文：北岑
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
前幾年，做一個新消費品牌似乎很簡單粗暴，通過融資、燒錢營銷、再融資，就能推動一個品牌“一夜爆紅”。從這點來看，“互聯網時代，每個人都可以成名三分鍾”這句話，放在新消費品牌身上也合適，隻要有足夠的資金做營銷，每個品牌都可以推出一個短暫的爆品。然而，資本、流量可以推動品牌爆紅，卻難以讓品牌曆經時間考驗，走向長青。所以，也不難理解，許多曾紅極一時的品牌被年輕人拋棄、在虧損中掙紮，甚至破產倒閉。從如今環境來看，消費行業已不需要不斷刷新融資額和實現GMV暴增的傳奇故事，而期盼看到更多紮紮實實做事、具有穩健盈利能力的新消費企業範本。在此背景下，我們注意到暴肌獨角獸這家輕食企業——成立8年，卻從未接受融資，依靠自身造血能力去年把營收做到了7億，而目前還在穩步增長，今年預計有10億規模。“目前很多企業，還處於營業額帶來的狂歡中，但一細算賬，實際上是不賺錢的。”暴肌獨角獸創始人鄭國煜是一位年輕活力的95後(hou)，卻(que)對(dui)消(xiao)費(fei)行(xing)業(ye)有(you)著(zhe)非(fei)常(chang)樸(pu)素(su)而(er)成(cheng)熟(shu)的(de)商(shang)業(ye)思(si)考(kao)，他(ta)認(ren)為(wei)，利(li)潤(run)是(shi)新(xin)品(pin)牌(pai)起(qi)步(bu)需(xu)要(yao)特(te)別(bie)關(guan)注(zhu)的(de)地(di)方(fang)，企(qi)業(ye)要(yao)在(zai)獲(huo)得(de)盈(ying)利(li)和(he)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)提(ti)供(gong)好(hao)的(de)產(chan)品(pin)之(zhi)間(jian)達(da)成(cheng)微(wei)妙(miao)的(de)平(ping)衡(heng)。
在外界看來，暴肌獨角獸的成功很大程度上是源於踩中了流量紅利。但紅利刮起的“風”可能是短暫的，鄭國煜更願意歸因於企業在發展的不同階段要去“做相對正確的事”，要對行業趨勢準確把握，從而更快完成資產積累。yigedianxingdelizishi，rujinbaojidujiaoshoudexianshangxiaoshouqudao，junshizaiqudaoguimohaixiangduijiaoxiaoshijiukaishibuju，erqieshidulituanduiqufuze，biruzaidouyinhaimeikaishishangyehuadeshihou，jiuyijingzaiyanjiuruhebujuzhegequdao。如今，暴肌獨角獸又看到了線下的紅利，“線上很難跟同款產品做出明顯差異化，去年中國消費市場70%的銷售依然在線下，因此暴肌獨角獸未來更大的增長空間會在線下。”鄭國煜說，目前已經成立新的獨立團隊做線下渠道，而這個團隊沒有線上經曆，擁有完全不同的基因。企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)就(jiu)像(xiang)打(da)牌(pai)，高(gao)手(shou)拿(na)到(dao)的(de)牌(pai)可(ke)能(neng)平(ping)平(ping)無(wu)奇(qi)，但(dan)通(tong)過(guo)謀(mou)篇(pian)布(bu)局(ju)最(zui)後(hou)往(wang)往(wang)都(dou)是(shi)贏(ying)家(jia)，所(suo)以(yi)如(ru)何(he)將(jiang)有(you)限(xian)的(de)資(zi)源(yuan)合(he)理(li)配(pei)置(zhi)，把(ba)握(wo)底(di)線(xian)，並(bing)掌(zhang)握(wo)出(chu)牌(pai)次(ci)序(xu)，是(shi)品(pin)牌(pai)持(chi)續(xu)成(cheng)長(chang)的(de)關(guan)鍵(jian)。在最近浪潮新消費與暴肌獨角獸創始人鄭國煜的深度對話中，我們難得地感受到了一個95後創始人的堅韌、開放與對新興陣地縱身一躍的果敢，過去階段的“超越”讓他站到了時代前沿，而對未來趨勢進一步地躬身入局，還將給我們帶來不一樣的精彩。對於處在長期耕耘中創業者來說，波峰不足為奇，波穀也不足為懼，相信暴肌獨角獸的故事可以給到行業在探索的同路人不少啟發。7億營收0融資背後：
