文：檸季汪潔姐
來源：檸季大汪姐（ID：gh_b538ae065e2c）
你好，我是汪潔，大家叫我大汪姐，檸季創始合夥人，餐飲投資人，人力銀行家。
2021年的中國，疫情正凶猛，許多餐飲企業苦不堪言，極限掙紮。本不懂檸檬茶的我，如此局勢下，蠻牛般闖入一個紅海賽道，似乎有些「不知死活」。
生於疫情，長於疫情，我們不僅活著 ，還跑出了讓很多人意外的「檸季速度」：
3年簽約門店近3000家，每年增長都在翻番，團隊人員600+，中途，又幸運的拿到字節跳動（抖音集團）、順為資本（小米雷軍係）、騰訊投資等三大明星資本的數億元投資。
有人說，後來居上的「黑馬」檸季，給武林爭霸的茶飲賽道，增加了新的「變量」。
就像過去很多人，都以為電商格局已定，卻還跑出來一家拚多多一樣，當茶飲陷入營銷、創新的同質競爭，每一塊版圖，都不是無主之地的時候，卻還能跑出來一家檸季。
商業最動人的部分，或許就在於此。
然而，事物都有兩麵性。檸季的出生、成長，也伴隨著無數的質疑、誤解和diss：
一個檸檬茶大單品，肯定活不過冬天； 一上來就放加盟，肯定是割韭菜； 一群餐飲門外漢，憑什麼融資幾個億？……
作為檸季大家長，每每麵對這些時，心裏都不是滋味，憑什麼理解之前就評判？
中間有過靠賣足力氣，就賺到錢的好運，也有過血虧3000萬，被老天爺錘爆狗頭的慘痛。但就像我的座右銘：「路漫漫其修遠兮，吾將堅持到底笑眯眯」。
接下來，是我創業至今，寫下的最真摯的一次人生總結，裏麵有我一路求索的真實經曆、不同時期的商業思考，以及「檸季速度」的真實解密……
希望能夠跟所有的檸季同事、檸季粉絲、合作夥伴、餐飲同行、創業者同行，以及支持檸季的朋友們，做一次集中的分享和探討。
感謝諸位朋友。以下，與大家共勉切磋哈。
01
從巨虧3000萬，到創立檸季
深刻影響我的三件事
第一件深刻影響我的事：初入餐飲，巨虧3000萬，我學到兩個字
我22歲創業，第一份工作就是，單槍匹馬做土鱉小老板。為啥一畢業就創業？
大學四年，我這個來自江西的普通小鎮女孩，就在倒騰各種小買賣，賣雜誌、賣文具……學到些求生本領，賺了些小錢後，我野心勃勃地認為，畢業進單位打工這件事，太不酷了。
但我也清楚，父母一定會極力反對我創業，便瞞著他們，跟親戚借了5000塊創業本金，然後擼起袖子，開始買賣辦公用品。
那是一段，每天都熱血翻湧，相信自己能征伐世界的時光。
常chang常chang一yi個ge人ren坐zuo綠lv皮pi火huo車che，到dao外wai地di百bai貨huo站zhan進jin貨huo，回hui去qu時shi，背bei上shang滿man滿man一yi麻ma袋dai辦ban公gong用yong品pin，肩jian膀pang沒mei少shao勒le出chu大da血xue印yin子zi，滿man頭tou大da汗han卻que又you一yi臉lian神shen氣qi地di，在zai買mai賣mai辦ban公gong用yong品pin的de「偉大事業」中，蹦著高兒的「證明自己」。
回想起來，那真是一個「隻要努力，就能賺到錢」的年代，年輕人多、野蠻生長的機會也多。幾經折騰，我拿下大量采購訂單，從此仿佛挖到了金礦。
這本該是一個青年得誌、普通人翻身、勤奮改變命運的爽文劇本，但，初涉江湖不久的我，又開始躁動了，內心不安分的小魔鬼，也蹦出來了：得幹點更刺激的！
2013年，我到處尋找新機會，出國溜達了一圈，在日本盯上了自助點餐機，直覺那玩意有錢途，因為省人工嘛。
於是，在完全不懂餐飲行業、不了解客戶需求、不清楚商業模式、不懂軟硬件的情況下，我決定，做國內版的自助點餐機。
親自畫草圖、開發點餐軟件，找工廠生產硬件、建商務團隊，甚至為了測試點餐機，猛砸120萬開了家餐飲店……然而，在產品投向市場的過程中，我逐漸發現：
