文：GenBridge Capital
來源：啟承資本（ID：genbridge）
很高興有機會在疫情結束一年、中國零售業走到拐點的時刻，代表啟承給大家做分享。呼應這個拐點的時代，演講的題目叫《穿越消費“買方時代”的零售連鎖三大變革：折扣化、社區化、製造化》。
啟承資本是一家專注消費投資的基金，願景是助力“新一代消費冠軍”。
我們有五個最：在中國最大的零售公司京東支持下成立的、最專注於消費的基金，做最早最大的投資人，專注於加入產業做最會解決問題的投資人。
啟承在消費行業主要投兩個主題“新一代全國連鎖”和“新一代國民品牌”，專注於大食品、大家居還有生活方式三個大板塊。
啟承投資的“社區萬店連鎖”企業加起來有超過兩萬家門店，這些業態加在一起有600多億的銷售規模，再過三年應該能漲到1000多億。圍繞他們的實踐跟大家做一個分享。
首先給大家拋出觀點：中國零售業已經進入了一個“買方時代”。過去中國20年的發展，無論是城市化、數字化，再加上加入WTO以後逐步成為了世界工廠。我們從原來供小於需的時代，進化到供大於需的“買方時代”。對比日本，七八十年代高速成長後，便進入了產能過剩的狀態，在“失落的三十年”中產能利用率持續下降。而在中國疫情以後需求的變化也十分明顯，大家能感受到消費溫度的驟降，消費者錢袋子更緊了，從過去消費升級，到今天相對來說會對價格更敏感，需求也越來越細分。
從發達國家經驗看，供小於求時話語權在品牌，供大於求時更多的話語權會給到零售商，這對中國零售業意味著由品牌供給推動的零售模式受到了挑戰。原來的生態是服務於品牌的，以寶潔為代表的大型品牌通過向渠道大量鋪貨，以在超市做正價促銷的形式，推動更多的SKU供給上新。但dan這zhe個ge非fei常chang複fu雜za的de體ti係xi，導dao致zhi了le特te別bie複fu雜za的de費fei用yong結jie構gou，比bi如ru商shang品pin促cu銷xiao中zhong品pin牌pai做zuo了le大da量liang的de工gong作zuo，連lian促cu銷xiao員yuan可ke能neng都dou是shi品pin牌pai派pai的de，但dan實shi際ji上shang隨sui著zhe零ling售shou的de發fa展zhan，這zhe種zhong方fang式shi肯ken定ding是shi會hui慢man慢man消xiao減jian掉diao。
在今天的“買方時代”，大家能看到零售連鎖非常顯著的三個變化：在定價、選址、商品上向著折扣化、社區化和製造化發展。
折扣化零售今年增長很快，是最熱門的消費話題之一：零食很忙成為了消費零售賽道裏麵炙手可熱的一家公司，非常快增長到四千家；整個折扣零食行業也在快速增長；盒馬今年做了大動作，做“移山價”把自己的價格打下來；拚多多市值一度超過阿裏等等。
折扣化本質是做消費者的代理機製，新一代的零售商需要從全鏈條在不同程度的向上遊走，逐漸替代品牌主導的角色，完成選品、促銷、履約等工作。原(yuan)來(lai)大(da)家(jia)圍(wei)著(zhe)品(pin)牌(pai)轉(zhuan)，但(dan)品(pin)牌(pai)主(zhu)導(dao)模(mo)式(shi)下(xia)有(you)巨(ju)大(da)的(de)損(sun)耗(hao)。背(bei)後(hou)是(shi)因(yin)為(wei)在(zai)中(zhong)國(guo)所(suo)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)都(dou)試(shi)圖(tu)構(gou)建(jian)一(yi)套(tao)流(liu)轉(zhuan)的(de)體(ti)係(xi)，試(shi)圖(tu)代(dai)替(ti)零(ling)售(shou)商(shang)做(zuo)訂(ding)貨(huo)、促銷、選品和倉儲物流，包括業內的“深度分銷”。經銷商能一直到村、鎮裏麵，經銷的銷售人員去保證陳列和動銷。這裏麵產生訂貨不準確、重複上新、大量無效的促銷活動。
零售最樸素的道理，誰離消費者最近，誰去承擔更多的角色，去發起整個供應的鏈條，這件事情是天然要交給零售商的，零售商在轉型過程中也要承擔更多的角色，做更精簡的選品，更強的單品管理能力。其次是質價比和需求分層。雖然低價是今年很有效的策略，因為低價讓商品更回到了本質。但從更長的周期看，消費者需要的不光是商品本身，還是需要一些其他的增值服務。最後零售商一定會對消費者需求做分層。
啟承投資了兩家跟硬折扣直接相關的企業：零食很忙和多樂囤。我們從19年左右開始接觸零食很忙，在21年初成為了第一輪投資人。在那個時間點很多人並不把他當做硬折扣，而是更有競爭力的便利店。但我們認為零食很忙內核就是硬折扣，創始人晏總是非常會做減法的人，把零食通過直連工廠的方式，以更低倍率的定價，通過更少的搬運和拆箱的環節將費用率降下來，最後把實惠讓給消費者。這跟硬折扣以效率為核心的哲學是一致的。硬折扣率先在線下的零食業態率突破，很重要的原因還是過往品類的效率失衡造成的。零食是中頻的商品，商品流轉的效率跟其他的食品行業比是偏慢的，價差偏離較大，原來在商超裏加價率比較高的。接下來我認為硬折扣會在全品類蔓延的，多樂囤就是其中的代表。他做的是更廣泛的品類，包括基礎品和生鮮，類似歐洲硬折扣ALDI的模式，在米麵、糧油等綜合食品類目裏麵去做硬折扣。
