文： 謝林祁

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

越來越多窗明幾淨的零食量販店，開進了下沉市場的街頭巷尾，業態的加速擴張、頻繁的融資並購
，也讓我們在寒冬和黑暗當中看到難得的火光。

零食很忙與趙一鳴零食剛剛宣布合並後不久，又斬獲來自好想你和鹽津鋪子控股的10.5億人民幣投資。

與之形成極大反差的是，大批原先遊刃有餘的休閑零食品牌卻開始節節敗退，“賣不動”成為常態，不少頭部品牌也不得不迅速掉頭
、擁抱降價的大趨勢。

如何重新思考中國休閑零食的未來，已經是新周期下

，企業麵臨價值重塑
、效率提升的必答題。

一方麵在渠道端，極速擴張中的零食量販也常麵臨同質化、低價競爭的指摘；另一方麵在品牌端，新老玩家幾種主流的發展路徑似乎都遇到了明顯的瓶頸。

所有人都在努力擁抱變化，但在這樣的動蕩和混沌當中，連擁抱誰都開始變得撲朔迷離。

“這個問題我一開始就想得比較透。製造型企業才會有未來，單品類市場空間又受限，所以多品類、多品牌的機會一開始就擺在這裏。能不能做成不知道，但起碼我們具備這樣的基礎。”

在鹽津鋪子控股公司投資零食很忙集團之際
，我們和鹽津鋪子董事長張學武進行了一場深度對話。鹽津鋪子成立於2005年，於2017年登陸A股，是一家市值超百億的老牌零食企業。

鹽津鋪子董事長張學武

在這次接觸中
，我們發現這家存在感並不高

，甚至還常被詬病缺少心智招牌菜的品牌，反而最有“王者”的氣象。

無論是在供應鏈、研發上的長期投入
，還是從一開始就選擇多品類
、多品牌的發展路徑

，在輕資產模式、爆品營銷盛行的零食行業鹽津鋪子始終是少數派。

這種路徑的選擇讓鹽津鋪子一直沒那麼耀眼
，“確實很難，但我們也沒有那麼著急。先把供應鏈全部打造好
，再一個個做品牌，就是水到渠成的事情。”

正如張學武所說的，今年10月21日
，鹽津鋪子「大魔王」魔芋素毛肚一經推出就引爆了消費者口碑。在基本功上的堅持和複利，讓鹽津鋪子在打造品類品牌上顯得得心應手
，“缺乏心智招牌菜”也很快不再是問題。

先把難的事情做完
，專注消費者價值，讓增長自然而然，這種高質量發展的思維也體現在對零食很忙集團的投資上。

就像我們前麵提到的，今天很多人對零食量販的討論還停留在同質化、低價競爭
、跑馬圈地的層麵上，甚至當整個業態已經超1萬家店的時候，還有人在討論零食量販到底是不是可以長期存在的業態。

其實也無可厚非

，今天零食量販所變現出來的擴張、兼並的景象
，對於很多玩家來說實在不陌生。

關guan於yu模mo式shi本ben身shen合he理li性xing和he空kong間jian的de討tao論lun已yi經jing有you很hen多duo
，我wo們men不bu再zai贅zhui述shu，但dan鹽yan津jin鋪pu子zi控kong股gu和he好hao想xiang你ni對dui零ling食shi很hen忙mang集ji團tuan的de這zhe次ci投tou資zi，確que實shi可ke以yi算suan是shi一yi個ge轉zhuan折zhe點dian。

跟過去的純財務投資不同，這兩家都是有著深厚產業積累的產業方，恰恰是帶領零食量販走出低維度的同質化、價格競爭的關鍵力量。

“遠大的發展前景離不開產業的幫扶與支持。如果沒有後端供應鏈的協同，一切都隻是假象。”過去日本的711、羅森
、全家能輸出到全球離不開供應鏈的支持，今天中國的零食量販行業要健康發展亦是如此。