五(wu)花(hua)八(ba)門(men)的(de)點(dian)餐(can)軟(ruan)件(jian)居(ju)然(ran)那(na)麼(me)多(duo)？與(yu)我(wo)們(men)的(de)自(zi)助(zhu)點(dian)餐(can)機(ji)係(xi)統(tong)，根(gen)本(ben)打(da)不(bu)通(tong)？不(bu)僅(jin)沒(mei)給(gei)餐(can)廳(ting)節(jie)省(sheng)人(ren)工(gong)，反(fan)而(er)讓(rang)餐(can)廳(ting)運(yun)營(ying)更(geng)麻(ma)煩(fan)。客(ke)戶(hu)們(men)怨(yuan)聲(sheng)載(zai)道(dao)，紛(fen)紛(fen)退(tui)回(hui)點(dian)餐(can)機(ji)。
我耗費一千多萬，生產的上千台自助點餐機，全部變成了垃圾。
這個項目，就這麼失敗了。三年努力、近百號員工的工資、上千萬的自助點餐機、各種經營成本……如泥牛入海，毫無波瀾。
再一算帳，差點沒瘋。
之前憑運氣賺到的3000萬，這一次，憑實力虧得幹幹淨淨。
我「一夜歸零」，從100層，掉落到第1層，幾乎一無所有。
回望整個過程，從開始的無知者無畏，到後來被現實毒打，我自以為的「我很牛」，在這場猝然而至的打擊中，蕩然無存。
創業，是一個需要敬畏的職業。
為什麼會虧掉3000萬？沒做市場調研、沒做客戶分析、沒做渠道研究……這些都隻是表麵，本質是因為，我對餐飲這個行業，毫無敬畏之心。
我很感激這段寶貴的經曆，它讓我吃癟、成長、立體了，也讓我從「任性、盲目、自大」的創業者，走向了它的反麵——沉著、理性、務實、敬畏。
敬畏創業，敬畏行業，敬畏市場，敬畏我不懂的東西，敬畏所謂的敬畏之心。
帶著這些心態，繼續出發，2017-2019年，我還幹了幾件事情：
一，舉辦餐飲行業大會，18個月裏，開了27場大會。這段經曆讓我有機會了解到，很多優秀的品牌、各地的資源，以及這些優秀的品牌，是如何做連鎖經營的；
二，做加盟商，加盟了8個餐飲品牌，在上海開了50多家店。我從中體會到中國餐飲行業的發展，也明白了什麼樣的品牌，是加盟商眼裏的好品牌；
三，做投資人，投資了好幾個小型餐飲品牌，我學會了評估，什麼樣的團隊是好團隊；什麼樣的天花板才是值得關注的；以及如何構建資本市場認可的團隊和商業模式。
這些經曆，讓我的人生財富，和對餐飲行業的認知，上到了一個高度。也為我日後創辦檸季，打下了極為重要的認知基礎。
我經常說，凡是經曆，皆為饋贈。創業者，當既往不戀，縱情向前。
第二件深刻影響我的事：受邀做瑞幸顧問，我見識到頂級組織的力量
2018年，我寫了一篇關於，瑞幸與星巴克商業模式區別的文章，被瑞幸領導層看到，因此受瑞幸邀請，做了兩年的瑞幸顧問。
我沒想到，這兩年，竟成了我個人見識和認知，增長最爆炸的時間段之一。我近距離觀察到，高速發展中的企業，是如何定戰略的、如何保持發展節奏感的、如何搭班子、帶隊伍的……
這些讓我大開眼界，比我在任何一個商學院裏頭學到的，都來得更實際。
中國成千上萬家餐飲企業，成功者各種原因都有，像瑞幸這樣一家時間不長的咖啡品牌，在組織上、數智化上，下如此巨大功夫的，貌似不多。
我覺得這次抓住了一個，非常棒的商業學習研究對象。因為這個對象身上，有種特質很稀缺、很寶貴，它可能是未來企業中，最重要的東西——對人才和組織的絕對重視。
感謝瑞幸，讓當時我這個，自以為已經知道人是怎麼一回事的人，對人，又有了全新的認識。
後來做檸季，很大程度上，也是基於我在瑞幸看到的最核心的東西——組織和人才。
從做自助點餐機、做加盟商、投資人，再到做瑞幸顧問，這些經曆像拚圖一樣，給我這個餐飲門外漢，拚接起了一個神奇的商業江湖。
第三件深刻影響我的事：因為一句「紮心話」，被迫下場創業，創辦檸季
2020年，我在做餐飲投資。
duiwolaishuo，touzishilingyicichuangye。dangshizhengzhixiaofeidare，yibiankeyikandaogaodujingzhengdechengshugongsishengchu，yibiankandaobaigezhengliudechuchuangqiye，zaimaitoujingzheng。
