文：黃曉軍
來源：山東青廬（ID：sdqingluhui）
業內有一句驚悚的話，“中國消費領域沒有品牌，隻有廠牌”。這些年來，人們對於市場的信心來自於兩個“最大”：中國是全球最大的消費市場，中國是全球最大的製造業生產國和出口國。所以我們堅信能夠做出任何的好產品，以及在任何細分小眾賽道中把生意做大。這zhe樣yang的de思si維wei慣guan性xing，正zheng影ying響xiang至zhi少shao兩liang代dai創chuang業ye者zhe。以yi至zhi於yu，無wu論lun是shi日ri韓han的de美mei妝zhuang，還hai是shi歐ou美mei的de消xiao費fei電dian子zi，隻zhi要yao來lai到dao中zhong國guo，都dou能neng很hen快kuai出chu現xian幾ji乎hu一yi模mo一yi樣yang的de產chan品pin。
在存量經濟周期之下，競爭加速內卷。“你有品牌則靠溢價競爭，沒有品牌就隻能靠降價殘喘”。
我們也看到，在新消費時代，長期追求薄利多銷的國貨，開始意識到品牌價值所帶來的長期溢價。小米、大疆、波司登、九牧王，甚至新興陣營中的shein、Anker等，都為之做出了不少探索。
這zhe其qi中zhong，農nong產chan品pin領ling域yu的de品pin牌pai化hua提ti上shang日ri程cheng。在zai過guo去qu，人ren們men購gou買mai農nong產chan品pin幾ji乎hu沒mei有you品pin牌pai意yi識shi。要yao買mai什shen麼me品pin牌pai的de南nan瓜gua？什shen麼me品pin牌pai的de香xiang蕉jiao？什shen麼me品pin牌pai的de白bai菜cai？沒mei有you人ren思si考kao過guo。
唯一例外的是，小部分人開始在買獼猴桃時考慮佳沛，一個在全球搶到30%獼猴桃市場的新西蘭品牌。當下，與此類似的一個國產品牌正加速崛起，它就是「一顆大™」番茄。數據顯示，「一顆大™」番茄在天貓超市的複購率也超過了40%。
要知道，農產品在標準化和差異化上難以實現，以至於品牌化一直是個產業難題。以往大家看到的農產品大多是產地品牌，比如五常大米、奉節臍橙、西湖龍井。產品品牌中，2015年紅極一時的褚橙，算得上一個代表。但該品牌的黃金支點是褚時健老人，並不具複製性。
從左到右：青廬創始人馬翠、凱盛浩豐農業集團有限公司董事長、一顆大™及綠行者品牌創始人馬鐵民、隨訪導師黃曉軍
這樣一來，「一顆大™」番茄截止目前的成功，似乎更值得我們去研究和借鑒。為此，#發現山東新消費係列 走訪了「一顆大™」母公司——農業產業化國家重點龍頭企業凱盛浩豐集團，與董事長馬鐵民共同討論農產品品牌化的方法論。最終，我們總結出以下三點：
①品類的心理差異化，是塑造品牌的源點
②產品的物質差異化，是撬動品牌的支點
③消費者溝通的差異化，是驅動品牌的基點
當下，國內消費品領域在思考的品牌議題，是如何打造像可口可樂、星巴克那樣的超級品牌。但仍處於品牌化起步階段的農產品賽道，需要考慮的還隻是“做幾個品牌樣本”出來。
農產品品牌化本就難做，在這樣的起步階段，找到更容易品牌化的農產品品類其實更為關鍵。
2002年，馬鐵民籌集四十多萬元，在萊西農村租下260多畝地種生菜。後來，他拿下了在華西方餐飲巨頭70%的生菜供應，還占據了韓國50%、新加坡90%的生菜市場。
凱盛浩豐農業集團有限公司董事長、一顆大™及綠行者品牌創始人馬鐵民但就是這樣一個“亞洲生菜大王”，鮮有人知道他的品牌其實叫「綠行者」。為什麼？一定程度上來說，這是因為To B生意難以向消費者凸顯品牌。畢竟人們吃肯德基的漢堡，從來不會去關心生菜來自哪個品牌。
但從商業的本質來看，其實是這個品類在消費者那裏無法產生心理差異化。當走進Costco、山姆、盒馬買生菜時，人們隻會關心它品相好不好、新不新鮮。
就算是無印良品品牌背書，當年其國內首家農場概念店賣出11元/株的生菜也飽受詬病。
但番茄可能不一樣。從馬斯洛需求層次理論來看，人們購買位居10大健康食物之首的番茄，不再隻是解決溫飽的生理需求。他們可能要為寶寶選購，可能看到番茄抗衰老的作用而購買……