關注利潤、預判風口，
成長並非一蹴而就
浪潮新消費：你先為大家介紹一下暴肌獨角獸這幾年的營收情況吧。鄭國煜：我們去年年營收在7億左右；今年整體營收仍然呈現上升趨勢，主要看11、12月的表現能不能達到預期。因為食品行業下半年是旺季，加上我們這類產品更多是在替代普通食品，所以在年貨期間銷量會有所增長。之前增長最猛的是2021-2022年，因為基數比較小，而且成功開拓了抖音等新興電商渠道。浪潮新消費：跟(gen)很(hen)多(duo)新(xin)銳(rui)品(pin)牌(pai)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)是(shi)，暴(bao)肌(ji)獨(du)角(jiao)獸(shou)成(cheng)立(li)以(yi)來(lai)，沒(mei)有(you)靠(kao)融(rong)資(zi)驅(qu)動(dong)，並(bing)且(qie)保(bao)持(chi)著(zhe)持(chi)續(xu)的(de)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)，為(wei)什(shen)麼(me)你(ni)們(men)不(bu)需(xu)要(yao)資(zi)本(ben)也(ye)能(neng)獲(huo)得(de)那(na)麼(me)快(kuai)的(de)成(cheng)長(chang)？鄭國煜：其實一開始，我們還不太了解資本圈裏的玩法。做暴肌獨角獸前，我有過幾次創業經驗，其中有一次是做福建最流行的電商，一天營業額能有1-2萬，這對大學生創業者來說已經不錯了，但一年下來卻發現並沒有賺到錢。那次失敗後，整個團隊到現在都特別注重利潤。我覺得目前很多企業，還處於營業額帶來的狂歡中，比如廈門的一些電商企業營業額做得很高，但一細算賬，實際上是不賺錢的。因此我們過度補償出了團隊的“精算基因”，對利潤特別關注，這也讓暴肌獨角獸順利度過了疫情三年。
浪潮新消費：你(ni)曾(zeng)提(ti)到(dao)暴(bao)肌(ji)獨(du)角(jiao)獸(shou)的(de)成(cheng)功(gong)，來(lai)源(yuan)於(yu)踩(cai)中(zhong)了(le)很(hen)多(duo)風(feng)口(kou)。怎(zen)麼(me)理(li)解(jie)你(ni)們(men)一(yi)直(zhi)可(ke)以(yi)踩(cai)中(zhong)風(feng)口(kou)這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)，以(yi)及(ji)如(ru)何(he)麵(mian)對(dui)踩(cai)中(zhong)之(zhi)後(hou)的(de)壓(ya)力(li)和(he)變(bian)化(hua)？鄭國煜：很多人覺得踩中風口是運氣好，我們的運氣確實還可以，因為選擇了一個好賽道。7年前，這條賽道規模並沒有這麼大。但在起步階段，我們在團隊資金上沒有很大的積累，隻能通過不斷地踩中一個個紅利來獲得資產增值。企業要成長，實際上做的就是資產積累。但它不是一蹴而就的，你不可能把1塊錢乘以100萬、1000萬；隻能做到讓1塊錢乘以10、乘以5，可能已經很可觀了，規模做大之後，就隻能乘以3、乘以2。