文： 阿龍
來源：私域流量觀察（ID：wangongdigital）
在整個火鍋賽道都亂成一鍋粥時，鍋圈食彙成了那個備受矚目“黑馬”。
國泰君安的一份研報顯示，近五年，火鍋市場規模複合年增長率為9.5%，2025年火鍋市場總收入將達到8501億元。
在巨大的增量麵前，火鍋儼然已經成為餐飲賽道人人覬覦的蛋糕：盒馬，已經將火鍋作為與海鮮水產、水果蔬菜並列的一級品類；海底撈開出子品牌“嗨撈”，開始向下搶占低價市場……
現在的火鍋賽道，有人摩拳擦掌，想要占有更多的份額；有人眼饞手癢，想在其中開辟品牌的新增量。
不過當大眾的目光，都集中在盒馬、海底撈這些大品牌的動向時；鍋圈卻帶著上萬家門店赴港IPO，成為火鍋賽道最令人意外的“黑馬”。
這家2015年成立的企業，在創立的7年間，不但實現了營收從0到70億元、門店規模從0到萬店的突破；更以3%的全國市場占有份額，成為國內“在家吃飯餐食產品”賽道頭部零售商。鍋圈的崛起確實令人吃驚，不過僅是低價這一個優勢，就能造就這個零售界的“巨獸”嗎？在深入了解鍋圈的運營模型後，我們從中拆解出，其實現萬店加盟背後的4個關鍵點——
乍一看鍋圈的定位——火鍋燒烤食材連鎖，這似乎是一個“不倫不類”的賽道。
既然要吃火鍋、燒烤，為什麼不下館子？既然要在家自己做，為什麼不選鮮切的蔬菜、肉，反而要去選凍品、預製菜？
然而，商業價值總誕生在我們意想不到的地方。在搞清楚鍋圈成功的要素之前，我們不妨先來探索他的“價值”究竟從何而來。
在鍋圈的招股書中，我們可以發現他複雜的門店構成：截至2023年9月底，鍋圈的9978家門店，在直轄市的有703家，在省會城市的有2117家，在地級市有2820家，在縣級市有2667家，另外還有1671家開在鄉鎮。這意味著有近50%的鍋圈門店，都是開在三線及以下城市中。
而鍋圈最看重的標簽就是“低價”。據悉，鍋圈的產品普遍能比超市便宜出40%，甚至能比農貿市場還要便宜10%-15%；這意味著以人均不到50元的價格，就可以吃上一頓食材非常豐盛的火鍋。
結合鍋圈複雜的門店構成來看，他帶來的價值其實是非常多元的：生活在一二線城市的消費者，可以大大方方吃一次消費降級，但品質不降級的火鍋；生活在三四五線城市的消費者，在相對昂貴的品牌線下店，以及便宜但食品安全存疑的蒼蠅館子之外，又多了一個品質不錯、食品安全有保證的選項；而對於居住於鄉村的8億人口而言，在家吃一頓食材豐富的火鍋，何嚐不是一次消費升級的嚐試。
鍋圈提供的市場價值，成為他能夠擴張的基礎。不過即便放眼全國，能達成萬店規模的品牌，也是鳳毛麟角的存在。
蜜雪冰城、華萊士、正新雞排和瑞幸等少數品牌，都是近些年才達成萬店的規模。其實將這些品牌羅列在一起，可能你已經能看出端倪了：這些品牌或多或少，都貼著低價的標簽。鍋圈自然也不例外，低價仍是他得以迅速擴張的武器。而鍋圈能夠做到低價的原因，恐怕還要從供應鏈起家的曆史中追溯。
鍋圈的創始人楊明超，在創立鍋圈以前，已經是一個在餐飲業打拚了17年的“老江湖”。他曾經營過鄭州最火的大排檔，又在2013年創辦了“小板凳”老火鍋品牌，來填補大排檔生意在冬天淡季的空閑，巔峰時期曾開出600家門店。
但小板凳的成功並沒有維持太久，由於商標保護意識不夠，眾多模仿者蜂擁而至，小板凳的生存空間遭受擠壓。
楊明超並沒有選擇正麵對抗，而是幹脆放棄了小板凳，另辟蹊徑。他開始轉向B2B的供應鏈服務，為眾多餐飲企業提供火鍋燒烤食材。
2015年，河南鍋圈供應鏈管理有限公司成立了（現為鍋圈上市公司的附屬公司），這家公司可以視為我們現在所熟知的鍋圈的前身。
一開始，楊明超對鍋圈的規劃僅限於B端：產業B端（加工廠）—鍋圈（金融、貨、物流）—用戶B端（合作餐飲店）。
但楊明超很快發現，鍋圈如果隻做2B生意，恐怕既做不深，也做不寬。在一次采訪中他表示：“從2015年到2017年，我們的供應鏈年營收做到了2億元，但隻有198萬利潤，其中123萬還是應收款。”
