文：旖旎

來源：職業餐飲網（ID：zycy168）

“組織力是企業的魂

，它帶著我們13年裏
，一次又一次穿越著周期和風暴……”

6個人管理120家店？！

在很多餐飲人看來，這老板一定是在“吹牛”。

但今天我們專訪的這家企業卻讓“大話”成真。

它不僅首創“壽司外賣專門店”模型，通過自身“三次”組織力革命在全國開出120+家直營店，還經曆了多次行業性的“生死劫”
，逆風而行引領賽道，兩次被評為全國快餐百強。

它就是創立13年，被業內稱為“壽司界華為”的池田壽司。

如果說餐飲從“0到1”靠的是運氣，那從1到N遞進式增長
，除了天時地利更需要“人和”。

這一點對於我們今天專訪的主角來說
，體會尤為深切。

希望以下對池田壽司創始人鄢誌國的專訪紀實，能夠為其他餐飲同行在打造組織力方麵，帶來新的思考和啟發。

（以下為專訪陳述整理）

我們首創了“壽司外賣專門店”模式！

“做一門健康，安全
、放心的餐飲，多年來一直驅動著我的初心。“

14歲我就離開家，第一份工作就選擇了餐飲，當時在湖北荊州，從打雜做起
，這一幹就是5年，成為了餐廳的大廚。

19歲我又孤身來到北京闖蕩，慢慢成為了連鎖餐飲的管理者。

2008年，當時第一次創業跟別人合夥開始做中餐店。

而之所以後來選擇“壽司”
，是因為2011年出現的一係列“食安”事件。

當時蘇丹紅事件、地溝油事件、三聚氰胺等事件頻發，作為已經在餐飲賽道紮根多年的老炮
，我覺得我有責任去做一個讓大家吃得健康
、放心的品牌。

在做了大量市場調研後發現
，壽司這個品類很不錯，日本人的壽命較長與其飲食文化有著很大的關係，而壽司輕油、輕鹽
，食材豐富又有營養，對國人來說是需要這樣健康食物的。

但當時的壽司品類和整個日料對於很多人來說，還是“奢侈品”，嚐個鮮吃一頓得兩百元以上，不是工薪白領一日三餐可以接受的價格。

加之已經跑出了像是爭鮮
、禾綠
、將太無二等那個時期比較火的品牌，為了能夠另辟蹊徑殺出重圍，我們選擇了與它們都不同的差異化打法：

1、將日料平價化，做二三十塊的壽司
，工薪階層吃得起

在我創業的時候，日料還是高高在上的“舶來品”

，很多普通工薪階層消費起來還是比較吃力。

健康和品質不變的情況下
，我們想讓壽司的價格盡可能低一些。

做老百姓買得起的
，普通工薪階層吃起來無壓力的，售價在二三十塊的壽司，讓壽司成為顧客午餐
、下午茶、晚餐都能夠被選擇的品類。

也正是這樣的一個定價策略，讓我們得以差異化，開創了壽司平價化先河。

2、做快餐模式的壽司，為顧客節省時間

因為壽司要保持好的口感和新鮮度
，都是匠心現做不能預製，所以出餐較慢。

但是如果是午餐和晚餐，顧客時間很緊張
，想要滿足一日三餐的剛需
，就要像快餐一樣提高效率。

現在
，從選品、取餐到買單
，我們控製到在三分鍾左右就可以完成。

3、首創30平左右壽司外賣專門店模型


，月營收40萬

快餐的出餐效率和價格
，當然門店模型就不能按照傳統日料店、壽司店的“大店”型走。

我們首創了“壽司外賣站門店”模式，隻開商場店，但門店麵積隻有30平，堂食的部分盡量縮小或者取消，讓大家外帶或外賣，這樣節省下來的房租和員工成本就可以反哺到價格上，讓顧客吃得實惠。

當時外賣平台還沒有出現，顧客都是通過我們的會員電話打電話定外賣，然後我們騎車去送。

圍繞這“三大差異化打法”我們打磨出了新的壽司店模型
，2011年5月17日在北京西單大悅城
，開出了第一家門店

，開業就非常火爆，當月營收在40萬以上。

02

從1到10

用“產品力”，撬開新階段的增長大門！

“優秀的創始人都是產品主義，好產品是那些能穿越企業生命周期的畢生信仰，我們也一直在努力！”

對於池田壽司，以產品力著稱的企業來說也是一樣。

回看池田如何從1家店走到現在，很大原因都歸功於無論是處於怎樣的品牌階段，“好產品”是我們永遠不能打破的“鐵律”。

堅持用“好料”，選取4塊錢一斤以上的“東北大米”

壽司的主要原材料就是大米，米是壽司的靈魂。

為了讓整體產品的口感更好，在采購的時候，池田選取的是市麵上賣到4塊錢以上的東北大米
，一般快餐店差不多在3塊錢左右，我們整體用米量在800-1000噸
，雖然差一兩塊錢，但是成本卻上升很多
，但也因為我們毛利上的克製
，能夠在平衡成本之下最大讓利給顧客。