未wei來lai線xian下xia消xiao費fei市shi場chang一yi定ding會hui有you很hen大da變bian化hua，因yin為wei消xiao費fei者zhe的de需xu求qiu在zai變bian，麵mian對dui這zhe樣yang的de機ji遇yu，為wei什shen麼me我wo們men不bu能neng抓zhua住zhu呢ne？所suo以yi接jie下xia來lai我wo們men一yi定ding會hui去qu踩cai線xian下xia的de紅hong利li。浪潮新消費：暴肌獨角獸在淘寶、拚多多、天貓、抖音都有布局，並都獲得了一定的成功，以後可能還要在線下渠道獲得成功。就幾年的成功經驗和踩中風口的能力而言，核心是因為做對了什麼？ 單靠堅持是沒辦法真正做好渠道的，因為人的精力在經營過程中是最有限的，不管是我，還是每個渠道的操盤手。所以在任何平台、渠道規模還相對較小的時候，暴肌獨角獸就會有獨立的團隊去負責，這也是我們會圍繞相對較大的渠道建立子公司的原因。比如得物等平台目前看結果還可以，但這是因為我們在兩年前就開始布局了；而對於抖音這一渠道，在它可能還沒開始商業化的時候，我們就已經在研究這件事了。我們還要求每一個業務都必須要有獨立的操盤手，因為人的精力是最有限的。如果你讓一個抖音的渠道負責人去管一個新業務，那他99%的精力一定都在抖音，因為抖音能給他創造99%的收益，那這個人就隻剩1%的精力去做新渠道。但是，如果隻花1%的精力去做一個新渠道，他憑什麼打贏那些100%精力都花在這上麵的人？
浪潮新消費：暴bao肌ji獨du角jiao獸shou沒mei有you融rong資zi，但dan又you能neng持chi續xu盈ying利li，這zhe在zai新xin品pin牌pai中zhong當dang屬shu於yu少shao數shu派pai，跟gen同tong行xing品pin牌pai相xiang比bi，你ni們men本ben身shen有you什shen麼me獨du特te的de地di方fang能neng讓rang公gong司si可ke以yi持chi續xu往wang下xia走zou？鄭國煜：說得高大上一些，是企業的初心。它既要維持好企業盈利，又要給消費者提供好的產品。我們就是做出每一份好產品，來保證品牌和企業的發展，同時讓企業不斷擴大。當然，過去幾年資本市場上有熱錢，有些品牌會選擇走捷徑，這也不是壞事，我們未來也不一定會拒絕融資。隻是過去那個階段，創業心態還沒有完全成熟前就太早地接觸捷徑，可能對企業也是一種傷害，所以我們屬於誤打誤撞地沒有融資。其qi實shi在zai過guo去qu，市shi場chang白bai熱re化hua競jing爭zheng的de幾ji年nian裏li，我wo們men也ye有you接jie觸chu過guo資zi本ben，發fa現xian他ta們men希xi望wang讓rang企qi業ye快kuai速su擴kuo大da規gui模mo，拿na到dao下xia一yi輪lun投tou資zi，從cong而er賺zhuan取qu退tui出chu回hui報bao，而er不bu關guan注zhu利li潤run和he實shi際ji價jia值zhi。但這和我們想要做品牌、做企業的初心相悖。內部討論後，我們還是拒絕了融資，自己想辦法通過調整公司的經營策略，去解決利潤問題。浪潮新消費：跟其他品牌相比，你們還是比較紮實並且健康的。但目前整個環境沒有那麼大的增長空間，你怎麼看待利潤和規模的重要性？鄭國煜：我們當然希望自己更紮實，但是競爭對手也在變化，我沒法預想3年、5年後的競爭對手是誰，隻能盡力讓自己和團隊在未來變得更強大。而er利li潤run和he規gui模mo其qi實shi都dou很hen重zhong要yao，隻zhi不bu過guo在zai企qi業ye的de不bu同tong階jie段duan，你ni要yao做zuo出chu不bu同tong的de選xuan擇ze。現xian在zai我wo能neng保bao持chi比bi較jiao好hao的de盈ying利li能neng力li，但dan消xiao費fei大da環huan境jing有you很hen強qiang的de變bian化hua傾qing向xiang，而er且qie可ke能neng未wei來lai會hui更geng大da，所suo以yi我wo希xi望wang能neng良liang性xing地di把ba規gui模mo做zuo大da，去qu迎ying接jie變bian化hua的de到dao來lai。