身為“行業老炮”，楊明超很快就想到了解決方案，就是將業務鏈條向C端伸展，從2B的“食材供應鏈”拓展到2C的“食材超市”，也就是我們今天看到的鍋圈。
前期在供應鏈一側的積累，成為鍋圈邁向C端的強大動力：在上遊，鍋圈與266家供應商合作，並自建了3家食材生產廠，入股了1家工廠；在中遊的物流環節，鍋圈布局14個現代化區域中心倉、30多個分倉冷鏈物流網絡、1000多個冷凍前置倉。
借助自建的食材生產廠、合作的供應商，鍋圈成功將上遊分散的食材企業加以集中，縮短的流通鏈路帶來了成本的壓縮；廣泛建立的物流網絡，也讓其物流成本從9%減少到了5.9%。
同時，隨著鍋圈門店數量的急速擴張，他在供應鏈方麵的優勢也在不斷被放大。比如，由於集采和對供應鏈的把控能力增強，2021年至2022年，在同期牛肉市場平均批發價上升0.5%的情況下，鍋圈憑借著牛肉采購量提升73%的數量優勢，反而讓采購單價下降了2.7%。
更為重要的是，2019年鍋圈建成了集雲計算、大數據分析、技術開發於一體的雲信息中心。雲信息中心存在的意義，就是將“工廠-倉儲-物流-門店”供應鏈上下遊的各個環節，進行信息化、智能化改造。
從此，前端到後台的數據鏈路就被串聯了起來：門店終端的銷售數據可以上達生產環節，進行需求預測、市場感知、庫存控製等操作；生產端的提質增效也可以直接下達門店，轉化為價格上的優勢。
比較直觀的一點是，在供應鏈的數字化鏈路走通後，鍋圈門店的產品周轉天數從30天，降低到了10天左右。供應鏈優勢、物流優勢、集采規模優勢，以及打通數字化鏈路帶來的效率提升……這些在供應鏈上的提質增效，最終都轉化成了終端門店價格標簽中的一元、一角，成為鍋圈“低價”標簽的來源。不過獨木難支，僅憑低價這一個標簽，似乎支撐不起鍋圈如此迅猛的發展。7年萬店背後，對於加盟店的數字化賦能，也是不可忽略的一環。其實在鍋圈門店數量的折線圖上，我們可以看到一個非常明顯的轉折點，就發生在2019年。
這一年究竟發生了什麼？讓鍋圈的擴張速度再上一個台階？
首先需要關注到的，就是鍋圈在2019年後，成為了資本市場的寵兒。2019年，鍋圈獲得2筆合計9500萬人民幣的融資；2020年與2021年，又獲得了3筆合計4.1億美元的融資（僅已披露）。
大量融資的注入，為鍋圈的擴張提供了充分的“彈藥”，鍋圈由此也開始了“燒錢”換規模的加速擴張。不過這也帶來了鍋圈在2020年至2021年，連續2年合計5.04億元的虧損。
除了燒錢換規模的變動外，為了管理數量日漸膨脹的加盟門店，鍋圈也將重點放在了數字化賦能加盟門店之上。對於鍋圈的數字化，我們的第一印象是：投入巨大。時至今日，鍋圈已經為數字化轉型，配置了超600位IT技術人員、投入研發經費數億元。正是在資本和數字化的雙重加持下，鍋圈進入了堪稱瘋狂的市場擴張之路。
據悉，鍋圈的單店模型更傾向於零售店而不是餐飲店，加盟商開店的成本，根據店型大小在20萬元至70萬元不等。在鍋圈的理想模型下，加盟商用一年到一年半的時間就能夠回本，北上廣深等高線城市綜合毛利率在35%至40%，其他城市在30%到35%。
麵對這組數字，相較於怎麼把門店鋪到一線城市，鍋圈怎麼把門店鋪到鄉鎮、鋪到村裏，並能實現盈利的故事，似乎更加吸引人——這意味著鍋圈有足夠的數字化能力，能讓數字化基礎、意識沒有那麼強的地區，也能接受數字化的賦能。
不過，與零食很忙對門店的“強管控”不同，鍋圈對於門店的數字化賦能，更多是用門店數字化分析與智能決策體係來提高門店經營的下限；但一家門店經營的上限，仍在很大程度上受店長能力的左右。
圖源：智慧零售與餐飲 鍋圈的門店數字化分析與智能決策體係