我經常開玩笑說，命中注定我就是要創業的，因為老天把「投資」這條路，直接給我堵死了——不好的項目我看不上，好的項目又看不上我。。。
有一次，我看中一個好項目，就跟對方創始人巴拉巴拉講了一大堆，我擁有的人脈、資源、經驗、錢，企圖說動對方。
結果對方一句話，讓我整個人瞬間破防，他說：「汪姐，高瓴資本、紅杉資本都想投我，你有啥優勢？」——我才反應過來，我引以為傲的「資本」，在對方眼裏一文不值。
直到今天，我依然非常感激這句話。因為它直接扣動了一個投資人，下場創業的心靈扳機——既然好項目都輪不到我，那我就親手幹一個吧。
於是，一個叫「檸季」的手打檸檬茶品牌，就此誕生。
02
一群餐飲門外漢
先回答一個問題：為什麼選檸檬茶？
機緣巧合，當時正好認識了我的合夥人傅傅，一個酷愛時尚的98年小朋友，學藝術的，喜歡彈鋼琴唱歌，在檸檬茶的原產地廣州上了六年學，對檸檬茶的感知很深。
我和傅傅去廣東考察時發現，檸檬茶曆史久遠，抗周期能力強，是一個「前十年存在，後十年也不會消亡」的優秀細分品類。
但「遍地都是」的檸檬茶，卻因為口味酸澀，始終走不出廣東。
當時我們就想，如果對檸檬茶的酸澀口味進行改良，把口味的普適度、標準化提高，那麼檸檬茶是不是有機會，突破區域阻隔，走出廣東，甚至走向全國？
2021年2月8號，長沙南門口，一間隻有3平米的檸季手打檸檬茶店，正式開業了。店雖小，但業績一路爬坡，日流水很快賣到1.5萬——店爆了。
第一家檸季小店
我經常說，檸季是個苦孩子，3年創業，2年疫情，沒過過一天好日子。但創業有時候，就像茶壺一樣，屁股雖然被燒的火紅，依然得高昂的吹著口哨……
2021年5月15號，檸季組建完成1.0 版本團隊，開始在長沙加速拓店，隨後輻射整個湖南，並洋蔥圈式地向湖北、江西、四川等地區破圈。
這個過程中，也吸引了許多投資方的橄欖枝。
7月，檸季獲得了字節跳動、順為資本數千萬人民幣的A 輪融資，走上了「高大上」：高目標、大願景、上高速。更加大刀闊斧地衝擊千店，目標華東、西南市場。
我清楚，機會到了，油門就要踩到底，因為今年有踩油門的機會，可能下一年就沒了。
就這麼一路奔跑，直到2021年冬，尚不滿一歲的檸季，遭遇了出生以來的，第一場生死考驗。
2022年3月(yue)，上(shang)海(hai)疫(yi)情(qing)爆(bao)發(fa)，一(yi)夜(ye)封(feng)城(cheng)。檸(ning)季(ji)上(shang)海(hai)總(zong)部(bu)被(bei)迫(po)全(quan)麵(mian)停(ting)工(gong)。封(feng)城(cheng)不(bu)知(zhi)道(dao)何(he)時(shi)是(shi)個(ge)頭(tou)，外(wai)部(bu)對(dui)手(shou)四(si)麵(mian)圍(wei)剿(jiao)，內(nei)部(bu)團(tuan)隊(dui)還(hai)沒(mei)有(you)擰(ning)成(cheng)一(yi)股(gu)繩(sheng)，檸(ning)季(ji)陷(xian)入(ru)危(wei)局(ju)。
當時我也很焦慮，辦公室租金、員工工資等，每月200多萬的真金白銀，流水一樣往外出，也看到同行紛紛裁員、降薪、關店……但我決定：
檸季不裁員、不降薪、不欠薪。不僅如此，公司還要想盡一切辦法，給上海的檸季孩子們運送物資，無論如何，要保障大家的基本生活。
很慶幸，我們挺過了這一關，活著。
有人說，扛過疫情後還活著的企業，都具有投資價值，將來都能IPO……我知道這是一句調侃話，但經此一「役」，檸季士氣暴漲，內部迅速擰成一股繩，戰鬥力突飛猛進——
我們的一個基層管理者，在雖然解封，但交通還沒完全恢複的情況下，為了去另外的城市做支援，從家出發， 走了40多公裏，9個多小時，就這麼一路硬生生走到虹橋機場。
這份與檸季守望相助、雙向奔赴的決心和幹勁，在公司內部流動、傳播，鼓舞和激勵了全體檸季人，一同奮戰，共克時艱。