浪潮新消費：暴肌獨角獸未來會有資本化的規劃嗎？因為如果到達一定階段，你們是有機會上市的，現在對於上市和融資有什麼想法？鄭國煜：現在我們對這件事的態度比較開放，不管上市還是融資，隻要利於企業的發展，都是可以談的。但提到上市，目前我們的規模和階段都還不夠成熟；至於融資，則需要考慮清楚融資是為了做什麼。目前暴肌獨角獸的營收90%都來自線上。但在我看來，線上模式並沒有特別高的壁壘，很難跟同款產品做出明顯的差異化。而去年中國消費市場70%的銷售在線下，因此我們認為，暴肌獨角獸未來更大的增長空間會在線下。很多不知名的品牌，可能都已經在線下突破10億、 20億，甚至隻是靠幾款單品而已，所以線下對企業來說會是更高效的選擇。浪潮新消費：你這8年一定經曆過很多至暗時刻，包括經曆過一些曲折，你能不能分享一些經曆？從這些曲折中得到的最為清醒的認知是什麼？鄭國煜：zengjingdezhianshike，xianzaikanyehuijiaodemeishenmedabulede，biruzaiyaofangqimouxiebaokuanchanpin，bingjuedingshifouyaorongzishi，dangshideneixinqishihenchongtu，yinweinageshihourongzishihenrongyide，yiqianzi，qianmashangjiujinlai，nengjiejuewenti，fangzaixianzaifupan，luojiyehenqingxi：當時雞胸肉這一款產品在淘寶已經突破1億規模，但也遇到了激烈的市場競爭，我發現友商們賣的產品是低於成本價的。沒mei辦ban法fa，我wo們men跟gen不bu上shang，因yin為wei更geng多duo的de消xiao費fei者zhe會hui選xuan擇ze價jia格ge更geng低di的de產chan品pin，何he況kuang這zhe兩liang款kuan產chan品pin看kan起qi來lai幾ji乎hu一yi模mo一yi樣yang，同tong時shi平ping台tai也ye會hui青qing睞lai價jia格ge更geng低di的de商shang品pin。我們的市場規模嚴重縮水，那時兩種策略，一是花更多錢跟上價格戰；二是退一步，可能砍掉這款產品，或者在維持現價的基礎上，不斷更新迭代，做差異化。衝突在於，要不要跟上？現有資金是不支持的，要麼選擇簽字，接受融資，去打價格戰；要麼不簽字，就麵臨虧損、裁員。qianlezi，womenjiuxuyaoxiaohuarongzigeiqiyedailaidechangqiyingxiang，bulunhaohuai，shenzhiweilaikenenghaiyaochengshouhetouzirenzhijian，duiqiyederenzhiyijifazhanfangxiangbuyizhidailaidewenti。想來想去，最後還是決定放棄融資，選擇在當前價格基礎上，把產品的特點做出來。而為了維持經營，公司隻能進行裁員縮編。現在來看，這些經曆對於企業來說，也不是壞事，這是一個讓過度臃腫的企業，回歸正常，變得更敏捷、更健康的過程。浪潮新消費：當時你是看到了本質嗎？可能說價格戰不可持久，差異化才是可能長期的一個東西？鄭國煜：很多創業前輩都說過這些話、經曆過這樣的事。價格戰從商業誕生到現在一直都存在，這次是我自己的親身體會，現在回看，自己當時的選擇是做對了。02
一個95後的領導力哲學，
足夠的好奇心、共贏為本，
舍得才能獲得人心
