來源：魔刀石（ID：gh_b19de7ec8d22）
曾被馬爸爸一手扶持起來的“新零售”，到了game over的時候。就在不久前，作為“新零售”急先鋒的盒馬宣布換帥，創始元老侯毅“光榮退休”，接替他的是盒馬前CFO嚴筱磊。而er侯hou毅yi的de離li職zhi，無wu論lun對dui盒he馬ma還hai是shi市shi場chang都dou是shi一yi個ge重zhong大da的de信xin號hao，這zhe個ge曾zeng經jing被bei業ye界jie寄ji予yu厚hou望wang，號hao稱cheng要yao改gai變bian中zhong國guo零ling售shou行xing業ye格ge局ju的de明ming星xing企qi業ye，也ye走zou到dao了le命ming運yun的de十shi字zi路lu口kou。早在侯毅離職之前，就有傳言稱阿裏要將盒馬以200億的價格賣給中糧，之後雖被盒馬辟謠，但盒馬目前已在積極尋找戰略投資方，與阿裏最終分道揚鑣，也許隻是時間問題。成立九年來，盒馬到底經曆了什麼？曾經被炒得沸沸揚揚的新零售，難道真的失敗了嗎？
2015年，51歲的侯毅加入阿裏，來到阿裏之前，他已經在零售行業摸爬滾打了三十餘年。
此前侯毅一直想打造一個“生鮮電商+超市”的模式，簡單地說，就是依托阿裏的流量與數據優勢，整合上下遊生鮮供應鏈，實現線上線下一體化運營，並通過30分鍾到家服務，提高整個零售服務的門檻。
2016年1月15日，第一家盒馬超市在上海金橋開業，在之後的日子裏，這家店頻繁亮相商業媒體，每天都會接受大批同行的參觀、學習與模仿。
hemadedansheng，duiyuelieryanjuyouzhanlvelichengbeiyiyi，zaicizhiqian，zhejiahulianwangjutouyizhijujiaoyudianshanglingyu，erhemadehengkongchushi，weielijinrugengguangkuodelingyutigonglexindekeneng。
2016年10月，馬雲在雲棲大會上正式提出了“新零售”概念，他自信地宣稱：“純電商時代很快就會結束，未來十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售這一說。”有了阿裏的全力支持，盒馬的自信心開始膨脹，加上彼時全行業正在流行“互聯網+”，盒馬一時風頭無兩。二手房市場甚至還出現了“盒區房”的概念，誰的小區旁邊有盒馬超市，誰的房價就會漲。
在之後的九年裏，盒馬幾乎將所有零售商店試了個遍，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰裏、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI、盒馬生鮮奧萊、盒馬裏等等，總計約十餘種業態。
但(dan)隨(sui)著(zhe)盒(he)馬(ma)的(de)布(bu)局(ju)越(yue)來(lai)越(yue)廣(guang)，問(wen)題(ti)也(ye)開(kai)始(shi)顯(xian)現(xian)，無(wu)論(lun)這(zhe)些(xie)業(ye)態(tai)如(ru)何(he)高(gao)舉(ju)高(gao)打(da)，宣(xuan)傳(chuan)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)如(ru)何(he)先(xian)進(jin)，盒(he)馬(ma)始(shi)終(zhong)繞(rao)不(bu)過(guo)一(yi)個(ge)最(zui)關(guan)鍵(jian)的(de)坎(kan)：不賺錢。根據阿裏發布的2024財年第三季度財報，該季度實現營收2603.48億元，同比增長5%，但同期的經營利潤卻下降了36%。