奧美創始人大衛·奧格威就曾明確指出：“消費者購買的不僅是產品獨特的物質利益，他們還是在購買其呈現的心理利益。”而一旦有產品能夠跳出物質層麵找到心理差異化，那麼它就更容易被打造成為品牌。
實際上，當我們乘著時光機器去到多年前的日本市場，番茄的品牌化已被驗證可行。
比如10多年前的日本農產品品牌光樹番茄就全國知名，其在東京市場交易價格是其他番茄的兩倍，最高等級的禮盒中一顆要價50元人民幣。
此外，日本果蔬汁第一品牌可果美（KACOME），也是靠番茄起家。
1899年栽培番茄、1903年製作番茄醬、1933年開發出日本最早的番茄汁……到2022年12月底，可果美年營業額達到2056.18億日元（約合106.14億元人民幣），同比增加8.42%。
對標中日消費市場的發展，番茄品類在國內的品牌化潛力巨大。
或許正是如此，馬鐵民才創立了高端精品水果番茄品牌「一顆大™」。而從創立到成為2023年天貓618番茄品類TOP1，一顆大™的成長離不開品牌母公司凱盛浩豐集團的智慧化農業生產體係。據稱早於2017年，凱盛浩豐集團就在山東建成了全國第一個單體麵積最大的壓延玻璃智慧溫室，占地111畝。
資料顯示，該溫室引進了國際前沿信息技術，將互聯網、物聯網、雲計算等現代信息技術和生產、加工、營銷全過程進行智能化控製，種出的番茄每平方米可達85千克，是普通大棚的6-8倍。
此後幾年裏，這樣的玻璃智慧溫室，凱盛浩豐集團已在山東、四川、安徽、江西、河南、陝西、黑龍江等地建成了20個，總麵積逾3000畝。
打開「一顆大™」天貓旗艦店，其3-4枚裝550g*1盒的粉番茄，雖然價格高於同品類產品，但從銷量來看，該產品已售數據達到10萬+，回頭客顯示為4萬。
此外，馬鐵民還介紹，目前產品在天貓、抖音、盒馬等多渠道銷售，供不應求，僅能保供國內一線市場。其中，僅在盒馬門店，「一顆大™」番茄最高日銷量就達36.6噸。作為一個初創品牌，邁入高端價格帶的「一顆大™」番茄，為什麼能夠暢銷？
全靠番茄品類的心理差異化，顯然是不夠的。對於品牌的功能和價值，企業和消費者一般看重以下三層：第一層，品牌解決認知問題，記住並將你與競品區別開來。
第二層，品牌解決信任問題，為了放心而優先選擇品牌知名的產品。
第三層，品牌解決信仰或文化問題，就像可口可樂、星巴克、蘋果，擁有足夠多忠誠的用戶，具有很強的成長韌性。
而(er)你(ni)所(suo)選(xuan)擇(ze)的(de)品(pin)類(lei)是(shi)否(fou)存(cun)在(zai)心(xin)理(li)差(cha)異(yi)化(hua)，以(yi)及(ji)差(cha)異(yi)化(hua)維(wei)度(du)，實(shi)際(ji)上(shang)決(jue)定(ding)的(de)是(shi)品(pin)牌(pai)化(hua)的(de)空(kong)間(jian)。它(ta)能(neng)夠(gou)預(yu)估(gu)你(ni)的(de)品(pin)牌(pai)，最(zui)終(zhong)能(neng)夠(gou)到(dao)達(da)第(di)二(er)層(ceng)，還(hai)是(shi)第(di)三(san)層(ceng)。
但如何“到達”？這中間的品牌化過程，需要更為直觀的差異化價值讓消費者感知到，並為之買單。我們稱之為“產品的物質差異化”。
就像當年佳沛進入中國，金黃色果肉的陽光金果獼猴桃，與國內的綠心獼猴桃形成了鮮明的物質差異化。
而縱覽整個番茄市場，「一顆大™」在物質差異化方麵做到了極致。
走進盒馬，消費者能夠很直接地看到「一顆大™」番茄的不同。遠遠看去，就能看到「一顆大™」精美的紅藍包裝，透過塑料薄膜，可以看到果形飽滿，果蒂新鮮的番茄。
翻開盒蓋，一股番茄的清香鋪麵而來。據了解，「一顆大™」采用了嚴苛的果品分級標準，出品的粉番茄每一顆單果重量控製在120g-180g，要求必須帶果蒂，且萼片不低於3片；在成熟度方麵要求7-8成熟采摘；在zai外wai觀guan上shang，要yao求qiu色se彩cai均jun勻yun，無wu明ming顯xian表biao麵mian傷shang，從cong果guo蒂di處chu俯fu視shi最zui大da直zhi徑jing區qu域yu不bu得de出chu現xian肩jian青qing。而er對dui於yu串chuan采cai的de櫻ying桃tao番fan茄qie，要yao求qiu每mei串chuan大da小xiao均jun一yi，左zuo右you相xiang對dui對dui稱cheng，果guo實shi緊jin湊cou；每粒果實無外觀缺陷，近乎完美。