浪潮新消費：很多95後甚至00後創始人，也是從大學校園開始創業，但他們能做到幾千萬、1個億已經很不錯了，但你在比較年輕的階段能做到7個億，這裏麵最大的優勢和不同在哪裏？鄭國煜：我wo不bu敢gan說shuo跟gen其qi他ta人ren的de不bu同tong，可ke能neng我wo身shen上shang最zui好hao的de特te質zhi首shou先xian就jiu是shi足zu夠gou的de好hao奇qi心xin，會hui尊zun重zhong所suo有you事shi情qing。這zhe份fen好hao奇qi讓rang我wo能neng在zai任ren何he階jie段duan，去qu學xue習xi每mei個ge行xing業ye、每個人身上的優點。其次是共贏，這也是我們公司很重要的理念。共贏一定是要舍得，作為核心領導者，如果你給的錢、利益或者權限不多，就沒辦法讓這麼多人跟著你一起幹。這也是我們有很多家子公司的原因，比如跨境業務、二類電商業務等。我們希望讓子公司的CEO有完全操盤的權限，獨立搭建自己的團隊，完成利益分配。浪潮新消費：nitidaoxuyaogeituanduizugoudejihuihekongjian，danduiyumeiyouzugouduogongzuojingyandenianqingren，chuangshirenyaozhenzhengzhixingqilaizheduankenengshitebiefanrenxingdeyijianshi，nizenmekan？鄭國煜：我很認同張一鳴說的延遲滿足，反人性一定程度上也是延遲滿足，可能當下會很難受，但一段時間後，會獲得更大的快樂。我覺得做企業也是為了追求這種快樂。這是一個漸進的過程，隨著時間拉長，能享受到長久的樂趣。
潮新消費：這個過程中，你以獲取什麼或者以得到什麼為標準？ 鄭國煜：我覺得是獲得人心。暴肌獨角獸所有的決策都是核心層一起做的：失敗或成功的決策都從來不是靠一個人做出來的。很多團隊能夠共苦，但是不能同甘。我一直在做的是把核心層凝聚在一起，讓價值觀處在平齊的狀態，所以也不會強調個人英雄主義。浪潮新消費：你可能會接觸一些比你年長的，某一些方麵可能比你更擅長的，或者想法不一樣的同事、合夥人。是什麼因素最終能讓他認同你或者讓他願意去把這件事當成自己的事情？一是我們增加合夥人時，有一個方案是給他一家子公司，讓他有獨立的股權、利益分配權限，負責品牌的某個獨立銷售渠道。合夥人既得到了利益，又得到了品牌非常大的支持。二是他可以獨立打造自己的團隊，如果子公司的業務做得很好，也可以用子公司股權置換母公司的股權。最後，未來我們可能會上市，所以其實對任何一家子公司的負責人來說，最終他們還是希望能夠解決掉自身的財務問題。鄭國煜：核心是兩件事情，一是幹得開心；二是錢要給夠。開心與否取決於他們能否在工作上獲得成就感，也取決於他們是否得到了匹配自己價值的金錢。浪潮新消費：你們是通過成立子公司，讓他有機會成功的，這是怎麼實現的？你如何讓一個可能處在中早期階段的人，把未來的業務做成功？鄭國煜：人ren的de成cheng長chang和he學xue習xi能neng力li是shi最zui容rong易yi被bei低di估gu的de，我wo們men公gong司si有you很hen多duo人ren不bu是shi專zhuan業ye出chu身shen，比bi如ru做zuo跨kua境jing業ye務wu的de子zi公gong司si以yi前qian做zuo的de都dou是shi國guo內nei業ye務wu，這zhe個ge過guo程cheng中zhong我wo們men發fa現xian有you些xie能neng力li是shi可ke以yi複fu用yong的de，比bi如ru團tuan隊dui影ying響xiang力li、領導力等。福fu建jian的de商shang業ye生sheng態tai不bu比bi上shang海hai，沒mei有you足zu夠gou的de專zhuan業ye化hua人ren才cai，更geng多duo是shi靠kao自zi己ji慢man慢man孵fu化hua。所suo以yi我wo們men也ye會hui考kao慮lv分fen布bu在zai新xin的de城cheng市shi，做zuo同tong樣yang的de事shi，非fei專zhuan業ye人ren才cai的de效xiao率lv可ke能neng沒mei那na麼me高gao，未wei來lai的de競jing爭zheng一yi定ding會hui比bi過guo去qu幾ji年nian更geng激ji烈lie，我wo們men需xu要yao更geng快kuai的de速su度du。