而阿裏旗下的實體零售業務，無疑拖了整個集團的後腿，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業務的營收下滑7%，淨虧損更是高達31.72億元，同比擴大了87%。
盡管盒馬鮮生已經在2022年底宣布全麵盈利，但並不能挽回盒馬整體的頹勢，考慮到盒馬的戰線太長，想要實現全線盈利，很可能遙遙無期。
在盒馬的業態中，既有盒馬鮮生，盒馬X會員店這樣的“大店”，也有盒馬mini，盒馬鄰裏、盒馬奧萊這樣的“小店”，前者對標全食超市與山姆會員店等外國先進同行，主打高線市場。後者麵向居民社區，以三四線市場為主。
但這兩種業態，所麵對的市場、用戶與競爭對手完全不同，做大店，需要在選品、選址和供應鏈上下足功夫，做社區店則需要密集滲透，拚的是覆蓋率以及對當地市場的了解。
除了盒馬鮮生，盒馬在其餘幾個業態上都沒有太大的起色，曾被山姆視為國內唯一對手的盒馬X會員店，也在去年取消了會員收費，同時宣布轉型做折扣超市，改為線上線下同步低價，等於拋棄了五年來積累的300萬會員，避開了與山姆的正麵競爭。
事實上，盒馬在一線城市並沒有太大的優勢，它的未來增量隻能在下沉市場。
可一旦進入下沉市場，盒馬就和所有實體超市一樣麵臨巨大的成本壓力。2023年，盒馬旗下各類店型新增門店60餘家，有不少還是開在城市的核心商圈，即便如此，盒馬總體的門店規模仍隻有360家，遠遠無法覆蓋廣泛的三四線市場。
最zui後hou就jiu是shi高gao昂ang的de履lv約yue成cheng本ben，這zhe也ye是shi製zhi約yue所suo有you電dian商shang企qi業ye發fa展zhan的de根gen本ben瓶ping頸jing，為wei了le降jiang低di履lv約yue成cheng本ben，盒he馬ma分fen別bie采cai取qu了le諸zhu如ru調tiao整zheng免mian運yun費fei門men檻kan，向xiang供gong應ying商shang砍kan價jia，降jiang低di分fen揀jian員yuan的de薪xin酬chou等deng措cuo施shi，據ju說shuo從cong去qu年nian起qi，盒he馬ma分fen揀jian員yuan的de工gong資zi先xian後hou經jing曆li了le兩liang次ci下xia調tiao。
如果降低成本是以犧牲供應商和員工的利益為代價，那麼這樣的降本舉措終將影響整個供應鏈的效率與多樣性，必定不是長久之計。
從盒馬這兩年的布局來看，無論商業模式還是業態分布，已經和傳統的實體零售沒有太大差別，它還是那個當初被馬爸爸拿來當“模範生”的盒馬嗎？它與背後那個一直打著互聯網旗號的阿裏集團，還有多少關聯呢？
果然在2023年6月，馬雲對外宣布，阿裏將要“回歸淘寶、回歸用戶，回歸互聯網”。差不多半年後，阿裏集團CEO張勇辭任，新任CEO吳泳銘將阿裏的核心業務重新定義為電商與雲計算，而過去10餘年收購、自建和扶持的本地生活、物流、文娛、新零售等，均被納入了“非核心業務”的範疇。
九年時間，從明星到“棄子”，盒馬的命運轉折頗具戲劇性。雖然我們不能說盒馬已經徹底失敗，但距離當初所期許的成功，已經漸行漸遠。
隨著新零售的黯淡，其孿生兄弟的“新消費”品牌，也經曆著冰與火的考驗。曾經的“新消費”頂流鍾薛高，被曝總部研發區空無一人，員工連續數月未領到工資，創始人被限製消費，產品在貨架上無人問津。巔峰時期的鍾薛高曾創下成立16個月營收破億，連續三年電商平台“618冰品類目”銷冠的神話，短短五年時間，昔日的網紅頂流已經窮途末路。
鍾薛高隻是眾多網紅新消費品牌中的一個典型，但過去一年來，業界的一個普遍共識是：新消費越來越不好做了。
這個概念從2016年開始發酵，2020年大範圍流行，各路資本紛紛湧入，高喊要將行業“再做一遍”的新品牌如雨後春筍遍地而起。
這其中，有依托社交媒體與直播帶貨起家的美妝品牌，如完美日記和花西子。
有打著“國潮”旗號，以高顏值與高溢價為賣點的鍾薛高、王飽飽，李子柒螺螄粉。
