文：戴維

來源：新食材（ID：htxmsc）

11月2日，鍋圈食品（上海）股份有限公司（下文簡稱“鍋圈”）在港交所主板正式掛牌上市。

鍋圈的掛牌上市引起了食材行業的廣泛關注，很多人用“莫名驚詫”來形容聽到這個消息的反應。從開出第一家門店到成為上市公司

，鍋圈隻用了短短六年時間。

大家不禁好奇：鍋圈是如何做到的
？

最近
，零食很忙和趙一鳴零食合並倒逼量販零食加速整合。李新華認為，這個案例反映出行業競爭加劇、零售業毛利率降低。也就是存量博弈下，內卷嚴重。

李新華在演講中提到，鍋圈誕生於我國實施供給側改革的2015年，當時已經出現了產能部分過剩和行業競爭加劇的局麵。在TO B的火鍋食材行業也出現了內卷，上下遊紛紛進入市場
，紮堆入局。

“在這樣的情況下，如何破局，殺出重圍
，找到新的出路
，這是擺在鍋圈麵前的問題。”李新華說，鍋圈團隊通過調研
，發現吃火鍋
、燒烤可能是消費的一種趨勢

，因為具有社交屬性和歡聚屬性。

家庭是火鍋的美好場景。因此，鍋圈決定從紅海中轉戰到社區，在2017年從TO B轉型到TO C。

但當時還麵臨一個問題：是開大店還是小店？是加盟還是直營？經過思考和研究
，鍋圈團隊最終決定做“兩頭做輕的橄欖型商業架構模式”。

當時正趕上“雙創”大潮
，年輕人創業湧動
，鍋圈很快實現了終端門店數量的快速突破。不僅如此，鍋圈采用OEM模式，通過工廠代工模式
，尋找到300多家工廠給鍋圈做代工，同時還通過門店投資辦法，保證了門店選址的自主性和靈活性。

什麼是“橄欖型商業架構模式”？李新華展示的模式圖顯示，這是一個兩端為工廠做輕
、門店投資做輕，管理中台做重的模式。其中
，在做重方麵
，鍋圈注重產供銷一體化、數字化體係，知識產權與產品標準化體係，以訂單為中心的倉配履約體係
，強品牌宣傳體係+代言人策略。

想要實現進一步突破，鍋圈還對產品、價格、便利性、物流等有進一步的布局。

李新華提到，不少企業家做產品時喜歡做寬
、做大
，而不喜歡做深
、做窄、做精。

“我們反其道而行之，隻做火鍋食材，產品品類做窄，門店做小店
，鍋圈才在短時間內獲得消費者信賴和認知。”李新華說。

鍋圈拒絕擴品的誘惑和衝動，樹立品牌意識
，推進“超級大單品策略”，做不到唯一就做第一，圍繞大單品去建立產品矩陣。

價格策略方麵
，好而不貴，是鍋圈洞悉的零售的靈魂。

李新華提到“借助超級渠道”破局的三大策略：一是鍋圈打造了封閉的專屬渠道，免去市場開發、推廣、營銷等費用
；二是采取大單品策略驅動規模化生產
，規模化生產驅動效率提升；三是數字化指導的助力

，通過大數據指導工廠按需定產，減少庫存。

李新華提到鍋圈“密集開店
，無處不在”，讓購買者變得更方便
，就要讓店麵離消費者更近。“店就在家門口，離消費更近。”李新華說，消費者到鍋圈門店買東西5分鍾就到，加上5分鍾做飯，總共十分鍾就可以吃到。同時，鍋圈線上商城一鍵下單，快速履約，讓消費者想到就能得到。

通過“密集開店，無處不在”策略，產生消費叢林效應，成為消費者品牌認可的首選，形成消費者品牌依賴鏈條。

李新華介紹，鍋圈在鄭州300多家店麵
，在河南省1400多家門店
，幾乎每個縣城都有鍋圈的門店，消費者隨處可得。

據鍋圈招股書顯示，2020-2022年間，鍋圈營收分別達29.6億元、39.6億元、71.7億元，毛利潤分別實現3.3億元、3.6億元、12.5億元
，毛利率達11.1%、9%、17.4%。今年前四個月
，鍋圈實現營收20.78億元
、淨利潤1.19億元，持續保持盈利。截至今年10月11日
，鍋圈的門店數量已經達到10025家
，分布在全國31個省級區域。

目前
，鍋圈的SKU已達700餘款，覆蓋火鍋、燒烤

、鹵味、一人食、中餐快手菜、飲品
、西餐等多個品類

，其中約95%為自有品牌產品。鍋圈提供的不僅是食材種類多
、配送快速、物美價廉的特色服務，還成功解決了許多消費者麵臨的吃飯難題，包括不會做、做不好、做飯麻煩


、外出用餐過於昂貴等四大痛點

，打造“在家吃飯”解決方案品牌。