浪潮新消費：非專業人才有的能力可以複用，但他對很多東西都還是未知的，麵對這種未知的甚至是有風險的領域，怎麼去突破？ 我們早期已經在平台上驗證了商業模式，五年前就在最早的第一、第二個渠道做到了1億的規模；所以在別的平台上，推演理論上也可以實現，因為現在消費者手機裏不會隻有一個購物APP，一個平台上的經驗可以推廣到其他平台上去。03
品牌如何解決
下一階段增長問題：
破壁線下、布局海外
浪潮新消費：有(you)人(ren)說(shuo)輕(qing)食(shi)這(zhe)種(zhong)減(jian)肥(fei)產(chan)品(pin)是(shi)反(fan)人(ren)性(xing)的(de)，反(fan)人(ren)性(xing)的(de)東(dong)西(xi)好(hao)像(xiang)不(bu)太(tai)容(rong)易(yi)做(zuo)大(da)。還(hai)有(you)一(yi)些(xie)品(pin)牌(pai)開(kai)始(shi)也(ye)覺(jiao)得(de)有(you)機(ji)會(hui)，後(hou)來(lai)很(hen)快(kuai)遇(yu)到(dao)了(le)增(zeng)長(chang)瓶(ping)頸(jing)，你(ni)怎(zen)麼(me)看(kan)這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)？ 鄭國煜：我很認同讓消費者去反人性的生意是做不大的。在做輕食產品標準時我們會發現，健康和好吃，可能是衝突的：如果要極致的健康，那我們可以不加任何糖、鹽、油；但消費者自己在家就可以做到這些，又為什麼會去買呢？買的目的在於，消費者希望這兩者能夠平衡，能在好吃的基礎上健康一點。我(wo)們(men)的(de)理(li)念(nian)是(shi)產(chan)品(pin)必(bi)須(xu)得(de)好(hao)吃(chi)，才(cai)能(neng)有(you)複(fu)購(gou)，在(zai)有(you)複(fu)購(gou)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)做(zuo)相(xiang)對(dui)的(de)健(jian)康(kang)。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)也(ye)是(shi)在(zai)傳(chuan)遞(di)快(kuai)樂(le)，並(bing)不(bu)是(shi)在(zai)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)去(qu)反(fan)人(ren)性(xing)。我們傳遞的不是放縱的快樂，而是要讓消費者在購買產品的時候，能夠感受到自己管理身材那種自我掌控的快樂。浪潮新消費：你們的產品有護城河嗎？或者別人不可替代的東西。鄭國煜：在產品上，我很難說有很強的壁壘，因為中國的食品工業非常發達。kenengwomenxianzaikaifachuyigebaokuan，zailianggeyueshenzhiyigeyuezhihou，zhenggezhongguodaochudouhuiyoutongkuanjingpin，yinweihenduogongchangdounengyanfachulai，suoyiwoburenweishipinzaizhongguoshichangjuyouhenqiangdebilei。未來一段時間內，我們最大的壁壘還是會在渠道上。首先是線上的壁壘，在賺錢的前提下把每一個線上渠道都做好，這是有一定難度的。qici，xianxiayewugengbuyongshuo，tianranyougenggaodebilei，yinweixuyaokaolvgengduorendeliyi。