還不乏一些全新的品類，比如賣蘇打汽水的元氣森林，以及花樣繁多的果茶、果酒、網紅零食。
但無論這些新消費品牌賣什麼，它們都有一個共同的特征，幾乎全部從線上起家。
目前在業界流行著一個段子，什麼是新消費品牌？就是2萬篇小紅書+8000個抖音短視頻+3000個B站短視頻+150篇知乎+2次頭部主播+社群運營+常規平台電商=一個成功的新消費品牌。雖然聽上去有些誇張，但確實道出了新消費的本質：無論你的壽命幾何，你的起點必然從成為“網紅”開始。
在三十年前你做快消，主要靠的是“三板斧”：定位+廣告+渠道滲透。即明確產品賣點；在央視或十幾個衛視打廣告；最後靠成千個分銷商幫你鋪渠道。渠道有了，知名度上去了，品牌也就有了。
但在互聯網時代，這套邏輯倒了過來。你先得有品牌，然後再利用品牌帶來的流量勢能，來牽引整個供應鏈。這個邏輯是不是和前麵的“新零售”很類似？所以新消費品牌的共同點是：它(ta)們(men)普(pu)遍(bian)有(you)著(zhe)強(qiang)大(da)的(de)營(ying)銷(xiao)能(neng)力(li)。包(bao)括(kuo)追(zhui)求(qiu)高(gao)顏(yan)值(zhi)，新(xin)奇(qi)特(te)，花(hua)哨(shao)的(de)包(bao)裝(zhuang)，噱(xue)頭(tou)的(de)文(wen)案(an)，而(er)且(qie)擅(shan)長(chang)做(zuo)運(yun)營(ying)，隻(zhi)有(you)這(zhe)樣(yang)才(cai)能(neng)引(yin)爆(bao)話(hua)題(ti)，掀(xian)起(qi)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)的(de)廣(guang)泛(fan)討(tao)論(lun)。
另外，這些新消費品牌都號稱最懂年輕人，將90後甚至95後作為他們的主力用戶。
nianqingrendetedianshiaichangxian，zuoweihulianwangyuanzhumin，tamenyerongyibeigeleixinqigainiansuoxiyin，nianlingyejuedingletamenshangweiyangchenggudingdexiaofeixiguan，henrongyibeixinpinpaigeidadong。
但年輕人也容易喜新厭舊，想要獲得忠誠度比較難，更何況他們的購買力也不高，對於價格會很敏感。
這也是為什麼花西子的79元眉筆會被用戶罵慘，幾十塊錢的鍾薛高會被批“雪糕刺客”，而真正有消費能力的中產是不會在乎這些的。
以上還不是新消費品牌麵臨的最大挑戰，事實上，如今新品牌所麵臨的競爭，遠比20年前更為激烈和殘酷。
過去國內的供應鏈不發達，新品牌不得不自建產能，基本上都是走重資產模式。
但經過數十年的積累，今天國內的供應鏈已經高度發達，你生產任何消費品類，都能找到工廠幫你代工，這在降低新消費品牌生產門檻的同時，也為市場培養了更多的競爭對手。道(dao)理(li)很(hen)簡(jian)單(dan)，如(ru)果(guo)你(ni)做(zuo)了(le)一(yi)款(kuan)口(kou)紅(hong)或(huo)者(zhe)汽(qi)水(shui)，你(ni)的(de)對(dui)手(shou)也(ye)開(kai)發(fa)了(le)一(yi)款(kuan)和(he)你(ni)差(cha)不(bu)多(duo)的(de)新(xin)品(pin)，既(ji)然(ran)大(da)家(jia)的(de)產(chan)品(pin)大(da)同(tong)小(xiao)異(yi)，也(ye)都(dou)花(hua)錢(qian)買(mai)了(le)流(liu)量(liang)，那(na)麼(me)產(chan)能(neng)就(jiu)成(cheng)了(le)唯(wei)一(yi)的(de)護(hu)城(cheng)河(he)。