基於如此苛刻的選品標準，凱盛浩豐集團國內銷售部負責人王者永曾表示，平均每6顆番茄中，隻有一顆能入選。顯然，在這些看得見的物質差異化背後，離不開「一顆大™」番茄整個產業鏈條上的打磨。
馬鐵民介紹，今天的「一顆大™」番茄，是在500多種優良番茄品種庫精選，經過1000+次反複試種而成。這期間，番茄必須采用熊蜂授粉，杜絕人工激素，堅持100+天自然成熟；杜絕重金屬汙染，要求302項農殘未檢出。
高標準、高品質的堅持，不僅依托於凱盛浩豐集團遍布各地的智慧玻璃溫室，也得益於高科技的“農業大腦”，一個集雲計算、大數據和人工智能為一體的種植技術體係。
凱盛浩豐集團資料顯示，每一顆「一顆大™」番茄的背後，都有智能係統每天實時采集的2000餘萬條數據支持。在智慧玻璃溫室內，凱盛浩豐集團布局了上千個傳感器、控製器，它們實時收集溫光水氣肥的數據。農業大腦係統，根據這些數據將分析出最優解，實現對番茄種植過程中溫、光、水、氣、肥的智能控製。
dangran，zhexiedongxibingbunengbeixiaofeizhezhiguanganzhidao。tamensuoxuyaodeshi，wulunconghemahaishitianmaomaidaofanqiehou，daojiajiunengmashangchi。matieminshuo，zhebeihoudechulijizhigengweifuza，yaobakongchengshudu、采收時間，根據天氣、區域以及快遞鏈路的不同，製定更個性化的交付標準。
2023年天貓618，「一顆大™」一躍成為番茄品類TOP1。可見，通過數智化賦能，凱盛浩豐集團逐步破解了農產品標準化難題，從而引領行業走向品牌塑造的新階段。IBM中國區副總裁周憶曾提到，產品的上限，恰恰是品牌的底線，是塑造一個一個品牌的開始。而通過對產品的物質差異化挖掘，「一顆大™」已然成為農產品賽道的走向品牌化樣本。
但又該如何驅動品牌健康可持續的增長？這是「一顆大™」乃至所有農產品品牌共同思考的問題。
市麵上主流的做法，是加速內容沉澱，提升品牌形象。一如過去幾年褚橙、柳桃、潘蘋果等，皆是將農產品內容化進行大媒體、大滲透、大覆蓋式的消費者溝通。
「一顆大™」在消費者溝通上稍顯不同。馬鐵民就表示，與以往做綠行者不同，做「一顆大™」最明顯的感受是知道自己的消費者在哪裏。
他拿出手機展示，能夠看到品牌實時的銷售數據和消費者畫像。新銳白領、精致媽媽、都市銀發，廣東、江蘇、上海、浙江、山東……根據這些信息，「一顆大™」甚至能夠與消費者直接溝通。
就像「一顆大™」的(de)粉(fen)番(fan)茄(qie)和(he)串(chuan)番(fan)茄(qie)上(shang)市(shi)背(bei)後(hou)，實(shi)際(ji)上(shang)是(shi)進(jin)行(xing)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)溝(gou)通(tong)的(de)。據(ju)介(jie)紹(shao)，從(cong)最(zui)早(zao)的(de)選(xuan)品(pin)開(kai)始(shi)，凱(kai)盛(sheng)浩(hao)豐(feng)集(ji)團(tuan)就(jiu)用(yong)數(shu)據(ju)來(lai)記(ji)錄(lu)不(bu)同(tong)品(pin)種(zhong)在(zai)各(ge)個(ge)環(huan)節(jie)的(de)情(qing)況(kuang)，包(bao)括(kuo)實(shi)驗(yan)階(jie)段(duan)給(gei)到(dao)用(yong)戶(hu)的(de)反(fan)饋(kui)是(shi)什(shen)麼(me)，將(jiang)海(hai)量(liang)數(shu)據(ju)收(shou)集(ji)起(qi)來(lai)之(zhi)後(hou)進(jin)行(xing)對(dui)比(bi)，最(zui)終(zhong)選(xuan)擇(ze)種(zhong)植(zhi)和(he)銷(xiao)售(shou)。