在張學武看來，與其相互消耗打仗，不如協助大家完成聯合。

鹽津鋪子這種從競爭到共贏，以及數十年謀篇布局的長線思維
，也正是當下品牌最需要沉澱的戰略定力。

01

投資零食很忙，

為什麼說

零食量販將改寫渠道格局？

浪潮新消費：作為一個深耕近20年的資深玩家，你親曆了零食行業的一波波變革，如何看待這一輪零食量販的浪潮？

張學武：零食量販模式的未來還是值得期待的
，因為它至少迎合了經濟下行、消費力減弱、效率提升的趨勢。

從目前玩家來看

，零食很忙和趙一鳴合並了，萬辰集團收購了老婆大人
，其他主要的幾家還有糖巢、零食有鳴等等

，再接下來就是各個區域零散分布的零售品牌——這是一件特別有意思的事，一條未來可能有10萬家店
、3000-5000億規模的賽道


，其實也沒幾個玩家在玩。

而er且qie相xiang比bi於yu以yi前qian社she區qu團tuan購gou大da量liang砸za錢qian的de盛sheng況kuang
，其qi實shi資zi本ben在zai零ling食shi量liang販fan行xing業ye的de發fa展zhan中zhong也ye沒mei有you起qi到dao太tai大da的de驅qu動dong作zuo用yong。從cong融rong資zi額e來lai看kan，零ling食shi很hen忙mang無wu非fei融rong了le10億左右，還不及過去一些項目融資體量的1/10。

但我認為這是一件好事。

在不斷迭代進化的過程中，零食量販必然要直麵各種挑戰，用資本去驅動反而會出問題。因為中國零售商業已經過了以資本為核心驅動力的時間段，我認為當下應該用產業和企業家的使命去驅動。

浪潮新消費：如何理解這種核心驅動力的變化
？

張學武：一個時代的發展還是取決於躬身入局的企業家。

zaoxianqiyejiashengchangdeniandaizhengdangshi，zaifazhanguochengzhongmeiyoujinglizhenzhengyiyishangdediedai，yemeiyouzhenduiweilaidebuquedingxingtiqianbuju，danzhexiequeshizaizhedainianqingqiyejiadeshenshanghaishiyousuotianbude。

而且我們那時候機會很多，把握住就能改變一些命運，而現在這個年代機會很少，但一旦有就無比巨大。

所以我能肯定的一點是，零食量販將改寫中國零食渠道的格局，成為一個舉足輕重的渠道，預計占據25-30%的市場份額。

當然，遠大的發展前景也離不開好的環境，包括產業的幫扶與支持。

如果沒有後端供應鏈的協同，一切都隻是假象。比如日本的711
、羅森和全家正是因為供應鏈的支持，才最終形成三強的格局，並且輸出到全球各地。

我經常和團隊輸出一個邏輯，當年我們做賣場渠道時沒有能力改變格局
，因為它們的話語權太強，我們隻能順勢而為。那麼在這輪新浪潮裏
，我們就要抓住機會，與這些行業的新玩家一起驅動整個零食量販行業的健康發展。

我們希望能協助大家完成聯合
，而不是相互打仗。在良好的行業趨勢下，未來你做500億，他做800億，我做600億
，大家都能是很好的企業，為什麼要無端消耗在打仗上呢
？

這就是我的初心，我們有責任也有義務去做這件事。

鹽津鋪子瀏陽生產基地  

浪潮新消費：鹽津鋪子控股公司對零食很忙的投資經曆了怎樣的故事，雙方是怎麼走到一起的？

張學武：2021年，我對未來的形勢有了新的認識。在經濟下行的周期裏

，量販渠道還是效率驅動的，相比於商超
，與廠家間的鏈路更短。所以，我認為這個零食專賣渠道的模式在未來擁有非常廣闊的空間。

於是，我就找零食很忙的晏總一起出來聊聊。當時我直接和他說：你不是想找一家上市的製造業企業率先擁抱你嗎，那從現在開始我們就全力以赴，你告訴我可以怎麼合作
，我們馬上合作起來。

其實我們兩家的董事長表個態
，合作就開啟了。

danqueshiyemantongkude，dangshizhenggequdaoheyewudeyalidoudaowozhelaile。shenzhiweilezhejianshi，haiyouyiweilaozongbizhewofangqihelingshiliangfanqudaodehezuo