womenhuibagengduorenkunbangdaobaojidujiaoshoupinpaizhizhong，jiuxiangyixierenshuode：更多人希望品牌成功，品牌做好的可能就越大。這是一種共生的模式。浪潮新消費：你們對流量以及消費者是比較敏感的，有一套已有的方法或者階段性的做法，去不斷的複製到不同的渠道，是這樣嗎？鄭國煜：在剛創業的時候，我們就決定要做人群的生意，第一款產品做得不錯之後，就開始了後續產品的開發。這個過程中，我們發現目標人群想要的並不是雞胸肉一、雞胸肉二，不是多種口味雞胸肉的並列，而是管理好自己的身材，因此我要考慮消費者的訴求，進而研發其他的產品。消費者在一個平台上能解決這個問題，那他也可能會在別的平台做同樣的事，未來，這個場景可能會發生在線下。
浪潮新消費：現在整個流量渠道顯性的紅利逐漸見底，你看到的未來的機會是什麼？怎麼解決品牌下一個階段的增長？鄭國煜：宏觀來說，隻要國家在發展，紅利就不會減少。線上還有紅利存在，比如擁有最大用戶規模的微信視頻號，就是體量非常大的流量窪地，隻是要看它的商業化何時能完全打開。線下同樣還有很多機會，像山姆這類會員店、一二線城市的羅森這類便利店等業態之中也出現了一些渠道紅利。紅利其實一直都在，隻要環境變化，它就會顯現。但是紅利可能不會像過去那麼大，沒有那麼容易能賺到錢了；未來更大、更容易獲得的紅利可能會在海外，所以我們也已經有專門的團隊在布局了。浪潮新消費：之前不布局線下，是因為效率不高還是因為沒有到合適的時機？市場上也存在不投純線上品牌的投資人，你會不會覺得自己存在先天的不足？如果有，怎樣去補齊這種不足？鄭國煜：不(bu)能(neng)說(shuo)是(shi)有(you)先(xian)天(tian)不(bu)足(zu)，因(yin)為(wei)出(chu)身(shen)是(shi)沒(mei)人(ren)能(neng)夠(gou)決(jue)定(ding)的(de)。但(dan)是(shi)做(zuo)線(xian)上(shang)確(que)實(shi)會(hui)利(li)好(hao)相(xiang)對(dui)年(nian)輕(qing)的(de)團(tuan)隊(dui)，因(yin)為(wei)我(wo)們(men)在(zai)消(xiao)費(fei)品(pin)中(zhong)摸(mo)爬(pa)滾(gun)打(da)的(de)經(jing)曆(li)不(bu)多(duo)，特(te)別(bie)是(shi)線(xian)下(xia)經(jing)驗(yan)較(jiao)弱(ruo)。目前，我們在線下還處於試錯階段，還有很多失敗要經曆，很多學費要付。如果企業要做大規模，一定要去到線下，特別是食品類消費品，所以我也非常認同不投純線上消費品的理念。線上消費品無限貨架的邏輯讓生意很好做，但也沒法給品牌樹立更高的壁壘。2023全年，公司最大的戰略就是走向線下，已入駐全國大概3萬多個網點。我們發現線下業務跟線上是天壤之別，所以線下業務團隊是獨立組建的，也沒有線上的經曆，他們擁有完全不同的基因。浪潮新消費：經過一年對線下的探索，你覺得有什麼新的思考或者方向？鄭國煜：線下要經曆的教訓很多，線上和傳統線下生意完全不一樣，理解起來最簡單的一件事就是毛利空間：我們產品在線上有較大的優勢，在將成功的模式複刻到拚多多、抖音時，就發現貨盤一定程度上是可以共用的，這中間的價差並不大。到了線下，本以為我們最大的價值就是有這一盤貨，因為它能快速供給到線下業務，可現實是這盤貨其實根本無法進入線下市場，反而成了累贅，因為做線下要符合它的效率和共生體係。線(xian)下(xia)生(sheng)意(yi)必(bi)須(xu)有(you)更(geng)高(gao)的(de)毛(mao)利(li)空(kong)間(jian)，這(zhe)對(dui)我(wo)們(men)而(er)言(yan)也(ye)是(shi)一(yi)種(zhong)負(fu)擔(dan)。