講(jiang)真(zhen)，我(wo)一(yi)個(ge)老(lao)阿(e)姨(yi)，聽(ting)到(dao)這(zhe)些(xie)事(shi)的(de)時(shi)候(hou)，忍(ren)不(bu)住(zhu)爆(bao)哭(ku)，我(wo)心(xin)疼(teng)這(zhe)些(xie)孩(hai)子(zi)們(men)，更(geng)感(gan)謝(xie)這(zhe)些(xie)孩(hai)子(zi)們(men)，是(shi)他(ta)們(men)讓(rang)我(wo)切(qie)切(qie)實(shi)實(shi)感(gan)受(shou)到(dao)，團(tuan)隊(dui)的(de)力(li)量(liang)，是(shi)如(ru)此(ci)巨(ju)大(da)和(he)堅(jian)不(bu)可(ke)摧(cui)！
上下同欲者勝，風雨同舟者興。
有了團隊凝聚力的檸季，徹底爆發了，在進攻華東、西南等市場的過程中，跑出了自己的「品牌加速度」：
開出第一個500家門店，檸季用了436天；第二個500家，297天；到第三個，僅僅75天！也就是說，平均 1天，就能開出6.6家檸季。
2022年1月，檸季再次贏得資方認可：完成數億元A+輪融資，投資機構為騰訊，老股東超額認購。
我wo一yi直zhi覺jiao得de，檸ning季ji能neng在zai疫yi情qing和he資zi本ben的de雙shuang重zhong寒han冬dong裏li，拿na到dao兩liang輪lun融rong資zi，最zui重zhong要yao的de是shi運yun氣qi。但dan運yun氣qi不bu也ye是shi一yi種zhong實shi力li？運yun氣qi來lai了le，你ni的de團tuan隊dui沒mei準zhun備bei好hao，接jie不bu住zhu，資zi方fang也ye不bu會hui選xuan擇ze你ni。
被資本再次賦能後的「檸季速度」，從奔跑變成了起飛。
經過三年鏖戰，截至今年5月，我們熬出了全國簽約門店數近3000家、數億元融資、檸檬茶頭部品牌，徹底打破了檸檬茶，走不出廣東的「神話」。
很多人說，茶飲是紅海。我想說：茶飲是紅海，但茶飲企業不是。
創業多年，我很清楚，未來的競爭，隻能是核心競爭力的競爭。什麼是核心競爭力？——眼睛看不見的地方，或者說冰山下的東西，才叫核心競爭力。
未來茶飲品牌的增長潛力，如果隻停留在冰山上的競爭，比如眼睛看得見的產品、設計、營銷，隻會一地雞毛。冰山下的競爭，才是決定一個茶企命運的勝負手。
因此，檸季左腿狂奔的同時，右腿一直在做別人「不想幹」，或者「知道了，也幹不了」的事：打造供應鏈、數智化、人才組織。
比如供應鏈端，檸季自建上千畝香水檸檬產地，上遊農戶幾百家；中遊多個倉庫，也都雇了工人。公司加起來，養活了上下遊產業鏈數千人。
數智化端， 檸季已經投入上億真金白銀，自研多個數智化中台係統，光數智化團隊就100多號人，目的就是服務好加盟商。
在我看來，加盟模式類似SaaS公司，SaaS公司的核心，是幫客戶成功。而檸季的核心，則是幫加盟商成功，讓加盟商賺更多的錢，而不是花更多的錢。
如果你有機會來檸季交流，你會發現，檸季所有部門的北極星KPI指標，都是圍繞著幫助「門店盈利」而建立的。
但不管是冰山下的供應鏈、數智化比拚，還是冰山上的產品、運營、營銷之爭，人才和組織，都是終極競爭力。
借美團王慧文的話說：如果你的基本功不紮實、組織能力不強大的話，任何一個原因，都可能把你掐死。
這三年，我做的最多的事情，莫過於找人、留人、育人，並成功打造了檸季的「人才池」，讓人才如活水般，可以源源不斷地湧入檸季。
因此餐飲業人才難覓的痛苦，並沒有出現在檸季。
這裏送個福利，6月3號-5號，每晚8：00，我將親自做一場，連續3天的「人力銀行戰略公開課」，和各位詳細分享：
檸季從0到簽約近3000家跨越式增長的核心秘密？中小企業如何進行人才儲備與組織建設？如何讓人才和組織的發展，跟上業務的發展？……
接下來，我想跟你聊一個，可能會讓你，特別有共鳴的話題——
03
為什麼檸季，是我最幸福的一次創業？
