文：天使灣老汪
來源：聯商網（ID：lingshouzixun）
2017年11月，25歲的雲南人張俊傑回到昆明，在五一路開出第一家霸王茶姬。
那一年，新茶飲賽道已進入爆發式增長周期。蜜雪冰城門店總數3000家、古茗600家、茶百道180家、喜茶80家、奈雪的茶44家。就連最佛係的茶顏悅色，也已經在長沙經營了4年，用心打磨16家店。
今天中國門店數TOP10的茶飲品牌，大多創建於2010年前後，最早的是1997年。
6年半後，張俊傑交出了一份堪稱彪悍的逆襲答卷：截至2024年5月底，總門店數4500家；2023年GMV108億(位列行業第四)，新增門店2300家，月均單店銷售2.4萬杯；預計2024年GMV突破200億。
2024年初，XVC創始人胡博予在致投資人的信中，以霸王茶姬為例，闡述了其自下而上專注於“稀缺特征”的投資邏輯，也透露了這家企業戰略探索過程中的諸多細節。
我所關注的是：在一個急劇擴張、迅速卷成紅海、同質化競爭極其殘酷的賽道，後起者如何找到具有差異化的用戶價值、如何快速驗證單店模型、如何規劃擴張的節奏和路徑……
某種意義上，霸王茶姬是一個基於清晰的戰略規劃，極致工業化、標準化的商業模式，堅決的行動，並在資本和加盟雙重杠杆的加持之下爆發式擴張的商業樣本。但距離張俊傑反複念叨的“東方星巴克”，恐怕是遙遠的。畢竟，在後者的經營理念中，洋溢著的是“第三空間”、“文化高於戰略”和“將心注入”。
按以下框架，大致梳理霸王茶姬相關公開信息：差異化定位、單店模型、擴張的節奏和路徑、組織。
胡博予的信中，透露了2020年，XVC調研霸王茶姬之際，這家公司的基本麵：
·單店數據和喜茶、星巴克相比差得很遠，整體表現平平；
·“土土的國風”，顯得有些過時。“說實話看完心裏有點涼涼的”；
·股權架構，老二和老三的股份加起來多於老大，且發展思路和老大很不一樣。
2021/10、2022/7，在有限的幾次行業媒體訪談中，張俊傑分享了當年的戰略思考：
“在(zai)早(zao)期(qi)籌(chou)備(bei)階(jie)段(duan)，我(wo)們(men)也(ye)在(zai)想(xiang)，要(yao)回(hui)到(dao)茶(cha)飲(yin)賽(sai)道(dao)，我(wo)們(men)到(dao)底(di)有(you)沒(mei)有(you)機(ji)會(hui)穿(chuan)越(yue)周(zhou)期(qi)？有(you)沒(mei)有(you)勝(sheng)算(suan)？當(dang)時(shi)我(wo)們(men)看(kan)到(dao)了(le)三(san)點(dian)機(ji)會(hui)，也(ye)做(zuo)了(le)三(san)點(dian)決(jue)策(ce)：
·第一，15～20元的價格帶沒有出現相對全國性的頭部品牌。所以我們選擇深耕這個價格帶。
喜茶、奈雪屬於20元以上的細分市場；蜜雪冰城是在10元以下的細分市場；10～15元，代表品牌是CoCo都可和一點點；15～20元，代表品牌是茶百道、茶顏悅色和7分甜。
·第二，沒有茶飲品牌用‘原葉茶+鮮奶’的方式來打造產品體係。所以我們選擇用這個邏輯打造大單品。
從產品品類看，當時的茶飲品牌集中在做水果茶或多料奶茶這兩類產品。我們在背後找到了一個非常大的機會。新中式國風茶飲，市場上其實就茶顏悅色和霸王茶姬站在前列。強調的是用更好的茶和更好的奶做出新奶茶，更強調天然的味道。
我們覺得奶茶的長期發展路徑很可能跟咖啡高度接近：家庭烘焙、研磨、衝泡，1.0狀態——2.0 狀態是速溶咖啡——精品現製現售的咖啡館，3.0狀態。但年輕人並不太喜歡喝，因為咖啡的苦澀隻有成年人才懂——直到星巴克在上世紀80年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的習慣帶入美國後，咖啡才開始進入更年輕化的群體。
·第三，中國文化未來可能會走向世界，所以我們堅定將中國茶和中國文化結合。”
關於霸王茶姬核心戰略定位的重新定義過程，胡博予分享了一個細節：
“我們投資的時候，大約有三分之一的產品是水果茶，而消費者也確實比較喜歡喝。