單舉門店訂貨這個環節來說，火鍋食材供應鏈市場就長期存在著“訂貨不平衡”的問題：暢銷產品存貨不夠，導致收入降低；滯銷產品積壓，導致損耗成本提高。訂貨的能力往往是店長經營能力最直觀的體現，甚至能決定一家門店的生死。從(cong)表(biao)麵(mian)上(shang)看(kan)，訂(ding)貨(huo)隻(zhi)是(shi)庫(ku)存(cun)的(de)問(wen)題(ti)，但(dan)實(shi)際(ji)上(shang)隻(zhi)有(you)做(zuo)到(dao)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)持(chi)續(xu)調(tiao)優(you)，才(cai)能(neng)保(bao)持(chi)健(jian)康(kang)的(de)庫(ku)存(cun)。鍋(guo)圈(quan)的(de)萬(wan)店(dian)規(gui)模(mo)背(bei)後(hou)，是(shi)數(shu)量(liang)龐(pang)大(da)的(de)店(dian)長(chang)，訂(ding)貨(huo)的(de)能(neng)力(li)自(zi)然(ran)也(ye)是(shi)參(can)差(cha)不(bu)齊(qi)。因此，鍋圈對門店經營的“數字化托底”，也正是在這些決定門店生死、盈利與否的關鍵環節著手。東南西北，中國人的口味五花八門。光是迭代SKU這個環節，就足以難倒許多對當地火鍋業態並不熟悉的店長。
鍋圈為此與觀遠數據合作開發了一套BI係統，進行SKU調優的輔助決策。
圖源：觀遠數據 BI係統在鍋圈門店運營鏈路中的應用
一方麵，基於BI的產品分析能力，鍋圈總部可以了解地區的品類偏好，追蹤新品的銷售表現，並掌握顧客的喜好、關注點，為門店提供SKU優化、貨架陳列優化、商品定價優化、套餐組合優化等方麵的建議。同時，鍋圈也引入了“BI+AI”的智能補貨係統，可以根據曆史數據，預測門店所需貨品的數量。這套係統不僅能清晰地了解，所有產品庫存的實時數據；還能根據銷售數據、庫存數據，以及天氣、季節、節假日等疊加因素，計算出門店的最佳補貨方案。在“BI+AI”智能補貨係統應用後，鍋圈門店常規產品的周轉率降低到5至7天，而對周轉要求更高的鮮品，可以做到3天一周轉。另一方麵，BI係統還連接到了供應鏈場景之中，通過對多個現代中心倉、分倉冷配物料網絡、冷凍前置倉進行統一管理，做到合理的分配倉位、分配運力，讓大部分食材都能實現次日達；同時也能實現訂單流、商品流、資金流的全程可視化。在BI係統的整體協作下，鍋圈的加盟店能夠無縫銜接進鍋圈的數字化體係之中。鍋圈的總部也就能從數字化分析和智能決策入手，對門店經營的關鍵環節進行“數字化托底”。這就讓鍋圈門店的生存率有了一定保障。據悉，2022年鍋圈門店閉店率僅為3%，橫向來看，餐飲零售連鎖品牌的平均閉店率能做到10%以下就已經算是非常優秀的水準。鍋圈有一個自己的學習培訓公眾號，叫做“鍋圈學堂”，經常分享業績優秀的店長經營門店的經驗。在數百篇優秀店長的經驗分享中，被提及最多的字眼，就是會員與私域。結合鍋圈的門店大多屬於社區店這一點來看，鍋圈重視私域、重視會員的原因不言而喻。對於私域、會員運營的“數字化托底”，自然而然也就成為鍋圈總部對加盟門店進行數字化賦能的一部分。
鍋圈總部需要負擔起的第一份責任，就是從線上到線下、從公域到門店私域的引流。
在線上線下、公域私域的聯動上，鍋圈的亮點，在於設置了非常豐富的觸點。抖音、快手、視頻號、公眾號、微博、小紅書……基本上大部分公域平台，都有活躍的鍋圈官方號存在。
在抖音上，鍋圈構建了由數十個賬號組成的直播矩陣，進行全天候、不間斷地直播。直播間內的選品，基本是鍋圈爆品組成的套餐，以相對優惠的價格吸引用戶在線上下單，並往線下門店核銷。
線上團購的用戶通過團購券的形式，被引流到店進行核銷後，門店則負責繼續執行引導用戶加入私域社群、注冊會員等動作。