堅持加“雞蛋”
，保證章魚燒的好口感，每年舍棄150萬純利

除了壽司，我門店年銷量在160萬份的招牌爆品就是章魚燒
，市麵上的做法大多是“微量”章魚+水+泡打粉+麵粉或吉士粉。

但我們堅持用“雞蛋+麵粉+章魚”
，為的就是保證章魚燒的口感足夠Q彈，內部討論曾計算過如果去掉雞蛋
，保守估計就能省下120萬到150萬的純利潤。

一日三次“現做”
，黃金4小時內賞味
，按小時計算新鮮

壽司是非常講究新鮮口感的品類，所以它的品嚐時間一定要在做好後4小時內完成

，否則口感會大打折扣。

和其它當日做當日買不同，我們對團隊又要求了更高標準，按小時計算售賣，保證顧客吃到的是4小時以內的新鮮現製壽司。

池田的門店堅持早上做的中午賣
，中午做的下午賣
，下午做的晚上賣，全天三次“匠心現做”
，按小時計算新鮮。

當天賣不完就扔
，不賣隔夜產品，視頻+店長雙監管保食安

因為堅持現做不賣隔夜，現在池田所有門店整體報損在10%左右，這對於任何一家企業都是很大的成本挑戰。

erchulechengbenshangdetiaozhan，gengduiwomentichukaoyandehaiyouduimendianduandeyanjianguan，duiyuchitianlaishuo，shengyuchanpindeqingdaozuofeichuli，jiuxiangdangyukanzhehaohaodechanpinhemendianlirunjiuzhememeile，danzhexienianmaibuwanjiu“扔”也是我們的鐵律。

為了保證門店員工不“作假”，我們會設有專人負責的“視頻全方位監管”，還有店長監管雙重的保障，保證門店不賣隔夜的產品。

這也是我們複購率不差
，慢慢在北京的各大商場生根發芽的關鍵所在。

6個人管好百家店

“對外要顧客滿意度，對內要組織力驅動團結就是力量。”

黑天鵝的突襲
，“三文魚危機”，日本的核廢水排海事件，日料品類經曆多次行業重創。

甚至到如今，依舊有眾多日料企業在探索“轉型”和“謀生”的路上。

生意越做越好
，慢慢我們的門店也越開越多，但隨之而來的問題也越來越多。

不僅要麵對來自外部的像是日料品類的突發性事件，還要麵對來自內部的像是內部組織管理等眾多難題。

我們麵對了諸多困難，每一次對於池田來說都是一場生死攸關的大考。

所以很多同行和朋友都在問我
，為什麼池田可以穿越風暴和周期存活13年

？

且能在堅持直營的情況下，逆勢開出120家店還在全國開疆拓土保持著正增長
？

是運氣？是實力？

其實，這兩年我也在深度思考這個問題的答案。

麵對環境的變化、生意的下滑，也許是池田的“組織力”革命和堅持控製“毛利”等內因
，讓我們還能“活著”且不懼怕更大的風浪。

創業初期組織力——“家的組織力”

第一家門店成功打通以後，我們開始慢慢地開出第二家
、第三家。

但畢竟個體的精力、財力都是有限的。

最開始的拓店可以算得上是池田第一次組織力變革，我們依靠的是“家的組織力”。

我們把團隊人都看做是一起奮鬥的“家裏人”
，大家一起幹，一起多開店，把品牌做得更好，門店鋪得更廣。

第二次組織力變革——變雇傭製為“城市合夥人製”

當我們慢慢發展成30多家門店的規模以後
，就有團隊內的小夥伴想自己當老板
，自己開店創業。

那是我們企業內部發生的第二次組織力變革，變雇傭製為“城市合夥人製”。

我們在各地設立分公司，2017年8月團隊走進天津，在南開大悅城開出首店；2017年12月走進西安，在賽格國際開出首店
，之後又走進長沙
、重慶等地，保持一年攻下一座城。

因為門店生意比較好，當時的城市合夥人一年就能拿到兩三百萬的分紅
，公司內部和團隊都覺得這個城市合夥人模式不錯。

第三次組織力變革——“三製合一”的全麵合夥人模式

但2022年疫情期間，另一個截點出現了。

當時一方麵是外部疫情因素影響
，大部分餐廳生意都下滑；另一方麵我發現我們的組織力出現了問題
，團隊戰鬥力在下降。

城市合夥人是代理下放製
，優秀的一線員工店長沒有股份，這樣很難調動一線員工的積極性和主動性。

就像那句話說的好
，一個人也許可以走得更快，但一群人一定可以走得更遠。

所以經過了長達兩年的思考和深度學習，借鑒像是南城香
、米村拌飯這樣組織力比較強的企業，我們進行了第三次組織力變革——“全麵合夥人製”。

全麵合夥人製，就是全員都可以成為“合夥人”，但是目標是要讓優秀的人開優秀的店，讓一線員工有更多的話語權。

所以我們對總部進行了“大調整”，改總部管理為“店長驅動”，優化掉總部過多的管理崗
，比如之前北京區域60家門店，要有10個人（1個總經理
、4個總監
、4個督導、1個產品經理）負責，但是改變以後2個人就可以完成（1個作戰中心總監+1個發展中心總監），指揮所建在前線
，激勵店長和一線員工發揮能動性。