好(hao)在(zai)一(yi)開(kai)始(shi)做(zuo)決(jue)策(ce)時(shi)我(wo)們(men)就(jiu)選(xuan)擇(ze)了(le)不(bu)是(shi)線(xian)上(shang)出(chu)身(shen)的(de)團(tuan)隊(dui)，所(suo)以(yi)他(ta)們(men)理(li)解(jie)這(zhe)些(xie)相(xiang)對(dui)容(rong)易(yi)，整(zheng)個(ge)團(tuan)隊(dui)能(neng)很(hen)快(kuai)地(di)達(da)成(cheng)共(gong)識(shi)。浪潮新消費：所以你們內部關於線下業務會做出什麼樣的改變？ 鄭國煜：已經在做了。線下是我們目前在重點布局的賽道，我不認為在線上可以突破單渠道5個億，除非花非常多的推廣預算，但這也不是有性價比的選擇。
浪潮新消費：如(ru)果(guo)發(fa)展(zhan)速(su)度(du)不(bu)如(ru)以(yi)前(qian)快(kuai)，甚(shen)至(zhi)變(bian)成(cheng)稍(shao)微(wei)有(you)些(xie)下(xia)滑(hua)的(de)狀(zhuang)態(tai)，對(dui)此(ci)你(ni)在(zai)心(xin)態(tai)和(he)思(si)維(wei)上(shang)有(you)所(suo)準(zhun)備(bei)嗎(ma)？麵(mian)對(dui)這(zhe)種(zhong)可(ke)能(neng)要(yao)熬(ao)下(xia)去(qu)的(de)狀(zhuang)態(tai)，你(ni)有(you)什(shen)麼(me)打(da)算(suan)？鄭國煜：倒是不會有那麼壞，我已經做好了最壞的打算：如果大環境越來越差，不可能隻是暴肌獨角獸一個品牌難過，而是所有品牌都會被影響。其實在任何時代，都有成功的品牌，變化產生機會，我們有信心能出做一個成功的品牌。浪潮新消費：這兩年有很多品牌，如果它增長不了，或者不是特別順的話，就轉向了AI等(deng)新(xin)的(de)領(ling)域(yu)，甚(shen)至(zhi)去(qu)做(zuo)投(tou)資(zi)，他(ta)們(men)做(zuo)了(le)各(ge)種(zhong)更(geng)輕(qing)或(huo)者(zhe)更(geng)討(tao)巧(qiao)的(de)事(shi)情(qing)。你(ni)覺(jiao)得(de)暴(bao)肌(ji)獨(du)角(jiao)獸(shou)的(de)品(pin)類(lei)，為(wei)什(shen)麼(me)值(zhi)得(de)長(chang)期(qi)去(qu)做(zuo)，它(ta)的(de)興(xing)奮(fen)點(dian)在(zai)哪(na)裏(li)？一是穩定性，我在疫情期間開動員會時就告訴團隊：womenxuanzedesaidao，zaizuodeshiqingshijiqizhengquede，shipinyidingshizuigangxudexingye。napafashengzhanluan，shipinzhenggepanmianyebuhuichuxiandawenti，zhiyaorenkouwending，shipinxiaofeidedapanyejiububian。二是大健康，這是大趨勢；今天的消費人群發生了較大轉變：從偏好預包裝食品的60、70後，到選擇健康食品的00、10後，時代已經不同了。暴肌獨角獸在跟上時代、消費者以及國家倡導的大健康，所以我認為這個行業太好了，身處這麼好的行業，為什麼要把主戰場轉移到其他地方去？當然，這並不代表不去做其他行業，比如跨境就是一種新的嚐試。我始終認為，未來跨境還會有更大的機會。都說種一棵樹最好的時間要麼是10年前，要麼就是現在。我會保持將5%的精力放在向外探索上，這也是一個“種樹”的過程，重點是看它能生長出什麼。
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