you)高(gao)門(men)檻(kan)，那(na)麼(me)，折(zhe)扣(kou)店(dian)便(bian)成(cheng)了(le)企(qi)業(ye)可(ke)以(yi)自(zi)決(jue)的(de)首(shou)選(xuan)，尤(you)其(qi)是(shi)幾(ji)百(bai)㎡的硬折扣店。
這和零售曆往的瘋狂擴張非常相像。
跟風，抄襲、模仿，從尋求發展的角度來說，都沒有錯，但企業一定該走向健康！
過去，零售業態有大量的失敗案例值得解析，如新零售時行業大量進軍線上，大潤發的飛牛網、步步高的雲猴、永輝的半邊天等；小業態瘋狂的時候，大潤發開設了小潤發、永輝開設了mini、盒馬也嚐試過F2、盒馬mini等。
中國零售的發展史，還伴隨著另外一部存量企業的業態創新失敗史，這是極其不健康的表現。
對折扣業態來說，最為鮮明的是盒馬，其在2023年10月份宣布全麵折扣化轉型，而到2024年3月侯毅退休之後，折扣化口號似乎已停，盒馬正逐步回歸原本的定位。
這些彎路的案例，在當下風潮又起的時候更值得我們拿起和解析。
suiranqiyerenheshihoudouhuiyouzheyangnayangdewenti，danqingxilefangxianghemeixiangqingchuermosuoqianjinchanshengdewenti，youhendadequbie，yizhongshinengkandaowendingduhechengchangxing，yizhongjiushihunluan。suoyi，renheshihou，企業需要根據自己的資源稟賦解答一個謎：我的折扣業態到底是什麼價值邏輯？
從具體企業看，我們值得問幾個問題：
（1）外企山姆、Costco開市客、ALDI奧樂齊優勢是什麼，優勢背後的能力是什麼，能力背後的機製是什麼，機製背後的文化是什麼？文化背後的思想是什麼？
（2）國內的樂爾樂、好特賣、奧特樂、折扣牛、條馬、小xiao紅hong島dao等deng一yi定ding規gui模mo的de折zhe扣kou店dian，有you何he不bu同tong邏luo輯ji？當dang前qian階jie段duan麵mian臨lin了le什shen麼me困kun難nan？商shang業ye模mo型xing得de到dao驗yan證zheng了le嗎ma？目mu前qian習xi得de的de核he心xin能neng力li是shi什shen麼me？未wei來lai性xing如ru何he？
（3）剛剛入局的企業，後發優勢有沒有？價值網有什麼新突破？
看看業態梯隊，看看發展階段，行業會呈現自己的本質輪廓。
在今天的折扣浪潮中，聰明人很多，大家也都認為自己看到了本質。
但我們不能把其他企業成功的結果，看成當前的選擇。因為奧樂齊、胖東來自有品牌很成功，所以我們要做自有品牌，山姆、開市客、零食很忙大包裝很紅，所以我們要做大包裝，堂吉訶德品項多，我們也要學習融合。
在各種各樣的行業方案中，別人怎麼樣隻是參考，企業最重要的是需要自己的價值網。
可能很多業態創新失敗，是因為用原來業態的價值係，轉變一下就變成了新業態的邏輯，現實，已經無數次證明這樣不行。比如超市，不是百貨的簡單並集；線上，不是簡單的線下搬到線上去；小業態，不是大賣場的縮減版；那麼折扣店，更不是超市經營的特價款。
折扣行業裏，會有低價說、極致性價比說、綜合成本更低說、極致效率說，這些對業態優點的描述都對，但更核心的可能是，折扣店有自己的成長階段，更有自己的方方麵麵，它是個新的價值網。
這個價值網跟原來比應該有很大的不同：
在零售業一片狼藉的當下，我們越來越推崇企業的長期主義，像胖東來、山姆、開市客、像樂爾樂等，企業的進步和迭代始終是在一條主線上。
對大部分企業來說，要在各種各樣的運營情景中，能夠確定“一生二、二生三、三生萬物”的那個“一”，其實並不容易，如胖東來講生命覺醒，然後可以演繹出自由和愛，在對員工、供應商、顧客及同行，都是大愛之舉；阿爾迪隻放一隻羊的極簡理念，做減法、砍長尾，在門店裝修、品項設置、員工行為等方麵有海量的體現。
不同於過去增量時代粗放經營也能成功，折扣店的當下，低價是基礎，在低價這個心智背後，加上性價比、質價比或心價比；背後是用戶價值也好，極致效率也好，企業更迫切的要回答“一”這個問題。二是認知串行，也即用企業的元認知串聯企業方方麵麵，保證理念的深入實踐