但問題是，無論你還是對手的產能，都掌握在供應鏈的工廠手裏，你和對手的產品、產能、流量都分不出勝負，而你又無法隨意提價，結果就是高度內卷，誰也賺不到錢。
我們以美妝為例，根據天貓數據顯示，從2021年到2023年，先後有超過6000個美妝品牌開通了天貓旗艦店，其中國貨的占比達到了八成，僅僅2023年這一年，新國貨美妝品牌在天貓的開店量就增長了四成。
隨著新品牌的增加，平台對品牌的流量控製也在加強，“去中心化”趨勢越來越明顯，留給新消費品牌的生存空間，隻會越來越小。
當然，並不是所有新消費品牌都沒有希望，也有少數優秀的玩家活了下來。比如一度被資本市場判處“死刑”的瑞幸，這兩年就取得了不錯的發展。
網上討論瑞幸的話題有不少，從商業模式到運營管理都有一定的道理，卻忽略了瑞幸成功最根本的原因。
雖然很多人把瑞幸視為中國的星巴克，但它走了一條和星巴克完全不同的路。
瑞rui幸xing對dui市shi場chang最zui突tu出chu的de貢gong獻xian，是shi把ba咖ka啡fei店dian變bian成cheng了le一yi家jia外wai賣mai公gong司si，將jiang喝he咖ka啡fei這zhe件jian事shi拓tuo展zhan到dao隨sui時shi隨sui地di，而er且qie賣mai得de比bi星xing巴ba克ke更geng便bian宜yi，實shi現xian了le對dui大da牌pai的de“國產替代”。
這才是瑞幸的價值基本盤，但並非所有新消費品牌都能清楚地認識到這點。從新零售到新消費，再轟轟烈烈的革命，也得經受時間的考驗。任何商業模式的成功，都需要回答兩個基本問題：為用戶提供什麼價值，以及為實現價值要付出多大的代價。
從產品層麵來看，新零售與新消費為用戶提供的產品，與傳統品牌並無二致，同樣是購物，你在盒馬與山姆能獲得類似的體驗；同樣是零食或咖啡，網紅產品與傳統品牌也沒有太大差異，不存在所謂的顛覆式創新。
當然，由於借助了新媒體與新技術，這些品牌和業態在觸達用戶與交付效率上確實有所提升。
無wu論lun新xin零ling售shou還hai是shi新xin消xiao費fei，由you於yu它ta們men獲huo客ke來lai自zi線xian上shang，交jiao付fu發fa生sheng在zai線xian下xia，這zhe就jiu意yi味wei著zhe它ta們men同tong時shi要yao完wan善shan線xian上shang線xian下xia兩liang個ge係xi統tong，從cong而er產chan生sheng很hen高gao的de變bian動dong成cheng本ben。
比如盒馬，不管你有多少線上用戶，你還是得在線下開店，交房租，付工資，搞物流，還得管理龐大的供應鏈。
瑞(rui)幸(xing)也(ye)一(yi)樣(yang)，網(wang)上(shang)的(de)訂(ding)單(dan)再(zai)多(duo)，也(ye)得(de)靠(kao)大(da)量(liang)的(de)門(men)店(dian)供(gong)貨(huo)。所(suo)以(yi)這(zhe)類(lei)公(gong)司(si)等(deng)於(yu)兩(liang)頭(tou)燒(shao)錢(qian)，既(ji)要(yao)像(xiang)互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)那(na)樣(yang)投(tou)資(zi)軟(ruan)硬(ying)件(jian)，買(mai)流(liu)量(liang)，買(mai)平(ping)台(tai)，還(hai)得(de)像(xiang)傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)那(na)樣(yang)鋪(pu)渠(qu)道(dao)，做(zuo)門(men)店(dian)，擴(kuo)產(chan)能(neng)。