，fouzejiucizhi，wodangshijiurangtalizhile。

浪潮新消費：在合作的過程中，是看到了什麼讓你確定這家企業可以是鹽津鋪子的長期夥伴
，最終決定投資他？

張學武：我非常欣賞晏總和他的團隊，一方麵對商業未來的判斷很有見地，另一方麵使命感和價值觀都很正。

晏總經常說，加盟商也不容易，都是拿家裏的積蓄出來開店的，一旦這個模式不能真正讓消費者收益、讓加盟商保持98%以上的存活率，那他的責任就沒有盡到位。

我們也一樣
，不會仗著有這筆投資讓他多進些我們的商品或是改變價格——隻有一視同仁地看待鹽津鋪子和其他企業
，才能倒逼我們成長與進步。

當然，我們還有一些其他維度的考量。

首先，想要行業有未來，就需要多方共贏。我們投資他，並不是要在他這裏賺什麼錢，而是想讓產業方和零售方有更加緊密的戰略合作，這點非常重要。

隻有打通這部分，才能在未來的戰略上形成協同，發揮更大的作用
，將消費者真正服務好。

其次，不止是零食很忙，如果有能夠代表未來的、具備更先進生產力的渠道，我們也會考慮繼續戰略合作，因為這不是單一企業的力量就能做成的事情。

浪潮新消費：投資之後，你們對接下來的期待是怎樣的？

張學武：有兩點是我們比較期待和看好的。

第一，零食量販這種業態是中國所特有的未來社區商業的配套。中國的社區商業如此發達，各個小區都可以承載這種業態。

它的渠道下沉能力也特別厲害
，今天零食很忙已經開到了湖南省的每一個鄉鎮
，未來在每一個省的每個鄉鎮都可以開設。

所以我們認為它的渠道滲透性會非常強。

在合作的過程中，我們的商品也可以滲透到所有的社區和下沉渠道。

第二，渠道天然地離消費者更近。在緊密的合作之後，我們可以實現共創，思考怎樣更好地服務消費者，開發出更優秀的商品。

這部分其實在過去的合作中已經得到了驗證，他們有大量的數據反饋
，可以幫我們補全一些視角。

02

多品類、多品牌，

為什麼一開始就走最難的路？

浪潮新消費：在這幾年中，我們看到行業發生了很大的變化，很多品牌也遇到了瓶頸。在這個過程中，你最大的收獲和轉變是什麼
？

張學武：改革開放45年來，飲料和方便麵是第一波發展起來的賽道
，包括達能和娃哈哈合作建廠
、康師傅成立等等。

第二波是甜味食品，比如餅幹
、巧克力
、烘焙和薯片。

而第三波就是中式口味的零食，包括鹵味
、肉製品、堅果
、果幹等等。

中式零食的市場規模4000-5000億，但有三四十個品類
，非常分散，而其中一些具體的玩家也非常有意思。

yixieshifeizhizaoxingqiye
，kenenghuimianlinbijiaodadekunnan。haiyouyixiewanjiaxuanzedepinleitaizhai，shichangkongjianshouxian，xiangpingjiedanyipinleizuodaoshangbaiyishihennande。

這個問題我一開始就想得比較透。

鹽津鋪子上市後到底要做多大
？如果要做30-50億的公司，2-3個品類就夠了，但如果想做出一家像億滋

、寶潔這樣的企業，可能還要再多一些品類，但也不能太多，因為容易把控不住，也沒法形成真正數一數二的品類品牌。

因此我們聚焦7個品類
，今年預計也能做到含稅50億，平均下來一個品類就7億。要想把這些品類都做到數一數二

，每個估計都要往20億去布局。

所以基於對歐美日韓等國食品行業發展的理解、對未來經濟形勢和行業的判斷
，我們認為底層邏輯有這樣幾條：

第一，零食的未來競爭會跟方便麵和水一樣，所以要打造供應鏈能力
、智能製造能力和總成本領先能力。

第二，不要選擇具備局限性的品類賽道。我們選擇了中式零食中非常有代表性的品類，而且預計能通過2-3個三年戰略做到品類裏的數一數二。

第三
，我們未來的做法就是公司內延式的增長、體係的完善和外延式的品類品牌的合作發展齊頭並進。

浪潮新消費：為什麼你認為一開始就應該布局得更全麵

，後期補供應鏈短板或者拓品類的難度被低估了嗎？

張學武：供應鏈能力、智能製造能力和產品力不是一朝一夕就能補齊的，到底投了幾億
，產出多少，是不是設備丟到你那就變成廢物了——如果早期沒有積累，輪到真正做的時候，可能就是心有餘而力不足。