在一次董事會上，我挑戰創始人：‘如果把水果茶去掉，強行把用戶往伯牙絕弦和花田烏龍上麵引導，你的短期數據會變成什麼樣子，長期數據會變成什麼樣子？’於是，創始人開始了思考……最終結果是，他們把重心完全放在了原葉鮮奶茶上。把水果茶砍到隻剩下檸檬、椰子這類沒有季節性、極度容易標準化的產品。”
而如果我們從新茶飲賽道跳出來看，不難注意到全球範圍內飲料行業的一個演變趨勢——健康化。
在美國，包裝水占比已超過碳酸飲料；在我國，10年前被嘲諷為“最難喝的飲料”的東方樹葉，2023年營收已突破100億元，預計2026年突破200億元。
基於“希望做一個能夠快速規模化，並能夠橫跨海域的品牌”的內心真實動力，張俊傑為霸王茶姬的價值提供方式找到了戰略支撐——基本款大單品。而無論是重新定義品類(從水果茶到原葉茶+鮮奶)，還是選擇主打15～20元價格帶，還是避開一窩蜂的水果茶賽道全力做經典大單品茶拿鐵，除了製造差異化競爭優勢之外，也都包含了標準化、規模化的考量。
·“我們縱觀了很多走向全球化的獨角獸。他們都有一個共同點，就是都有自己的基本款大單品。
麥當勞進入中國，有巨無霸、麥辣雞腿漢堡等。這麼多年，這些單品依舊是他們的銷售榜首；肯德基有新奧爾良烤雞腿堡、新奧爾良烤翅；星巴克的拿鐵、美式、星冰樂等，形成了鐵三角似的基本盤。”
標準化就是簡單、易複製。也包括從上遊到中遊再到下遊的穩定性。因為茶葉是農產品，而農產品的穩定性普遍不夠高，所以我們通過上遊的種植、采摘到中遊的加工過程，對茶葉進行了拚配，從而把產品的穩定性在中遊就解決掉。
星巴克這麼多年在產品背後的供應鏈上就幹了兩件事：咖啡種植者計劃、烘焙工廠。
這兩件事，後者的重要性更高，因為把咖啡豆進行烘焙、拚配以及提香，鎖定它的標準化風味，是讓每一家星巴克的咖啡都是同樣味道的關鍵。
茶的標準化能不能足夠高，最後還要看下遊。人工參與度越高，產品的標準化就會越差，人力成本也會越高。國內茶飲行業的人均工資是四千元到六千元，但是歐美茶飲行業的人均工資在兩三萬元左右。
在這種狀態下，如果沒有辦法通過更多自動化設備輔助人工提高效率，可能會出現反規模重力。
所謂反規模重力，就是指規模越大，成本越高，管理效率越低，最終會導致利潤倒掛。在做經典大單品和基本款的時候，我們也做了一些取舍。
比bi如ru，我wo們men會hui有you意yi識shi弱ruo化hua水shui果guo茶cha的de研yan發fa。因yin為wei水shui果guo是shi純chun農nong業ye化hua的de產chan品pin，很hen難nan在zai中zhong間jian環huan節jie通tong過guo拚pin配pei或huo者zhe加jia工gong的de方fang式shi鎖suo定ding水shui果guo的de風feng味wei。而er且qie水shui果guo的de出chu海hai基ji礎chu供gong應ying鏈lian的de保bao障zhang能neng力li也ye不bu夠gou強qiang。
第二個關鍵因素：產品具有普適性。一個基本款足不足夠基礎，就看它的受眾麵寬不寬。
第三個關鍵因素：高複購。不管是多巴胺的邏輯，還是咖啡因的邏輯，背後都是成癮性。
霸王茶姬是一家茶味更足，含茶量更高的茶飲品牌……(此外，)我們選擇了清爽不膩的口味方向，可以讓消費者每天都喝一杯，不會喝兩三天就膩了。
通過4年數據發現，整個產品線中的3-4款產品占據了所有銷售的70%；明星單品“伯牙絕弦”占到整體的25%～30%，截至2023/11，累計賣出1億杯(上一個創造1億杯神話的還是喜茶的多肉葡萄)。
張俊傑的體會是：“消費品最後還是要往經典款路上走，這種產品能誕生的利潤空間幾乎是創新產品利潤的兩倍。”
在胡博予看來，“用戶連續喝了好幾年，依然喝不厭、持續喝。這種喝不厭、喝得多反而更愛喝的超級單品，就能拉動單店效率。”
換句話說，不同於“快時尚”，無需反複創新、過度研發。“我們不會把更多精力放在做很多新品開發上，而是不斷優化、迭代老品的原有茶葉……更多會在爆品上不斷加注。”
7、供應鏈的高度集中、極簡、穩定性、服務半徑放大。·基於上述數據，張俊傑得出的另一個結論是：“這種策略將誕生高度集中的供應鏈”。