巨虧3000萬後，我才徹底理解——個人的力量是何其渺小，一個人的能力再強悍，放在商業的浪潮中，微不足道。
後來做瑞幸顧問的經曆，直到現在，也仍然提醒我：
組織的力量、眾人的力量，才是無窮大的。隻有組織起更多的優秀人才，共同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。
所以創辦檸季時，我不再是自己逞英雄、做專家、我最大……而是做一個組織者。
我不懂產品、不懂財務、不懂技術、半懂不懂管理，都沒關係。隻要我能找到更多，比我聰明、比我牛掰、比我專業的人，充分發揮各路英雄的作用，並且確保這群聰明人能一起工作，我相信，有誌者，功必成。
為什麼我總是自豪地說，檸季是我這麼多年來，最具幸福感的一次創業？
因為核心團隊裏的每個人，都比我牛。
作為創始合夥人，我也隻是團隊中的一員，不足為道。但我們整體加在一起，可能是目前整個檸檬茶賽道的團隊頂配——
有本地有海歸，來自麻省理工、清華、新浪、美團等等，土洋結合，理念一致，其中十幾個人創過業，拿過大結果，管過幾百、上千人的團隊，充滿創業熱情。
我的合夥人傅傅，98年的小朋友，不僅對年輕人的消費洞察很穿透，在品牌、市場、產品等方麵也相當厲害，而這些我都不具備。
所以我們「一少一老」，各有分工。傅傅負責品牌、產品、開店規劃等，我負責組織搭建、戰略部署、融資規劃等。
我的CEO金山，原新浪微遊戲CTO，jinshanzhiqianyechuangguoye，rongguodaqian，tazuodekaixinnongchang，dajiakenengdouwanguode。woyaoqingjinshanrujushi，tashuowokeyitiancanyinmeiganguo，woshuozhaonijiushiyinweinimeipengguocanyin。
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此外，我們的管理層，還有很多都是幹過連鎖企業的優秀人才，來自絕味、百勝中國、京東等等。
我一直形容自己，像西天取經的唐僧，不會72般變化，不會打妖怪，但我特別特別慶幸，我找來的這些夥伴們，個個都巨牛且跟我互補，那麼取經這條路，就能走得下去。
曾子說：用師者王，用友者霸，用徒者亡。
我為我擁有如此精幹的團隊，為我的團隊將強兵壯、驍勇善戰，沙場秋點兵，感到無比驕傲。
曾有好幾個投資人問我，檸季的核心競爭力是什麼？
我向來都毫不猶豫、非常自信地說，是我的團隊。這是真心話。
沒有一支呼之即出，出之能戰，戰之能勝的團隊，檸季不可能用3年時間，走完人家3年、10年才可能走完的路。
所有的仗都是人打的，所有的事都是人做的，所有老板畫的「餅」，都是團隊實現的。
很多人說，茶飲沒有護城河。但我認為，茶飲沒有護城河，茶飲企業有。那些不能用錢解決、隻能靠時間積累的東西——比如人才和組織，才是一個企業真正的護城河。
zheshiwozaichuangbanningjizhiqian，jiuzaibuduansikaohetansuodemingti，bingqiezhidaojintian，rencaichubeihezuzhijianshe，rengranshiningjideyijizhanlve，yeshiwozuidadezhize。
熟悉我的朋友都知道，我是個典型的I人，重度社恐，4人以上飯局，通常都會令我難受不已。我卻不斷挑戰拍短視頻、做直播、參加媒體活動、接受采訪，做創始人IP；
為什麼我一個I人老板，頻繁做這些？——
一方麵，我希望通過這些更有溫度的方式，來傳播檸季的品牌、價值觀和用人標準，借此吸引到更多優秀人才，持續湧入檸季的「人才池」，來幫檸季突破頭頂上的東西；
另一方麵，我也願意把我的成功經驗，廣泛地分享出去，一個是挑戰自己；一個是盡可能為行業做一些賦能。