我們在這方麵的最大底氣就是對製造業的理解和能力打造上的沉澱。畢竟天才的人還是少數，連跳三四級

、高中隻讀一年
，這哪裏可能呢？

如ru果guo是shi單dan一yi品pin類lei起qi家jia再zai去qu做zuo別bie的de品pin類lei
，說shuo不bu能neng做zuo是shi假jia的de，但dan如ru果guo這zhe麼me多duo年nian都dou保bao持chi這zhe樣yang的de思si路lu，企qi業ye的de文wen化hua和he基ji因yin就jiu決jue定ding了le是shi否fou能neng實shi現xian多duo品pin類lei的de協xie同tong發fa展zhan。

所以鹽津鋪子一開始選擇的就是多品類
、多品牌路徑，確實很難，但我們不可能半途而廢。因為戰略也是逐漸打磨出來的，越到後麵，這條路越是清晰。

浪潮新消費：那麼從國際食品巨頭身上，我們具體能夠借鑒的東西是什麼？是那些看起來很高精尖的東西嗎？

張學武：有兩個方向非常值得我們學習。

第一，品類品牌的一套完整體係方法論。

從品牌建設
、品類研究到智能製造，再到全渠道發展
，他運用模塊化的綜合能力打造出一個品類的方法論值得我們學習和借鑒。

第二，借鑒他內生增長和外延合作並購的發展路徑
，去延展品類。

當下的中國休閑食品企業，要麼隻是做了一個外表（找代工）
，要(yao)麼(me)是(shi)過(guo)分(fen)迷(mi)信(xin)品(pin)類(lei)品(pin)牌(pai)
，但(dan)在(zai)國(guo)內(nei)特(te)定(ding)的(de)環(huan)境(jing)下(xia)
，一(yi)定(ding)要(yao)雙(shuang)管(guan)齊(qi)下(xia)，既(ji)要(yao)做(zuo)品(pin)類(lei)品(pin)牌(pai)的(de)深(shen)度(du)，又(you)要(yao)做(zuo)多(duo)品(pin)類(lei)的(de)寬(kuan)度(du)，同(tong)時(shi)精(jing)進(jin)企(qi)業(ye)的(de)綜(zong)合(he)實(shi)力(li)
，才(cai)能(neng)穩(wen)步(bu)向(xiang)前(qian)推(tui)進(jin)。

這也是我們內部戰略宣導過程中，非常重要的理念和觀點。

比如薯片這個品類
，背後的科技像育種其實並不難。

早期很多人說薯片很難做
，但後來我才知道是一些國外企業很聰明

，想的很深。他們告訴大家馬鈴薯的種子

、設備、保存技術都是意大利或者什麼地方的
，反正讓你搞不明白。

也有人不信邪，比如達利園，所以他們最後搞出了可比克。

其實現在的食品工業
，想要做成別人七八成的東西是不難的，但你說他們有沒有高精尖的技術，比如專利研究、麵粉分析？我認為是有的

，但要說這些對價格和消費者選擇的影響極大
，也不現實。

研發非常重要，但快人一步就夠了

，不能因為它把發展節奏打亂。

研發更多還是回歸到初心和理念上去：

第一
，安全、美味
、健康，實現高品質且低成本的性價比
，在這個框架裏做事
，中式零食就有得玩。

七八年前
，我在長沙最好吃的一家餐館吃飯，吃是真的好吃

，但吃完就不舒服，因為調味劑加多了；後麵你會發現，餐飲也越來越講究真材實料
，講究還原食材本來的味道；

如：山姆的要求是無防腐劑、無色素
、無香精，現在這些都能實現了。

第二

，往安全上去做，包括工藝端的連續性，減少人員和食品的接觸，數字化管理產品品質。

03

慢就是快，內生+外延

打造休閑零食百億企業

浪潮新消費：你們更兼顧全局
，導致有些時候會顯得慢一些。但當市場上很多玩家快速起量的時候，你們的長期定力來源於什麼
？

張學武：我們以前經常被詬病
，說為什麼不學其他品牌投廣告
，別人一天的銷售額就能抵你們一年，是不是老板年紀大了不開竅
？

duiwozheyangshuoderenzhizhong，haiyouyigehafoshangxueyuanbiyedenvhaizi，wodangshijiuwenta，wahahazhejiaqiyenirenweizenmeyang
？tashuoxianzaiwodoumeizenmeheguole，kendingshibutaixingde
，danshijishangwahahahaiyou500-600億的銷售額。