我們認同折扣店“極致效率”和“綜合成本更低”的de理li念nian，而er宣xuan揚yang容rong易yi，要yao將jiang其qi拆chai解jie，並bing融rong入ru企qi業ye方fang方fang麵mian麵mian很hen難nan，比bi如ru極ji致zhi成cheng本ben，企qi業ye會hui不bu會hui把ba總zong部bu辦ban公gong室shi的de公gong桌zhuo椅yi拿na掉diao，把ba經jing營ying中zhong的de大da量liang無wu效xiao會hui議yi和he控kong製zhi刪shan去qu，因yin為wei一yi份fen小xiao團tuan購gou浪lang費fei效xiao率lv所suo以yi不bu要yao，並bing能neng夠gou投tou入ru精jing力li大da量liang研yan究jiu提ti高gao員yuan工gong和he服fu務wu效xiao率lv，如ru果guo不bu能neng，時shi間jian久jiu了le，團tuan隊dui就jiu會hui有you大da量liang的de認ren知zhi衝chong突tu。“你講要對員工好，然後小失敗就把員工罵的要死；你講要高效率，結果幹部天天在那開會；你講綜合成本更低，但某領導引薦的供應商卻要被照顧生意……”
lingshoudehexinyongyuanshishangpinli，ershangpinlibeihoushigongyinglian。guoqudelingshou，kaodepinpaigongyingshangtongguofanxingyeyingxiaodazaopinpaili，ranhoutongguocengcengfenxiaotongdaochudayonghu；而今天所有的企業都知道壓縮中間商，希望通過自有品牌，實現渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌擁有的品牌影響、客戶結構組合及終端調配等服務效益，我們見到過很多例子，商品直接找廠家，層級是壓縮了，但配套的物流時效、最小起訂量、門店終端指導、品牌推廣全麵跟不上，從而使單品效率更低；更嚴重的，由於價格要求過低，品控還會出現問題。
具有一定門店後，連鎖總部都要追求規模效益，這點不論企業新舊都相通。隻是折扣店，更要講究運營低成本和極致效率，傳統零售大量靠組織中層監控才能實現的管理，折扣店則需要通過規則、技術及薪酬對等體係去獲得管理效益。我wo們men總zong在zai討tao論lun現xian實shi的de管guan理li成cheng本ben，但dan其qi實shi，企qi業ye運yun營ying最zui為wei可ke怕pa的de還hai是shi很hen多duo隱yin性xing成cheng本ben，許xu多duo小xiao企qi業ye有you大da企qi業ye病bing，大da企qi業ye更geng病bing的de不bu清qing，在zai折zhe扣kou體ti係xi，這zhe是shi必bi須xu解jie決jue的de問wen題ti。
此ci外wai，零ling售shou運yun營ying還hai有you一yi大da核he心xin的de是shi庫ku存cun鏈lian。一yi些xie企qi業ye新xin開kai的de折zhe扣kou店dian，配pei送song用yong的de是shi總zong倉cang現xian有you係xi統tong和he運yun力li，但dan按an當dang下xia的de運yun費fei分fen攤tan及ji時shi效xiao邏luo輯ji，效xiao率lv和he效xiao益yi都dou會hui更geng低di；甚至有企業折扣店離總倉很近，但因訂單周期、滿載率、時效性等係統管理的需要，反倒是經常缺貨。
所以，不管是硬折扣還是軟折扣，企業最重要的是適配新的折扣運營邏輯，理解並重塑價值網體係。
當前，折扣風潮已經到了不再討論必要性，而是交流成功率的第二階段，其核心，是要極致價值網的真正實現。
不管是折扣店還是會員店，組織永遠是發動機；因為效率要極致，所以對組織的要求也會更極致。最新的折扣店邏輯，組織成功是第一位的。老板們有三種選擇：要麼親自下場，要麼花相當長的時間去物色真正的創業型人才，通過股份合作投資等形式，確保其真正的創業性特質；或是真正建立了深刻的團隊文化認知，否則，很大概率，新開門店最後會成為負擔。
那些缺乏活力、氛圍壓抑、勾心鬥角、層級森嚴的組織體係，開出的折扣店很大程度也會是資源浪費，相對入局新市場，不如在組織內，做些效能革命。