但我是典型的實戰派。我(wo)的(de)很(hen)多(duo)觀(guan)點(dian)和(he)思(si)想(xiang)，都(dou)是(shi)來(lai)自(zi)實(shi)戰(zhan)。我(wo)講(jiang)的(de)跟(gen)商(shang)學(xue)院(yuan)老(lao)師(shi)講(jiang)的(de)，很(hen)多(duo)都(dou)不(bu)一(yi)樣(yang)。現(xian)在(zai)知(zhi)識(shi)更(geng)新(xin)很(hen)快(kuai)，許(xu)多(duo)老(lao)師(shi)講(jiang)的(de)可(ke)能(neng)是(shi)多(duo)年(nian)前(qian)的(de)東(dong)西(xi)，現(xian)在(zai)基(ji)本(ben)上(shang)全(quan)部(bu)顛(dian)覆(fu)了(le)。
如果大家想聽聽我這個實戰派，詳細講講，檸季從0到簽約近3000家，跨越式增長的核心秘密、怎麼製定人才戰略和打造「人才池」、怎麼找人、用人、育人等關於人才和組織方麵的落地實操方法。
這裏送個福利，6月3號-5號，每晚8：00，我將親自做一場，連續3天的「人力銀行戰略公開課」，強烈建議各位創業者、創始人、高管，一定要來聽，因為你們是組織建設和人才管理的第一責任人，而我將毫無保留。
04
從0到簽約近3000家，檸季如何麵對
快速發展與人才挑戰之間的關係？
做餐飲的都知道，沒有核心東西，很容易被打敗。
我經常跟外界分享說：檸季的產品是一杯檸檬茶，我的產品是人才和組織。組織能力，是我的核心技術之一。
那麼檸季的組織效率，怎麼形成的？檸季如何麵對，發展與人才挑戰之間的關係？……
這是這兩年到檸季參訪的諸多企業家朋友，比如美團SaaS明星企業、億邦馬蹄社、中歐校友、長江校友等等，在交流的過程中，經常問我的問題。
我的回答，始終是——組織人才充足率。
檸季能夠高速成長，本質上，在於人才競爭的優勢，在於「組織人才充足率」這一指標，能夠與公司的增長高度匹配。
可以說，從檸季創立第一天直到今天，在人才建設過程中，我最關注的核心指標就是，檸季的人才充足率，是否在持續提升。
因為如果一家企業的收入增速，持續快於人才的補給速度，就無法建立起一個卓越的公司。換句話說，如果「人才充足率」滯後於「業務增長率」，組織能力得不到提升和保障，整個企業就無法駕馭「高速增長」。
人才充足率的計量，我覺得有幾個層次：一年內準備就緒的決策層比管理人員總人數；高績效人才比全公司人數；高潛人才比全公司人數等等。
而在「組織人才充足率」的指標落地上，檸季也摸索和實踐出了一套，相對完整的方法論。比如「檸季人才策略」，總結起來，就是5個關鍵字——汰、儲、找、磨、感。
1、汰，就是把人才當成產品，迭代起來。
我一直在講優勝劣汰，「汰」是最最重要的，要把「汰」前置，而不是後置。
把不合適、不優秀的人，從一開始就堵在門外，就能避免稀釋人才密度。否則團隊裏的豬隊友一旦多了，劣幣驅逐良幣，牛人就會被逼走。
檸季每年一次人才升級，1.0階段、2.0階段和3.0階段的用人標準，全都不一樣。如今的3.0版本團隊，600多人，和去年相比，裏麵40%的人，已經不是同一波人了。
2、儲，就是構建超配多配的人才儲量。
相比同行業，檸季的人才一直是超配、多配的。
加盟連鎖品牌的標準用人比例，是1:10，也就是開1000家店，總部人數差不多是100。而檸季最高時，達到過1:1，是行業標準的10倍，這就是「超配」。
3、找，就是要「主動出擊找人」，而不是「被動等人上門」。
「找人」的關鍵是什麼？——是老板要親自下苦功夫，而不是，輕易下放招聘權。
這是我BOSS直聘的截圖。一年360天在線，每晚11點～早上8點，我都在跟候選人聊天兒。有人說，為啥另外5天你不登BOSS？因為我人在國外，登不上。
我一直把Boss直聘，當成抖音來刷，我親自1v1溝通過的簡曆，超過16000份。有朋友因此笑我，「咋成HR了？」
我說：老板，就是企業最大的HR，就是招聘一號位。小米雷總創業那會，80%的時間用來找人，我花的時間是90%。
