文：金梅

來源：礪石商業評論（ID：libusiness）

1968年
，華萊士的創始人華懷餘出生於溫州蒼南縣的一個小山村。1970年
，他的弟弟華懷慶出生。

華懷餘高中畢業後，擺過地攤、賣過領帶、賣過皮鞋……一直在嚐試各種賺錢的方法。弟弟華懷慶中專畢業後，則做了8年會計。

90年代民營企業興起，很多溫州人到全國各地賣鞋賣皮革
，開起了小轎車，住上了洋樓，讓華懷慶的心開始躁動。

tajuedinggengegeyiqixiahaijingshang。liangxiongdizuodeshipixieliansuoshengyi。tamenzaifuzhoudexiedianzudaoyigeliangcengshangpu
，yiloumaixieerloujiukongzhe，geliangxiangyongzhegekongdizuodianshenme。

90年代，肯德基、麥當勞在一線城市瘋狂開店
、備受追捧，甚至還有人把婚禮辦在那裏。國內的各種漢堡品牌也如雨後春筍般湧現。

1994年，肯德基和麥當勞雙雙落戶福州，看著門庭若市的洋快餐店，兄弟倆決定用閑置的二樓來賣漢堡。2001年

，以哥倆姓氏命名的華萊士開張了。

他們完全對標肯德基的產品和價格，裝修也仿照著來，甚至也在門店做了兒童樂園。兩兄弟暢想著：“華萊士以後要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，那日子就太美啦！到時一人買一輛捷達！”

華萊士雖然開在福州師範大學門口，但並沒有期待中的成功。每天2000元的營業額，雖然不至於賠錢

，但也隻是收支平衡。

“要麼等死，要麼殺出一條血路”，兄弟倆決定跟這種半死不活的狀態來一場酣暢淋漓的訣別！

當年8月18日，兄弟二人推出了“特價123”促銷（可樂1元
，雞腿2元
，漢堡3元）。活動一出，當天門店的銷售額直接翻了一番達到4000元

，第二天銷售額漲到了6000元
，第三天突破8000元，華萊士的門口被擠得水泄不通。

雖然僅僅是賠錢賺吆喝

，但人山人海的店鋪還是讓兄弟倆熱血沸騰。

2001年，福州的月平均工資是300多塊
，10元一個的漢堡福州人不是不愛吃，而是吃不起。10元3個的漢堡，才是真正的大眾消費。如果能維持這樣的價格，那華萊士的業績自然就不用愁了。

20世紀70年代
，麥當勞也是廉價的代名詞，它們用了30多年才進化到今天的規模。做商業模仿不能隻模仿這些企業當下
，還需要把“時間軸”和“商業生態空間環境”都考慮進去，所以華萊士要學的是“麥當勞的爺爺”當年的做法。

兩兄弟很快認定了“低價”這個戰略方向
，不過怎麼解決盈利問題呢？

會hui計ji出chu身shen的de華hua懷huai慶qing很hen快kuai想xiang明ming白bai了le，無wu論lun做zuo多duo少shao漢han堡bao都dou是shi一yi口kou鍋guo，當dang銷xiao售shou量liang足zu夠gou大da，有you了le成cheng本ben優you勢shi，利li潤run不bu就jiu摳kou出chu來lai了le嗎ma
？所suo以yi
，他ta們men要yao做zuo的de是shi擴kuo大da規gui模mo。

兄弟倆放棄了與肯德基的對標
，開始錯位競爭。

tamenbadianpukaizairuojingzhenghewujingzhengdefeiremenshangquan，mendianxuanzaijuminquhedazhongyuanxiaozhoubian，zhudaxiaomianjidianpu。weilejiangdidianpudetuozhanheguanlinandu
，tamenkaishijingjiansku
，砍掉兒童樂園，以提升經營人效和坪效。

在設備和裝修上

，他們通過統一采購、統一設計、統tong一yi裝zhuang修xiu
，用yong流liu程cheng化hua解jie決jue共gong性xing問wen題ti
，以yi規gui模mo壓ya低di采cai購gou成cheng本ben
，讓rang拓tuo店dian成cheng本ben降jiang到dao最zui低di。在zai原yuan料liao配pei送song和he產chan品pin加jia工gong上shang

，嚴yan格ge按an照zhao規gui範fan流liu程cheng來lai操cao作zuo，避bi免mian因yin原yuan材cai料liao過guo期qi和he操cao作zuo不bu當dang造zao成cheng浪lang費fei。