所以什麼叫戰略定力？其實沒有那麼複雜，你的認知在這裏，如果朝著它相反的方向走，那就是想死了。

假如我被誤導

，去學別人的模式
，那我肯定比它死得更快。

浪潮新消費：也有很多人說，鹽津鋪子缺乏心智招牌菜。你們在研發上的長期投入究竟給品牌帶來了什麼？

張學武：其實他也沒說錯

，但我們當時的邏輯是，首先要把安全
、美味、健康、新鮮度高的產品做出來，在總成本上占據優勢，然後同步開始7個品類的品牌之路，包括打造「大魔王」和「蛋皇」。

確實這幾年很多人執著於所謂的爆品
，但我始終認為有些東西更加重要。

以投廣告為例

，假設有兩個方案：

第一種是一個杯子成本5元，廣告花費2元，最終賣給消費者10元
；第二種是一個杯子成本2元
，廣告花費2毛
，最終以3元賣給消費者。

你會選擇哪條路
？我當然會選擇第二個方案。我們沒那麼著急
，等我把供應鏈全部打造好
，再一個一個品牌來，但我也不是糊塗蛋，直接上來就砸30%的廣告，可能兩三毛錢還是可以的。

浪潮新消費：這種不緊不慢的基因，是從創業第一天就這樣想、這樣做的，還是中間被現實馴服過？

張學武：我爸爸下海自己開辦蜜餞廠，奮鬥了7年，才做了100duowandeyingshou，woweishenmebunengdeng？xiangbieryan
，womenyijinghenkuaile。nikanyouxieqiyegentiaogaoyiyang，yixiazitiaodaobaishigeyi，danzhihoujiuzaiyeshangbuqule。

慢就是快

，我們比較重視綜合能力發展的節奏把握。

也正是因為慢，今年我們打造「大魔王」的時候，幾乎就是抱著百分百的信心——品牌理解、全渠道建設
、研發等一係列模塊的綜合實力擺在那裏，打造心智招牌菜已經變成水到渠成的事情。

我們一出馬，大魔王的招牌麻醬風味素毛肚直接引爆行業。所以還是要有過程，這樣基礎才會更加穩固。

浪潮新消費：中間是否有過動搖或是糾結?

張學武：從來沒有。

中國要出一家偉大的休閑零食的製造業企業，其實是很難的。直到今天
，在中式零食行業，沒有一家超過100億的製造企業。

中式零食賽道有兩種不同基因的企業群：一種是中小企業
，做了一輩子
，好的可能就兩三億，差的也就幾千萬；第二種就是單一品類品牌的頭部企業。

所以對於鹽津鋪子來說，多品類
、多品牌的機會就擺在這裏。

當然，我有這樣的雄心壯誌，能不能真正做成依然是未知，但起碼我們具備這樣的基礎。

這條路我想得無比清晰，無論有怎樣的困難艱險，我都要努力向前走。可能五年十年做不成，但更長的時間維度裏我一定要做成。

浪潮新消費：鹽(yan)津(jin)鋪(pu)子(zi)其(qi)實(shi)很(hen)早(zao)就(jiu)開(kai)始(shi)布(bu)局(ju)子(zi)品(pin)牌(pai)，但(dan)今(jin)年(nian)才(cai)開(kai)始(shi)喊(han)多(duo)品(pin)牌(pai)發(fa)展(zhan)的(de)口(kou)號(hao)。今(jin)年(nian)你(ni)們(men)對(dui)這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)有(you)了(le)哪(na)些(xie)新(xin)的(de)理(li)解(jie)和(he)規(gui)劃(hua)？在(zai)做(zuo)法(fa)會(hui)有(you)哪(na)些(xie)明(ming)顯(xian)的(de)不(bu)同(tong)
？