直到現在，檸季L-1級（即合夥人或直接下屬），我會親自找；L-2級我會親自麵試；L-N級（2000人以內），Offer我會親自審批。
4、磨，把不同教育背景/就業經曆/個性的個體，磨合成一個組織。
精英獨鬥，強調個人能力，是單點上的問題，隻能做最好的自己；精英合作，強調團隊能力，是係統上的問題，可以做最好的我們。
為了實現「最好的我們」，我經常刻意製造「打大仗」的機會，以戰養戰。隻有不斷地上戰場，經由所謂的大浪淘沙，讓人力資本真正流動起來，才能保持活力、凝聚力和提高人才密度。
5、感。當人員磨合到位後，要為優秀的人才，留出充足的容錯空間、成長空間和晉升通道，也要有完善的退出機製。
以及，允許檸季成為人才的跳板，允許任何一個人，成為自己想成為的人。
說到這，一定有老板不同意，哎呀，我好不容易培養起來的人才，讓他走了憑什麼？
我的觀點是，作為企業，我們培養人，絕不是為了塑造一個崗位的螺絲釘，而是為了塑造屬於每一個員工，自己的未來。
講一個真實的案例：
我們有一個部門leader，最早加入到檸季，剛進來時月薪1.5W，兩年後月薪漲到3萬，後來被挖走時，對方老板開了150萬年薪！
是的，你沒看錯，150萬年薪！我經常在公開場合，以及跟獵頭開會時分享這個案例。我覺得這是一個特別值得驕傲的事情，因為它佐證了，檸季是一個能把月薪1.5W的人，培養成為百萬年薪人才的地方。
我非常鼓勵每一個員工，把檸季當跳板。當你從檸季離開時，如果是就業，我希望你是被獵頭瘋搶的人才；如果是創業，我希望你是被風投瘋投的創業者。
而不是一個掉價，或者被砍價的人。
如果你看到這裏，可不可以給檸季點個讚？支持我們成就更多，高價值的優秀人才。
不過，前麵提到的「汰、儲、找、磨、感」，在我看來，隻不過是很小一部分戰術上的勤奮，更不是戰略上的勤奮。
戰略上的勤奮，是你能「以終為始」的思考人才和組織的問題。如何以戰略終局，來倒推體係化的人才布局？如何打造未來5～10年的人才戰略？如何建設企業的「人才池」？如何進行人才的管理？……
05
下個十年，如何應對
激烈的人才爭奪戰？
去年，在第二屆中國餐飲BOSS峰會上，我做了回分享。
台下坐著南城香汪總、巴比饅頭劉總這些前輩，都是我膜拜的偶像，因為他們已經完成了幾輪周期的穿越。
可是檸季，一個隻有3歲的年輕品牌，怎麼能像20多年的企業一樣，快速擁有適合自己的人才鐵軍戰隊？怎麼能在短期內，完成別人走過多年的人才之路？
在創立和陪伴檸季成長的過程中，我越來越堅信一件事：
企業要想有好的發展，人才戰略必然高於一切。下個十年，人才為王；人才爭奪戰，就是最終的商戰；人才銀行，就是企業最大的財富銀行。
如華為任總所言：華為儲備人才，不儲備美元。
每個企業、每個創業者，從現在起，都要盡快做長遠的「人才建設規劃」，打造自己的「人力銀行」。
因為從人到人才，從人才到組織，是需要時間和一場場戰役，來曆練和沉澱的。
我提前3年來規劃和打造檸季的組織，因此支撐了檸季，這3年的跨越式發展；接下來，我還要花5-10年，甚至有生之年，去把團隊鍛造的更強，因為檸季的目標更遠大。
但創業這麼多年，我也近距離觀察過很多企業，見過很多企業的起落沉浮，我發現95%的企業，在人才和組織上，存在大量的無能之錯與無知之錯，導致：
想要高級人才，卻一直找不到、用不好、留不住；
團隊發展的速度，跟不上企業發展的速度；
不敢跨界使用人才，被經驗派硬生生拖垮；
3年前是100人，3年後，還是那100人；
隻能階段性地聚集一批人才，但無法持續，走著走著，隊伍就散了；
也曾聚集一幫精英，最終還是一盤散沙，不能成事兒……
究其本質，我認為主要來自以下兩大原因：
一、對人才和組織的認知，太落後，甚至停留在10年前。
很多失敗，歸根到底，是認知的落後和思想的失敗。
比如，大多數傳統企業老板，羨慕互聯網企業人才濟濟，卻不敢啟用互聯網人才；找人的渠道，也非常保守、單一。
我經常開玩笑說，我可能是餐飲行業裏頭，最喜歡跨界找人的老板，檸季90%以上的人，都來自互聯網領域。
再比如，很多老板習慣性地以現有資源，來思考用怎樣的人？典型的缺啥補啥；管理上，一邊強調經驗、盡責、服從、忠誠，一邊抱怨95後、00後管不好、帶不動……這些認知，說實話，還不如一個普通獵頭。