在微信的生態中，鍋圈也建立了一套成熟且連貫的“公眾號+企微+社群”的私域運營矩陣。
視頻號、公眾號等來源的流量，會被引導至“鍋圈食彙”公眾號。用戶關注後，便會自動跳出歡迎語，並用新用戶專屬券包作為“鉤子”，吸引用戶加入社群。用戶點擊領取券包的鏈接後，頁麵會調用用戶的位置信息，直接將用戶導流至最近門店的福利官，由福利官將用戶拉進私域社群。鍋圈的社群基本以社區為單位，群的定位更接近於單純的福利群，社群提供的價值主要就是發放優惠券，以及福利活動的通知。鍋圈的會員體係，是比較典型的成長型會員體係，以“成長體係+積分體係”為主。據其招股書顯示，鍋圈已經擁有超2240萬的會員，並帶來了1080萬訂單和11.91億元的營收。
彎弓Digital創始人梅波在《私域流量實戰：IP、流量池與內容中台》一書中提到：chengchangxinghuiyuantixijianlileyizhongziwoqudongdechengchangmoshi，yonghuxuyaotongguoxiaofeijifenhuodexiangyingdengjidehuiyuanquanyi。jifenshiyonghuchengchangguochengzhongdekeshihuabiaozhi，yeshiyonghuquanyidejiazhitidu，tongshihaishiyonghukeyizhijieshiyongde“權益通貨”。鍋圈會員為用戶提供的價值，包括積分加速、會員日福利、生日贈禮、免配特權、新品試吃等權益；用戶通過消費和活動賺取的積分，也可以通過兌換優惠券、免配送費、抽獎、秒殺等方式進行消耗。從用戶的角度來看，鍋圈的私域和會員，是相對中規中矩的體係；其價值更多體現在對於精細化運營、內容推薦，以及對市場的洞察之上。會員用戶每次消費後，他的選擇偏好就會被鍋圈的係統記錄下來，一方麵這些數據會用於內容推薦，讓鍋圈小程序、APP呈現的商品推薦，更符合用戶的口味；另一方麵，消費數據也會回傳至鍋圈的雲信息中心、BI係統，成為鍋圈總部洞察市場、更新SKU的一手數據。不過正如我們在前文所說，鍋圈總部為加盟店提供的更多是一種“數字化的托底”，經營的自主權更多還是落在店長的身上。因此，決定一家門店私域和會員能否發揮出該有的能力，最終還是要受店長能力的製約。而我們也在鍋圈的學習培訓公眾號“鍋圈學堂”中，見到了店長們各種各樣的嚐試。
有的店長會選擇印傳單+掃樓，這種“簡單粗暴”的私域拉新方式，將線上未能覆蓋的人群引流到店；有的店長則會更注重精細化運營，通過把握熟客的口味、偏好、忌口，甚至熟客家庭成員的偏好，來進行內容推薦；也有店長會更注重數字化，通過會員轉化率、儲值率等數據的反饋，進行會員與社群拉新、邀請儲值等SOP流程的調整。
總而言之，鍋圈更傾向於對加盟門店經營的關鍵環節進行“數字化托底”，以及用線上線下、公域私域聯動的方式，為門店引流，以此保住一家門店的經營下限。加盟門店享有更多的經營自主權，也意味著鍋圈的門店有著更高的經營上限，不過這一部分，就更加依靠門店店長的個人能力去實現。
“低價為王、萬店擴張”，似乎已經成為許多零售品牌的下一步主題。大家似乎都希望通過整合供應鏈來壓低價格，並通過加盟製實現快速的擴張。瑞幸如此，零食很忙如此，鍋圈也是如此。這些先行的品牌，為中國新零售的發展揭示了一種新的可能。
不過，類似鍋圈7年萬店、零食很忙3年2000家店的成績背後，其實包含了成熟的加盟製度帶來的可複製單店模型，以及將數字化深入到供應鏈管理、加盟商管理、用戶運營等企業經營的環節之中。
不過想要複刻這些品牌的成功，恐怕並非簡單引入一個製度、幾個工具這麼簡單，而是需要一場徹底的變革。
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