第一步，抓中遊的拚配、加工環節，從而解決產品的穩定性。“中間拚配環節是關鍵，我們內部茶葉研發團隊會跟很多工廠製定我們所有茶葉的拚配邏輯。比如，一款綠茶，要用雲南的茶、廣西的茶、福建的茶三種茶葉進行拚配。那拚配的比率是多少？夏茶、春茶的拚配比例分別是多少？需要鎖定風味的，我們都會比較關注。”
第二步，才是往上遊走。“未來10年最重要的事情，就是做茶葉種植計劃……培育出更好更有特色的風味茶……把茶的整個產業鏈做效率提升，最終實現整體變現。”·對供應鏈的要求越低，它的供應鏈服務半徑也就更高。
霸王茶姬在雲南、安溪當地經營著2700畝茶園，在潮汕建有茶葉加工廠，已足夠撐起其在全國開店3000多家。
據晚點LatePost2024/5報道：霸王茶姬2023年營收突破40億元，淨利潤在8億～10億元。2022年營收約5億元，虧損約4800萬元。
比霸王茶姬曆史更悠久的競爭對手們——2023年，蜜雪冰城前三季度收入超百億元，淨利潤近25億元；古茗前三季度收入超 55億元，淨利潤超10億元；茶百道全年收入超55億元，淨利潤超10億元；奈雪的茶全年收入超50億元，淨利潤為0.21億元；滬上阿姨前三季度收入超 25億元，淨利潤超3億元；茶顏悅色2023年實現了約5億元的淨利潤。
據極海品牌監測數據，霸王茶姬一線城市門店占比僅7.91%，超一半門店開在新一線及二線城市；
2023年底的門店數TOP5省份：浙江320、江蘇301、雲南289、廣東281、四川261。
TOP5城市：成都165、重慶155、昆明128、杭州111、南京74。
在點位選擇上，霸王茶姬在全國有約53%的門店都在購物場所，24%的門店在住宅區(茶百道、古茗購物場所店比例僅30%)。
不同類型城市的購物場所選址占比：一線城市62%，新一線50%，二線57%，三線60%。五線城市反而有一些門店會在住宅區更多。
·2021/10披露的一組數據：總體盈利店鋪超過90%；在昆明好的商圈，大概月銷售50萬元。成都的店月銷大概100萬元。·2024/5披露的2023年經營數據：足月月均零售額，霸王茶姬每家店平均值為48.3萬(茶百道為18萬元)；月均單店銷售2.4萬杯。最高一家店一天銷售8687杯。
·同店增長。截至2024年初，過去兩年半，單店銷售額幾乎翻了兩番。
早期的單店開店成本70萬元左右，回報周期9-12個月。
2021/10數據：在雲南已成為絕對頭部品牌，4年來閉店率隻有3%；
2023/12數據：總計門店數3114，過去90天新增816家門店，關閉門店15家。
海外市場選址一般會對標星巴克，多為100平米以上的大店；海外定價偏高端。整體上，海外單店營收是國內單店營收的1.5倍以上；
總業績排名全馬來西亞第二、店均GMV第一。單店單月平均賣到1.2萬杯，單店月銷最高能達到90多萬元人民幣。
作為一個2017年才進入戰局的後來者，霸王茶姬團隊完全有理由認為，“留給我們的時間並不多”。
這種緊迫感，同時因為茶飲的生意屬性而被大幅度加劇。在張俊傑看來，“奶茶賽道第一大基礎是規模效應。拚規模，沒有上規模之前上不了牌桌……奶茶沒有太多產品壁壘，創新太快而且也容易抄，產品壁壘隻能在供應鏈基礎上建立……像蜜雪冰城就建立了非常高的壁壘，包括價格壁壘、供應鏈壁壘和心智壁壘，做到了相對壟斷。”
因此，不難理解它在最近兩三年陡峭的、幾乎可用“奪命狂奔”形容的增長斜率。
但即便如此，霸王茶姬的擴張節奏，仍然體現了其清晰、有力的戰略規劃和控製：昆明——雲南——西南——全國。以及，從新一線和二線城市切入市場，形成差異化競爭優勢。
“選擇競爭不那麼焦灼的地方。我們選擇了繞開火力最集中的側翼戰方式，在雲南啟動霸王茶姬。我是雲南人，對雲南有很多情結。同時，雲南的茶也是世界茶葉的發源地。”
“當時定的策略就是立足區域市場，5年走向全國市場。所以開店最初3年主要是深耕雲南市場。”
截至2021年底，雲南作為大本營，有230多家門店。累計閉店不超過5家。
2022/4，極海品牌監測的一張圖，可以大致了解其區域密度。昆明門店116家，占到了當時全國總門店數479的24%。
“隨著霸王茶姬在雲南建立起了護城河和高牆，我們才開始向西南地區拓展……要先在區域中做到較高的滲透率……當時想先在雲南做到頂天立地，再到西南開始鋪天蓋地”。