這樣一套組合拳打下來，華萊士奇跡般起死回生了。

中國仍然有6億人的月收入僅1000元，他們相信維持低價的意義更加重大。於是，兄弟二人立下了“奮鬥十年，百城萬店”的輝煌願景。

開出一萬家華萊士來降低邊際成本，那“促銷戰術”就被上升為“價格戰略”。

“如果你眼前的市場巨大又不確定時
，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盤。”這是兩兄弟對當時的時局作出的判斷，於是店鋪加盟火速上線了。

加盟者隻需交2萬元加盟費，再投入20萬，一個華萊士門店就誕生了。但這種鬆散的加盟方式很快被叫停了，因為加盟者沒有經驗不懂經營
，華萊士掙了2萬加盟費
，但店主卻賠了20多萬，這種方式顯然不可持續。

什麼樣的連鎖方式才是可持續的、盈利的呢？

連鎖的核心就是複製
，複製的核心是要做到自身複製，也就是“自生長”。

他們仿照肯德基的管理體係
，搭建了經理、店長
、督導、大區運營經理
、分公司、總zong公gong司si的de架jia構gou搭da建jian運yun營ying中zhong心xin。但dan在zai複fu製zhi和he拓tuo展zhan上shang，他ta們men放fang棄qi了le從cong外wai部bu找zhao加jia盟meng者zhe的de方fang法fa
，決jue定ding通tong過guo幫bang助zhu業ye務wu熟shu練lian的de員yuan工gong招zhao募mu合he夥huo人ren的de方fang法fa開kai拓tuo新xin區qu域yu、新店，保證每一個新店的成活率。

hualaishiyaoqiuhehuorenbixuyouyidingdeshijianhejinglicanyudaogongsidejingyingzhong，canyuzongbudegangqianpeixun
，chongfenlejiehualaishideqiyewenhuahekaidianliucheng。chulepeixun
，zhuangxiu、配送、財務等公司會統一管理，每店每年收取1萬元的品牌使用費。有總部的把控，有員工的接力和傳承
，那門店就會自然而然地蔓延開來。

門店數量一旦鋪開，管理就成了頭等大事，怎麼保證店鋪的運營效率呢
？

靠(kao)感(gan)情(qing)和(he)文(wen)化(hua)來(lai)維(wei)係(xi)組(zu)織(zhi)關(guan)係(xi)並(bing)不(bu)牢(lao)靠(kao)
，隻(zhi)有(you)當(dang)所(suo)有(you)人(ren)的(de)利(li)益(yi)一(yi)致(zhi)
，讓(rang)個(ge)體(ti)成(cheng)為(wei)集(ji)體(ti)才(cai)能(neng)保(bao)證(zheng)企(qi)業(ye)的(de)穩(wen)固(gu)。華(hua)萊(lai)士(shi)要(yao)求(qiu)門(men)店(dian)全(quan)部(bu)角(jiao)色(se)都(dou)要(yao)入(ru)股(gu)，讓(rang)他(ta)們(men)為(wei)自(zi)己(ji)打(da)工(gong)。基(ji)層(ceng)員(yuan)工(gong)獲(huo)得(de)財(cai)務(wu)權(quan)
、人事權、經營管理權，一旦出現問題他們負連帶責任
，迫使員工從雇員思維轉變為老板思維。

但僅僅依靠合夥人
，很難撐起整個店鋪的資金需求。華萊士的思路是，把看得到的單店利潤分出去
，用來與社會交換人財物等資源
，把我的事變成大家的事
，讓人人都是發動機。

華萊士把門店投資方、區域經理、店長

、核心店員
、總部職能團隊

、華萊士股東等都拉進了股東名單
，甚至還要求房東、裝修公司
、當地供應商一同入股，一同分享門店利潤。

以門店利潤作為“誘餌”，華萊士將擴張環節中可能遇到的人都“捆綁”在了一起
，倒逼各環節為門店經營負責；同時大大縮減了總部的開店成本與資金壓力。總公司隻做重大決策
，且決策機製相對簡化。

為了更好地保證各要素權力相互製衡，華萊士規定了各個要素部分的“勢力範圍”。

如“加盟”投資商所占股份不可超過40%、總部必須有持股、核心店員至少持股5%等，通過各方麵權益盤根錯節，形成門店權力相互製衡的局麵。

公司鼓勵員工入股“徒弟門店”。如果個人投資金額較大（如50萬元），也可分到多家門店進行投資
，以有效降低風險，也進一步提升了公司的擴店速度。

dangkendejihemaidanglaozaigaoxianchengshifengkuangjinjideshihou，hualaishitazhexishikuaicanjueqidefengchao，tongguozhezhongneishengmoshi，zaitamenbianchangmojidedixianshichangyemanshengchang。2006年，華萊士僅有門店200多家，到2013年便已經開到了4800家，2018年門店數量破萬。