馬鐵民表示，最開始公司每個基地的番茄，都是從幾十、幾(ji)百(bai)個(ge)品(pin)種(zhong)裏(li)選(xuan)出(chu)來(lai)的(de)，最(zui)後(hou)篩(shai)選(xuan)出(chu)幾(ji)個(ge)適(shi)合(he)的(de)品(pin)種(zhong)。再(zai)通(tong)過(guo)七(qi)八(ba)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)，進(jin)一(yi)步(bu)通(tong)過(guo)複(fu)購(gou)等(deng)數(shu)據(ju)，篩(shai)選(xuan)出(chu)大(da)家(jia)最(zui)喜(xi)歡(huan)的(de)品(pin)種(zhong)來(lai)種(zhong)植(zhi)。
而在銷售的過程中，「一顆大™」更是直接從評論數據中抓取到對各個品類番茄的消費者評價情況，根據這些數據了解用戶喜愛度。
尤其是差評，排在最前麵的消費者問題是什麼？不滿意哪一類產品？一段時間裏，這成為了馬鐵民每天都要去做得工作。
比如最開始，很多消費者的評論裏出現了“酸”。為此，「一顆大™」將數據反饋給農業技術部門，進行灌溉策略的調整。
再早前，消費者投訴收到番茄發軟，以及途中壓碎、漏汁，收貨後發黴、黴變等。於是，馬鐵民才開始想辦法調整物流包裝，甚至構建地域、快遞鏈路等因子的大數據模型來計算采摘的成熟度。
最有趣的是“番茄汁”開始被消費者討論和搜索。於是，「一顆大™」100%NFC番茄汁順勢推出。 
0蔗糖、0脂肪、0鈉、0香精、0添加人工色素、0防腐劑，一盒NFC番茄汁相當於2.5個90g的「一顆大™」番茄……不難看出，作為農產品深加工的「一顆大™」NFC番茄汁，同樣在打產品的物質差異化。
效果是顯著的。馬鐵民透露，2023年9月，「一顆大™」NFC番茄汁銷量實現了200%的增長。而天貓榜單·果蔬汁好評榜中，「一顆大™」作為唯一的番茄汁品牌躋身其中，且30天內好評率達到了93.9%。
近日，「一顆大™」榮獲“第十二屆中國食品健康七星獎——年度新秀獎”，而在2023年中國品牌日期間，還獲得了青島品牌活動組委會頒發的“中國品牌日·星銳獎”。
通過消費者與品牌之間的交互，在產品迭代甚至矩陣拓展上進行共創，「一顆大™」品牌受到消費者與國內外商界的關注。
那麼，這個品牌又能否引領中國農產品打造出，諸如“佳沛”“都樂”那樣的國際化強勢品牌？「一顆大™」的品牌故事才剛剛開始。差異化戰略背後
我們隻看到差異化，並不能真正理解「一顆大™」截至目前的成功。
波特提出三大競爭戰略：總成本領先、差異化、目標集聚。品牌找到差異化單點，然後集中力量飽和攻擊，最基本的產品和服務。
要想做一番事業，產品一定要好，沒有好產品根本進不了真正的決賽圈。
很多有好產品的公司，進入了決賽圈都不一定會贏，同一級別的優秀公司太多了。所以，基礎東西，別再去糾結，錨勁兒做到最好。
在產品與服務過關之後，我們才能來談其他的東西，比如影響企業尤為深重的營銷和渠道。
怎麼做？又回到了品牌的那一套邏輯。搞市場分析、選目標市場、做定位，最後來點創意內容和新媒體渠道……
但我想問的是，做這一切的最終目的是什麼？服務於差異化戰略，還是服務於目標集聚戰略？
其實，最終是要重塑當前行業的成本結構，讓原本總成本領先的巨頭，在新的成本結構主流下無法實現總成本領先。
這樣一來，你的總成本才能夠在這套邏輯下領先，成為新的巨頭。
「一顆大™」的做法無不是如此。通過數智化貫穿全產業鏈，以用戶需求洞察反推到供應鏈轉變，以高科技、高標準、高品質管理模式降低產品邊際成本、提升效率。
在傳統農業領域，從生產數智化，到營銷數字化，造就了當下在消費者眼中足顯差異化的果蔬品牌「一顆大™」。而凱盛浩豐一開始的頂層戰略，一定是要從未來總成本領先去思考的。
評論