在社區化方麵，大家能看到這兩年小區裏麵開了非常多的連鎖社區小店。中國是一個人口密度和居住密度比較高的國家，全球獨步。中國大概有 30 多萬個小區，小區都是容積率在2.0左右的，小區的格局都是較為密集和封閉的居住環境，所以購買力以及人流在小區範圍內非常集中。從15年開始，老百姓都搬到了新城裏的高樓裏麵，小區的入駐率提升了以後，購買力就上來了。我國目前一平方公裏的居民對應5個億購買力。1%的購買力就能養活一個店。但因為樓下沒有配套，沒有菜市場、超市都得離得很遠，步行很難到達，這帶來了很多社區店的機會。
qichengtouzideqiyeli，youzhuanmenmaishengxiandeqiandama，youzhuanmenmaidongpindeguoquan，haiyoumailingshidelingshihenmang，jiushibayigegechuizhipinleipinpaijiangchaoshiliduiyingdehuopinbandaolejiamenkou。這樣的業態帶給老百姓便宜的商品，距離也更近，讓他們走的路更少一點，其實是一種效率的提升。
首先就是密集開店，在不同小區門口能看到同樣的門店，將消費流量、零售流量截留在密布的網格化社區化的門店裏麵。這和日本零售還不一樣，日本的高密度開店主要是在商業區裏，但是中國的密集選址更多在社區。第二，如果想讓消費者走得更遠，把店開得更大，就要創造更大的差異化價值。大店的零售商要將商品價格殺傷力、差異化做得更好，比如多樂囤的價格比拚多多還便宜，山姆是有不一樣的自有品牌。當大家都開60-150平米的小店時，店麵的空間和街流是有限的，用好線上工具，從提升品效、人效，給消費者更多的SKU，是重要的演進的方向。
我們投的社區化門店錢大媽，在三千戶的社區裏麵每天可以實現五六百的客流，這裏基本都是熟客生意。如何持續贏得這些街坊鄰裏的信任，占據最大的錢包份額，是構成護城河的來源。
最後是製造化零售崛起。零售商不一定會直接製造商品、投工廠，而是會向上遊走，去參與到諸如商品的定義、訂單的管理、原材料選擇上麵。這其實是折扣化的具體落地，掌握了很多洞察和選品的能力以後，零售商從消費者需求出發的商品定義，價值鏈更短效率更高。製造化幫助零售商提升價格競爭力，同時也提高特色的商品競爭力。說幾個製造化幫助中國零售商增強競爭力的案例。首先是盒馬主推自有品牌的鮮奶，增強了其價格競爭力；此外，胖東來推出的月餅是一款非常有特色的，上架就售謦的產品。
以日本為例，消費者的需求是越來越細分的，抓住其中的機會一定要用更多的商品。日本的品牌和渠道已經構建了叫“製販同盟”的體係，大家定好規劃，品牌每年幫渠道上 100 個品，渠道過濾後沉澱下來 10 個，其中兩個成為經典品。這樣穩定的商品供應鏈體係降低了上新的摩擦成本，是效率的基本保證。此(ci)外(wai)，鍋(guo)圈(quan)和(he)上(shang)遊(you)工(gong)廠(chang)逮(dai)蝦(xia)記(ji)的(de)合(he)作(zuo)也(ye)是(shi)一(yi)個(ge)成(cheng)功(gong)的(de)案(an)例(li)。鍋(guo)圈(quan)通(tong)過(guo)洞(dong)察(cha)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)，對(dui)蝦(xia)丸(wan)蝦(xia)滑(hua)產(chan)品(pin)進(jin)行(xing)定(ding)製(zhi)，在(zai)廣(guang)西(xi)北(bei)海(hai)逮(dai)蝦(xia)記(ji)共(gong)同(tong)研(yan)發(fa)了(le)蝦(xia)含(han)量(liang)足(zu)夠(gou)高(gao)的(de)質(zhi)價(jia)比(bi)產(chan)品(pin)。由於產品質量足夠好，在渠道售賣時很受歡迎，也逮蝦記幫贏得很多客戶在鍋圈以外的渠道去賣。
最後做個總結，我們進入到了消費的“買方時代”，這個過程中國零售發生了三個變革，折扣化、社區化、製造化。本質變化還是回到那句硬道理，零售商以消費者需求為核心，成為消費者代理人，圍繞需求不斷迭代自己的業態。
今天中國的線下零售變革剛剛開始。中國過去二十年缺失的單品管理能力，缺失的商品化的定義能力，都會在未來新一代零售商崛起的過程中被不斷加強。而隨著這些能力的加強，零售業態也將不斷進化。以OK Store為例，當年該品牌將歐洲的硬折扣ALDI引入日本市場，但初期很不成功，後來加入了生鮮，強化了凍品，一下子就實現了迅速增長。相xiang比bi當dang年nian的de日ri本ben，當dang下xia中zhong國guo的de消xiao費fei市shi場chang有you著zhe更geng大da的de規gui模mo和he更geng先xian進jin的de零ling售shou基ji礎chu設she施shi，海hai外wai的de業ye態tai在zai中zhong國guo生sheng根gen發fa芽ya也ye需xu要yao整zheng個ge行xing業ye的de智zhi慧hui，也ye很hen期qi待dai我wo們men零ling售shou界jie的de同tong仁ren基ji於yu自zi己ji能neng力li的de不bu斷duan提ti升sheng，創chuang造zao出chu來lai更geng加jia先xian進jin的de零ling售shou業ye態tai。
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