張學武：戰略更清晰了。我們認為這幾個品類未來能夠達到200億以上的份額
，至少有幾個出類拔萃的品類品牌出來了。

qishiwomendedamowangmoyucaiyongdeshigensuizhanlvejiashangchayihua。dangshiwomentichuzuomoyushi，luojijiushiyoushangdemoyusizuodehao，nawomennengbunengzuochuyikuansumaodu？

友商一直想著把魔芋絲做好
，沒有關注這個品類

，所以在我們參與進來後
，魔芋素毛肚品類和大魔王這個品類品牌很快就成長出來了。

當(dang)魔(mo)芋(yu)素(su)毛(mao)肚(du)的(de)第(di)一(yi)品(pin)牌(pai)出(chu)來(lai)之(zhi)後(hou)，想(xiang)要(yao)帶(dai)動(dong)魔(mo)芋(yu)絲(si)這(zhe)一(yi)品(pin)類(lei)的(de)銷(xiao)售(shou)也(ye)就(jiu)順(shun)理(li)成(cheng)章(zhang)了(le)。甚(shen)至(zhi)我(wo)們(men)開(kai)創(chuang)的(de)魔(mo)芋(yu)素(su)毛(mao)肚(du)品(pin)類(lei)的(de)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，現(xian)在(zai)比(bi)魔(mo)芋(yu)絲(si)的(de)還(hai)要(yao)大(da)。

這時候即便別人認識到這一點，並立馬進行布局，我們也已經有了先發優勢。因為我們在魔芋素毛肚的研發上花了3年的精力
，供應鏈端的智能製造已經擁有了幾年時間的沉澱。

另外，鵪鶉蛋這個品類我認為也有機會：

首先，鵪鶉蛋作為一個小品類，是存在痛點的
，因為原料存在風險。

大家以前賣鵪鶉蛋、吃(chi)鵪(an)鶉(chun)蛋(dan)都(dou)是(shi)從(cong)生(sheng)鮮(xian)清(qing)水(shui)蛋(dan)開(kai)始(shi)，市(shi)場(chang)不(bu)大(da)，沒(mei)有(you)大(da)佬(lao)和(he)行(xing)業(ye)資(zi)本(ben)關(guan)注(zhu)如(ru)何(he)讓(rang)鵪(an)鶉(chun)蛋(dan)像(xiang)早(zao)十(shi)幾(ji)年(nian)前(qian)的(de)雞(ji)蛋(dan)一(yi)樣(yang)實(shi)現(xian)標(biao)準(zhun)化(hua)養(yang)殖(zhi)生(sheng)產(chan)。我(wo)們(men)要(yao)想(xiang)走(zou)這(zhe)一(yi)條(tiao)路(lu)，就(jiu)必(bi)須(xu)要(yao)重(zhong)資(zi)產(chan)把(ba)前(qian)端(duan)研(yan)發(fa)、數字化養殖的源頭建起來。

調tiao味wei隻zhi是shi工gong藝yi而er已yi，鵪an鶉chun蛋dan最zui大da的de價jia值zhi還hai是shi在zai蛋dan本ben身shen，如ru果guo我wo有you了le供gong應ying鏈lian的de基ji礎chu，又you有you品pin牌pai打da造zao的de能neng力li