新開出的折扣店可能開始就要非常清晰，企業如何讓用戶能夠相信我們提供產品的極致性價比，這一點奧樂奇非常值得學習。
奧樂齊從選品開始，就立足於深刻的本地化用戶洞察，定品後承襲德係自虐式品控，從選廠、定品、配送、收貨、運輸全鏈路打造品質放心；另一方麵，其還先後在地鐵站、公交車等不斷強化對奧樂齊和其自有品牌的宣傳，從蔬菜、肉類到牛奶，都在通過專業廣告公司操作，大力出奇跡。其核心是讓用戶信任奧樂齊這一“企業品牌”，然後是在這品牌容器中不斷的增加內容。
但我們很多企業自身就商譽不行，所以開出的新折扣業態，自然也會遭遇信任問題，店內的自有品牌，更容易陷入“自嗨”。
當dang前qian階jie段duan，企qi業ye不bu光guang是shi換huan個ge馬ma甲jia新xin開kai折zhe扣kou店dian的de問wen題ti，而er是shi要yao後hou續xu的de運yun營ying，踏ta踏ta實shi實shi的de回hui歸gui企qi業ye本ben質zhi，經jing營ying好hao企qi業ye的de品pin牌pai商shang譽yu，真zhen正zheng打da造zao顧gu客ke信xin任ren鏈lian，這樣的話，企業的折扣店，才更有成功和健康的邏輯。
（3）商品力有裏程碑指標
零售最本質的要靠產品說話，供應鏈與產品是個持續性的話題，這是企業需要永遠提升的能力。
折扣店的商品不是說你找到一家廠家可以直接合作就可以了，不是說第1階段賣的還好就可以了，還要持續開發和動態運營，商品的更新率、自有品牌的品牌化率、顧客的回購率，在經營有了一定的階段積累以後，企業也需要尋找商品中的夯實要素和升級要素。折(zhe)扣(kou)化(hua)第(di)二(er)階(jie)段(duan)，當(dang)市(shi)場(chang)出(chu)現(xian)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)折(zhe)扣(kou)店(dian)，當(dang)企(qi)業(ye)間(jian)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)成(cheng)為(wei)基(ji)本(ben)配(pei)置(zhi)，商(shang)品(pin)，就(jiu)需(xu)要(yao)新(xin)的(de)性(xing)價(jia)比(bi)和(he)品(pin)牌(pai)力(li)，企(qi)業(ye)商(shang)品(pin)效(xiao)力(li)，需(xu)要(yao)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)裏(li)程(cheng)碑(bei)指(zhi)標(biao)。
（4）精簡自己的運營體係
企qi業ye初chu期qi的de開kai店dian，運yun營ying可ke以yi依yi附fu於yu大da店dian體ti係xi，而er到dao第di二er階jie段duan，就jiu需xu要yao自zi己ji的de獨du立li體ti係xi，不bu能neng永yong遠yuan做zuo現xian有you體ti係xi的de繈qiang褓bao，需xu要yao從cong生sheng意yi能neng夠gou自zi我wo壯zhuang大da的de角jiao度du，不bu斷duan的de進jin行xing精jing簡jian適shi配pei，這zhe可ke能neng更geng加jia有you利li於yu提ti高gao其qi效xiao率lv。
具體實務上，品控、陳列、定價、營銷、庫存管理和數據分析，都有個深刻的專業度問題，最好的管理是消滅管理，最高效的局麵是自我管理。（5）真正跑通財務模型
可能當下，大部分企業僅實現15%的毛利率無法保證模型成功，留1%~2%的彈性空間比較現實，後續慢慢再向極致去。而這些數據，更核心的應該是如前所說進步，在能穩定業績及口碑的基礎上，使毛利率能從12%~13%→16%~17%，有進步的軌跡，從而與費率形成良性的利潤區。
有些企業選擇了開放加盟，但不管自營也好、加盟也好，生意邏輯本身比經營形式更加重要，沒有內力，最終還是要失敗。
以上是理念性的探討，而不管行業如何，每個企業麵臨自己的現實。折扣店跨過從無到有，真正迎來了從有到強的第二階段，真正建立適配的價值網體係，才是當前的核心。
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