2021年
，華萊士請來了肖戰做代言，提升品牌調性，增加品牌勢能。2022年，華萊士門店突破兩萬家。此時的華萊士已經是一個商業帝國了，總部增加了戰略決策委員會、董事決策委員會、基金管理委員會
、保險決策委員會等。

把店鋪裏麵看得見的利潤都分出去了，華萊士賺的錢就是每個店鋪一年一萬的品牌使用費嗎
？

答案當然是否定的。

如同麥當勞在海外“以快餐吆喝

，以地產盈利”的獨特商業模式一樣，華萊士也有它背後的殺手鐧。

從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉麵包
、可樂甚至托盤紙，通過大量采購確保了終端門店可以以更低的成本獲得更好的原料，保障了華萊士終端門店的市場競爭力。

擁有2萬wan多duo家jia門men店dian的de華hua萊lai士shi，通tong過guo門men店dian的de統tong一yi調tiao動dong權quan和he配pei置zhi權quan，擁yong有you了le超chao級ji規gui模mo。它ta們men可ke以yi對dui涉she及ji的de每mei一yi個ge環huan節jie進jin行xing深shen度du整zheng合he，每mei一yi個ge小xiao小xiao的de環huan節jie放fang大da到dao2萬多家店，都意味著巨大的商業潛力。

yinweizhizuohanbaoxuyaomianbao，hualaishiqixiayongyoushijijiamianbaoshengchanqiye，zhexiemianbaochangchulegongyinghualaishi，yeduiwaigongyingchanpin，meijiamianbaochangdouweiqiyegongxianshubaiwanyuandelirun。

2016年
，華萊士的供應鏈公司“華士食品”掛牌新三板，市值約9070.99萬元。華士食品主營業務為批發零售預包裝冷凍食品及西式快餐行業所需產品，包括白條雞

、腿肉、雞翅等凍貨類，沙拉醬、番茄醬、黑椒粉
、辣味粉等調理類，以及淨水機、製冰機、工作台等餐飲設備。

2023年5月31日


，福建南王環保科技股份有限公司正式開啟申購。作為一家紙製品包裝的研發、生產和銷售企業，2022年僅食品包裝就賣出了超過50億個，營收達到約11億，主要客戶包括安踏、美團、喜茶、海底撈、麥當勞、星巴克、華萊士、蜜雪冰城等國內外知名消費品牌。

而它的第二大股東正是華萊士的創始人家族。坐擁兩萬多家門店，兩兄弟未來可以發揮的想象空間還非常大。

如今，華萊士又有了更大的夢想——成為創業平台，幫助更多小餐飲品牌發展
，並且定下了10萬+的新目標——孵化100個品牌，每個品牌做1000家店。把他們的既往經驗複製出去
，更多的連鎖品牌和門店，確實存在著更大的可能。

一路進擊的華萊士絕非高枕無憂。

2019年3月，江西媒體曝光了華萊士雞翅掉地上繼續賣
、漢堡坯過期兩天繼續使用
、後廚環境髒亂等問題。2020年12月
，湖北黃岡市7家華萊士餐廳因為未檢疫的肉被查封。

作為“噴射戰士”（用戶吃完之後拉肚子），華萊士的食品安全一直是網友詬病的關鍵問題。利用超低的價格和底線市場的洋快餐壟斷地位，華萊士構建了較深的“護城河”


，也讓用戶的寬容度提升了很多。

但華萊士的前方並非一帆風順。

首先，在整體上的毛利方麵
，華萊士的毛利增速逐年下降，2020年出現負增長。華萊士從2016年至2020年每年的毛利分別為0.69億元
、1.03億元
、1.39億元、1.72億元、1.65億元，毛利增速逐年下降，分別為53.3%
、49.3%、35.0%、23.7%、-4.1%
，2020年出現了負增長，主要原因是當年執行新收入準則，運費
、倉儲費為合同履約成本，重新分類至營業成本。

隨著時代的發展，二三線城市的顧客對價格也不再那麼關注了，肯德基、麥當勞如今也在向這些地方擴張。在產品開發上，如果華萊士還一味走“跟風”的路子，它會變得很艱難。2023年11月18日，華萊士請來了楊迪為叫花雞新品代言
，以期形成產品的差異化，效果究竟如何我們隻能拭目以待。

《華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設計》等