而全麵合夥人也存在幾個問題：如何解決篩選出優秀的人才開店

？優秀人才如何批量複製滿足擴張需求？如何讓優秀人才有信心管理好一家店
？

創立了自己的“三製合一”，用賽馬製
、師徒製、合夥人製來真正完成這一模式的落地。

賽馬製——解決“挑選
、篩選”優秀人才的問題，采用“271”原則，20%的優秀員工，70%的合格員工
，10%的淘汰員工，用業績考核等來選出優秀人才
；

師徒製——解決人才“培養”的問題 ，如果師傅帶出的徒弟可以開店
，那這家店師傅也可以投資，可以拿到投資分紅和獎勵分紅，讓優秀人才能夠主動去培養徒弟。

合夥製——解決“責任”問題，員工和公司一起開好一家店

而在這樣“三製合一”的全員合夥人模式下
，我們總部更加扁平化
，內部員工都成為了“六邊形戰士”，6個人就能管理120+家門店。

去年雖然整體市場業績同比下降15%
，但我們的整體利潤卻與去年持平
，預計今年店長最高可以年收入五十萬。

4

、主動控製毛利在55%左右，把實惠給到顧客

如今麵對消費降級，可能很多餐飲老板都在加入降價大戰。

很多人問我們，有沒有調整價格帶
，我們沒有做這個動作
，但是早在剛開店的時候，我們就想到去主動控製門店的毛利。

不貪也是長久的原因，一直堅持我們的毛利在55%左右。

為了回饋客戶
，我們招牌產品、點擊率比較高的壽司，都會參與“產品特價1元天天有”，這個動作也在幫我們慢慢培養用戶喜歡吃壽司的習慣。

而(er)當(dang)毛(mao)利(li)低(di)於(yu)我(wo)們(men)錨(mao)定(ding)好(hao)的(de)標(biao)準(zhun)的(de)時(shi)候(hou)

，我(wo)們(men)用(yong)組(zu)織(zhi)力(li)去(qu)做(zuo)成(cheng)本(ben)的(de)控(kong)製(zhi)和(he)效(xiao)率(lv)的(de)提(ti)升(sheng)
，像(xiang)是(shi)調(tiao)動(dong)門(men)店(dian)員(yuan)工(gong)尤(you)其(qi)是(shi)店(dian)長(chang)的(de)組(zu)織(zhi)力(li)
，他(ta)會(hui)主(zhu)動(dong)控(kong)製(zhi)門(men)店(dian)的(de)報(bao)損(sun)情(qing)況(kuang)。

比如之前我們的報損都在16%甚至更高，但當店長的責任心變強的時候，她會做很多動作，像是門店每天都有促銷時間，在晚上八點到十點

，產品會5-8折(zhe)促(cu)銷(xiao)，剩(sheng)下(xia)的(de)會(hui)扔(reng)掉(diao)。好(hao)的(de)店(dian)長(chang)她(ta)會(hui)盡(jin)可(ke)能(neng)在(zai)打(da)折(zhe)之(zhi)前(qian)就(jiu)賣(mai)掉(diao)產(chan)品(pin)，或(huo)是(shi)對(dui)晚(wan)間(jian)產(chan)品(pin)出(chu)貨(huo)進(jin)行(xing)控(kong)製(zhi)，從(cong)成(cheng)本(ben)節(jie)流(liu)到(dao)銷(xiao)售(shou)端(duan)盡(jin)全(quan)力(li)，讓(rang)門(men)店(dian)的(de)報(bao)損(sun)從(cong)16%下降到10%。

不斷用內部的動作去保證門店盈利的穩定
，這也許是為什麼市場環境在變化，我們生意一直保持比較穩定的原因。

職業餐飲網總結：

任正非說，力出一孔
，利出一孔，下一個倒下的就不會是華為。

鄢誌國說，組織力是企業的魂，沒有了它企業就如一盤散沙、潰不成軍。

在餐飲業
，無論是今日我們走進的池田壽司，還是起勢迅猛且穩紮穩打的南城香、米村拌飯。

從他們的身上都能看到“組織力致勝”的影子。

“說到做到
，承諾兌現”，這是貼在池田壽司總部牆上的一句話。

也許這句話也是其“三次組織力革命”背後的“底氣”和“根基”所在。