更geng有you太tai多duo老lao板ban，口kou頭tou總zong說shuo重zhong視shi人ren才cai和he組zu織zhi，實shi際ji上shang，對dui業ye績ji指zhi標biao的de達da成cheng更geng感gan興xing趣qu。業ye務wu壓ya力li之zhi下xia，往wang往wang最zui先xian放fang棄qi的de，就jiu是shi關guan於yu人ren才cai和he組zu織zhi的de思si考kao、儲備和建設。
各位創業者、老板、高管，我們真的亟需進行人才和組織，認知的重塑、實踐的迭代。
二、不懂人才戰略，缺乏係統性和長遠性的組織建設布局能力。
所謂的人才戰略，不是隻有「有沒有人」這一個命題，還包括人才的排兵布陣、汰儲找磨感、人才的激勵、考核等等。
不懂人才戰略的領導者，往往會把組織，當作一個機器來管理；而懂的領導者，則會把組織，當作一個生命體來管理。
人才戰略不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是係統的。
所以，建立人才戰略體係的第一責任人，一定是創始人本人，責無旁貸。
06
一場頂百場，我的年度直播公開課
生意越來越難了。
從現在起， 我們必須目光如炬，思維打開，行動迅猛，才能打到糧食。而這一切，都要靠人才和組織，對的人才、好的組織，你都要有。
曾看到有媒體報道蜜雪冰城，說蜜雪冰城最大的對手是，開在隔壁的那家蜜雪冰城。
當時我就在想，檸季的對手會是誰呢？——隨後，腦海中立即浮現，穀歌創始人 Larry Page說的那句：
誰跟我們搶人，誰就是我們競爭對手。
它時刻提醒我，不重視人才，我的人，就會被競爭對手搶走。
它也提醒我，作為企業的組織者，找到一兩個優秀人才，並非長久之計。隻有建立起自己的「人力銀行」、「人才池」，掌握對人才和組織的管理能力，企業才會始終「有才可用」。
它更提醒我，作為企業的掌舵者，我還要看得更遠。我要在意有誰能和我們一起，打贏眼前這一場仗，更要在意，5年、10年後，還能有誰和我們一起，並肩作戰？
創(chuang)業(ye)本(ben)身(shen)是(shi)一(yi)個(ge)，極(ji)度(du)孤(gu)獨(du)和(he)焦(jiao)慮(lv)的(de)過(guo)程(cheng)，所(suo)以(yi)每(mei)當(dang)我(wo)有(you)一(yi)些(xie)經(jing)驗(yan)總(zong)結(jie)，我(wo)都(dou)很(hen)願(yuan)意(yi)拿(na)出(chu)來(lai)跟(gen)大(da)家(jia)分(fen)享(xiang)，希(xi)望(wang)可(ke)以(yi)幫(bang)助(zhu)更(geng)多(duo)的(de)創(chuang)業(ye)者(zhe)和(he)同(tong)行(xing)。
07
最後回應江湖上，關於我和檸季的1個疑問：
——汪潔想帶檸季走多遠？或者說，檸季未來的願景是什麼？
我想說，檸季其實隻是我們的練兵場，我們的目標是星辰大海：
第一、要和夥伴們一起，把檸季由一塊拚圖，變成一塊地圖，實現「一群誌同道合的朋友，快樂地成就偉大事業」的理想。
第二、通過投資並購，發力「N品牌戰略」。檸季的母公司叫「三發集團」，對標的是全球並購之王「丹納赫」一樣的「賦能式」集團。
「三發」：發現、發心、發展。意思就是，發現一些發心很好的公司，通過將檸季的管理體係、數智化係統、加盟商資源和供應鏈等，賦能給他們，幫他們更好的發展。
這是我多年前，就立下的心願，也是檸季一生的願景。
謝謝各位看到這裏。祝每個創業者/領導者，都能打造出自己的「人力銀行」，贏在下半場，最終走向屬於自己的星辰大海。
我是汪潔，與諸君共勉、同行。
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