2021年12月，總部搬遷至成都。總門店數達到446，雲南之外，廣西100、貴州40。2022年初極海品牌監測的一張圖，大致可見當時情形。
當年，相繼拿到來自複星、XVC和琮碧秋實的2輪超過3億元融資。
2022年，啟動全國擴張。一口氣新開619家門店，超過了它在產品層麵曾經深度借鑒的茶顏悅色的門店總數。
張俊傑當時對於擴張路線的思考：“現階段的戰略重點還是，在同樣的時間下去打空間錯位戰。在新一線和二線城市，新式奶茶的升級較為空缺，做新式奶茶的價格平替的消費升級，在新一線和二線城市有巨大的機會。”
2023年，新開門店2300家，GMV108億。2023年中，才擴張到北京、上海這些一線城市。
回頭看張俊傑2021/10的戰略規劃：“明年我們會開始在全國市場布局，會進入15個省份。計劃從今年的500家店達到明年2000家店……主要的考量是建立品牌在全國的密度，每個省份布局300-500家門店。”
2019/10，進入馬來西亞；2020/8，進入新加坡；2021/2，進入泰國。
“我們在2024年以前，業務拓展重心都在國內。在2024年以後，重心會轉到國外。”
現製茶飲連鎖是一個重人力、吃管理的生意。稍有不慎，就容易陷入“規模不經濟”的困境。其生意模式也無法和農夫山泉這樣的即飲相比。(農夫山泉PE35，PS10，PB14.9；星巴克PE22，PS2.5；可口可樂PE25，PS5.8，PB10.2)
對此，張俊傑的思考挺理性：“組織力和人力的儲備先於門店擴張能力”。
他認為：“從區域走向全國，背後需要構建三駕基礎‘馬車’：最基礎的組織力溢出、最基礎的品牌力溢出和最基礎的資金力溢出。有了三個基礎之後，還需要再去看自身的供應鏈能力、跨區域的適配性和跨區域的資源整合能力。後者是前者的加分項。”
他也坦承走過彎路：“早期從雲南跨到全國，也犯了很多錯誤。在組織力、資金力和品牌力沒有溢出的前提下，我們誤把區域當全國，做了一些錯誤的事情。”
加盟的本質，是在資金、稀缺場地資源、管理這幾個維度上，放大杠杆。
霸王茶姬在2020年前後逐步摸清的差異化戰略定位(包括砍掉水果茶聚焦原葉茶+鮮奶、主打15-20元價格帶、基本款大單品)，其實也並非首創，而更多帶有深度學習、借鑒茶顏悅色的意味。
以至於有媒體戲稱：“茶顏悅色沒賺到的錢，霸王茶姬賺了”。
當然，本質上也是兩家公司基因層麵的差異、所處時勢的差異所致，不宜簡單褒貶。更具產品主義、更重視服務和溫度的茶顏悅色，采取的是全直營模式，至今埋頭深耕湖南、湖北等少數幾個省份，門店500＋。而霸王茶姬，則走上了另一條激進擴張的險路。
霸王茶姬采取“直營+聯營+特許經營”三種模式，其中加盟占比最大。
張俊傑認為：“過去泛濫式加盟和佛係無管控的加盟時代已經一去不複返。這個時代的特許經營一定是強管控，更偏向於中後台能力的集中化。”
他喜歡挖掘、任用專業選手。“我創業，不是帶著兄弟姐妹一起，也不是帶著聽話的人。而是找了在能力、眼界、閱曆、職位、管理能力和專業能力都比我強很多的人一起做事”。比如，原華為全球財務副總監、原喜茶供應鏈總監。
他為團隊的學習力和可塑性感到自豪：“我們整個組織，都不是那種特別自滿的人。我們總會覺得自己不夠聰明，要不斷向聰明人學習，要不斷請聰明人當我們的老師。”
同時，不吝嗇激勵，經理層級以上都持有股份，持股人員超過200。
此外，“聰明和智慧是兩件事。我們希望可以打造相對有智慧、更真誠、更純粹的團隊。”
我看到了這支彪悍團隊的一路拚殺。也祝願他們“做對”得更為長久和深遠！
·現製茶飲這門生意本身的挑戰——供給側不容易構建的壁壘，和需求側消費偏好的變動不居，共同造就長短難料的生命周期(“城頭變幻大王旗”)；再一個，吃精細化管理組織力，天然需要時間和心力的慢慢煎熬；
·具體到霸王茶姬這家企業——產品層麵的誠意＋組織力打磨，和狂飆突進的增長斜率之間的脆弱平衡；
·周期。處在一個資本周期的尾聲，以及一個漫長緊縮周期的開端。
參考資料：
XVC胡博予｜2023年致投資人信——專注地尋找稀缺特征。
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