，這zhe個ge大da類lei的de第di一yi品pin牌pai也ye就jiu出chu來lai了le。

而且，在鵪鶉蛋板塊做起來之後，雞蛋也可以協同發展起來，所以我認為蛋皇未來會是數一的品牌。

還有魚糜製品，我們的魚豆腐也有4-5億，這個賽道大多是單一品類的公司，組織體係、協同性沒有那麼強，所以未來我們的鱈魚零食品牌「純鱈」也能做起來。

我們公司致力於打造幾個核心的品牌

，其他的通過並購以及協同發展的形式參與
，比如肉製品、烘焙

，我們都有可能鏈接行業數一數二的品牌。

內生式和外延式協同並進

，核心是要掌握好節奏。

浪潮新消費：你們怎麼認定哪些來做內生，哪些來做外延？

張學武：本身機會很大，我們也很有能力做到數一數二的
，就選擇內生式發展；如果是我們做不到的，就借助外延式協同力求做到數一數二。

魔芋肯定是要內生的
，因為我們的技術很強
，蛋製品也要內生。

至於薯片，我認為做不到很大，畢竟外資企業的品牌力太強。當然他們也有一個問題，原料端和價格體係裏其實是留有空檔的，但這個品類我們還是采取跟隨戰略。

麵包蛋糕的盤子非常大

，但目前還沒人衝出去
，第一名不到20億
，第二第三名也就幾億。我們可以切分品類，找到做得比較好但發展乏力的品牌，進行外延式的協同。

肉製品也要尋求外延，因為我們有這個基因，但還沒開始幹，人家已經幹了十幾年了，不如協同一個品牌進行布局。

魚糜和肉糜製品，我們也會內生式發展，一方麵我們本身就有這方麵的專業強項，另一方麵這個品類本身的機會很大。

浪潮新消費：在往這個7大品類聚焦的過程中，最讓你痛苦的是什麼？

張學武：隻要方向對了
，就堅定地按照這條路走，痛苦的反而可能是別人。

有的人會被增速、增長給框住，一旦被瓶頸卡住就會痛苦，但其實本來就要經曆緩慢發展的過程。

我們向7大品類聚焦，其實比單一品類的公司更好過一些。畢竟品類存在起伏
，今年好一些，明年差一些，單一品類的公司在經曆周期和原料影響的過程中，可能會有一些年份非常難受。

對我們而言，東邊不亮西邊亮，今年這個品類難一些
，但另外幾個品類可能還比較好
，綜合來看更抗周期。

這套理念同樣可以遷移到渠道維度，押注單一渠道的品牌會更加痛苦，布局全渠道的更能抵禦風險。

浪潮新消費：在大魔王的實踐過程中，你們獲得了哪些新的認知？

張學武：damowangshiwomendiyigedazaodepinleipinpai
，congmuqiandechengjilaikan，lvechaozhiqiandeyuqi。buguanshizaiquanqudaodefazhanhaishichanpinchuangxinzhexiemokuaishang，womendouzuochuleliangdian。

大魔王的產品打造其實主要分為兩塊：一(yi)是(shi)胚(pei)體(ti)

，二(er)是(shi)風(feng)味(wei)調(tiao)整(zheng)。市(shi)麵(mian)上(shang)可(ke)能(neng)普(pu)遍(bian)存(cun)在(zai)的(de)是(shi)香(xiang)辣(la)和(he)麻(ma)辣(la)味(wei)，我(wo)們(men)通(tong)過(guo)調(tiao)研(yan)
，找(zhao)到(dao)了(le)麻(ma)醬(jiang)這(zhe)一(yi)創(chuang)新(xin)口(kou)味(wei)。同(tong)時(shi)，從(cong)火(huo)鍋(guo)菜(cai)到(dao)休(xiu)閑(xian)零(ling)食(shi)


，我(wo)們(men)探(tan)索(suo)出(chu)了(le)更(geng)優(you)秀(xiu)的(de)胚(pei)體(ti)和(he)口(kou)感(gan)。

我從中獲得的體會是，要從用戶思維出發來考慮問題
，用戶的精準判斷比公司權威或是經驗更加重要——大魔王這個品牌，包括名字、口味、包裝設計，都是和用戶共創出來的。

幾千個消費者不斷提供反饋，然後我們以此為依據進行調整。

今年品牌落地後，我們也在構建這種反饋再迭代的體係，電商渠道、零食量販就都是非常接近消費者的地方。

而且我們發現，站在過去的基礎上去打造品類品牌其實是得心應手的。堅持在這條路上走下去

，其實很多東西都會成為複利，這也堅定了我們年初製定的“逐步打造品類品牌”的方向，所以我們其實越做越有信心。

浪潮新消費：未來鹽津鋪子將重點關注的是什麼？

張學武：首先

，很多人覺得鹽津鋪子不重視品牌建設
，這塊我們確實要加以重視，關注品類品牌的打造。

其次，研發是一個企業的長期生命力，我們要一如既往
，甚至看得更重。

最後，不要好高騖遠，不要總想一口吃成個胖子
，保持公司自身的發展節奏。