既要運營線上，又得布局線下，兩線作戰，這對企業的盈利能力提出了極高的要求。互(hu)聯(lian)網(wang)企(qi)業(ye)最(zui)大(da)的(de)優(you)勢(shi)，是(shi)零(ling)邊(bian)際(ji)成(cheng)本(ben)擴(kuo)張(zhang)。盡(jin)管(guan)前(qian)期(qi)投(tou)入(ru)巨(ju)大(da)，但(dan)因(yin)為(wei)主(zhu)要(yao)交(jiao)易(yi)集(ji)中(zhong)於(yu)網(wang)上(shang)，隻(zhi)要(yao)用(yong)戶(hu)越(yue)多(duo)，分(fen)攤(tan)在(zai)管(guan)理(li)和(he)交(jiao)付(fu)上(shang)的(de)費(fei)用(yong)就(jiu)越(yue)低(di)。而(er)一(yi)旦(dan)你(ni)想(xiang)要(yao)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)“通吃”，這就涉及到大量實體運營，互聯網企業的成本優勢就會被抵消掉。
而er對dui於yu許xu多duo新xin消xiao費fei品pin牌pai而er言yan，由you於yu生sheng產chan外wai包bao給gei工gong廠chang，盡jin管guan這zhe樣yang做zuo比bi較jiao靈ling活huo，但dan工gong廠chang也ye需xu要yao利li潤run，而er且qie外wai包bao還hai會hui帶dai來lai不bu確que定ding性xing，最zui終zhong仍reng舊jiu會hui導dao致zhi成cheng本ben上shang升sheng。
無奈之下，很多新品牌隻能靠所謂的”高端定位“來彌補成本劣勢。盒馬因為一再被網友吐槽“貴的離譜”，不得不靠燒錢打價格戰；鍾薛高當年最貴的時候，一支曾賣到66元；花西子“79元眉筆”事件之後為自己“正名”，發誓要做走向世界的高端品牌。
打造高端賣高價，是眾多新國貨們的夢想，人人想做中國的星巴克、LV和lulumemon，但問題是，消費者願意買單嗎？
在當下的經濟環境下，“性價比”才是最大的正義，對比鄰國日本，消費市場同樣經曆了由熱到冷的階段。
日本曾經是全球第一奢侈品消費大國，LV在日本女性中的擁有率曾高達驚人的92%，但自從經濟泡沫之後，奢侈品消費一路下滑，銷量已經跌落到2015年的10%。
與此同時，以性價比著稱的優衣庫卻一路高歌猛進，迎來了數十年的兩位數增長。雖然經濟增長陷入停滯，日本國民消費占GDP的比例卻在逐年升高，從2011年到2022年一直保持在50%以上。
時代在發展，人們的消費需求不會降低，隻會不斷迭代，留給新品牌的機會將永遠存在。
從更長的時間維度，其實根本不存在什麼“新消費”或者“新零售”，今天被定義的“新事物”，再過十年八年仍不過是“傳統業態”，太陽底下無新事，無論時代孕育了多少洪水猛獸，剩下的，永遠大大少於掛掉的。
據說中國新消費品的成功率隻有5%，能neng在zai創chuang業ye中zhong活huo下xia來lai，原yuan本ben就jiu是shi一yi件jian小xiao概gai率lv事shi件jian。不bu管guan怎zen麼me說shuo，新xin零ling售shou與yu新xin消xiao費fei還hai是shi提ti供gong了le不bu少shao有you價jia值zhi的de商shang業ye樣yang本ben，願yuan我wo們men能neng從cong中zhong吸xi取qu教jiao訓xun，以yi後hou少shao走zou一yi些xie彎wan路lu。
評論