文：胡苗
來源：半熟財經（ID：Banshu-Caijing）
入秋以來，盒馬頻頻登上新聞熱搜。就在網友們還對“移山價”“爭奪中產”等話題津津樂道的時候，盒馬的“全麵折扣化”轉型早已不止影響到山姆一家，而是在全行業掀起了一場風暴。
10月20日，上海商學院教授顧國建在自己的公眾號上發文透露，由於盒馬的低價策略破壞了市場價格體係，大品牌已開始對盒馬停供、斷供，進行圍剿式的“絞殺”。“盒馬鮮生自10月13日以來的低價在全國鋪開後，市場反應負麵的多，正麵的少”，顧國建在文章中寫道。“來自競對商超、供應商（國內國外）、研究機構、政府部門、朋友、學生等等不絕於耳的聲音，集中到一點就是盒馬現在是市場價格的破壞者，最好它不要成功！”盒馬CEO侯毅很快就在其朋友圈轉發了這篇文章，同時透露，由於以折扣低價售賣某款牛奶產品，盒馬已遭到該乳企的“全網封殺”。“我們願意降低毛利，反饋於消費者，但是今天受製於品牌商的渠道價格壟斷，任何零售企業的價格變化，都需要品牌商的批準，否則全網封殺，因為你動了他們的壟斷利潤。”侯毅在朋友圈中說。我們從多個零售行業從業者，以及接近盒馬和相關乳企的人士那裏了解到，“全網”封(feng)殺(sha)言(yan)過(guo)其(qi)實(shi)，目(mu)前(qian)該(gai)品(pin)牌(pai)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)仍(reng)在(zai)正(zheng)常(chang)供(gong)貨(huo)，另(ling)一(yi)部(bu)分(fen)則(ze)是(shi)在(zai)售(shou)賣(mai)庫(ku)存(cun)，雙(shuang)方(fang)仍(reng)在(zai)談(tan)判(pan)中(zhong)。與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，盒(he)馬(ma)也(ye)在(zai)與(yu)多(duo)個(ge)品(pin)牌(pai)商(shang)進(jin)行(xing)類(lei)似(si)的(de)談(tan)判(pan)。
在過往數十年中，中國的品牌商通過層層經銷商、代理商組成的網絡，將產品鋪排到全國各地，流入各個渠道，最終觸達消費者，也因此形成了一套以品牌商為核心，等級分明、利益分割明確的流通體係。而根據我們了解到的信息，盒馬的這次“全麵折扣化”轉型，以及對品牌商提出的要求，恰恰是要顛覆這一套穩固的“遊戲規則”，因而引起了強烈的反彈。“品牌商需要維護全國市場統一的價盤，如果亂了，經銷商沒法幹，那品牌商就更麻煩。”新零售專家鮑躍忠告訴我們。
到底是盒馬的什麼舉措引起了品牌商的“公憤”，以至被稱為“價格破壞者”的呢？根據我們從各利益相關方了解到的信息，盒馬這次與品牌商談判的核心在於拋棄傳統的KA（關鍵客戶）模式，尋求新的供應模式。在過去，連鎖商超被許多品牌商劃為KA，常見的合作模式是商超通過收取進場費、條碼費、營銷費、返利等，讓品牌方、供應商進場，商品的售價則受限於品牌商的要求。品牌商往往因為過往自身發展、拓展渠道的原因，針對不同渠道、不同地區，都有不同的供貨價格。以一箱330毫升的百威啤酒為例，其供給大賣場的價格在85元左右，但供給街邊小店的進貨價，加上贈送和優惠，折合下來可能隻需要70多元。
這就使得同一種產品會在不同渠道、市場存在巨大的價格差異，品牌方需要嚴格控製市場上存在的“亂價”和“竄貨”（違反品牌商規定的跨區銷售）等現象，保證自身的價格體係不被打亂。在與大KA的合作中，品牌商也會進行控價。常見的模式是付給零售商進場費、條碼費、營銷費、返利等，讓零售商獲得較為穩定的收入，但與之對應的是，零售商也被納入這套價格體係，並需要對其進行維護。
然而，披著新零售“外殼”的盒馬，一出生就高調地打出“不收條碼費、進場費”的口號，試圖以後來者的身份，重新製定零售產業鏈的行業規則。盒馬的訴求主要有兩個，一是與品牌商合作，通過OEM代工或ODM定製的方式，打造特供於盒馬渠道的自營、貼牌商品。其次則是繞過品牌商的經銷體係，通過他們的流通部門（批發部門），直接現金買斷商品。品(pin)牌(pai)商(shang)對(dui)此(ci)的(de)態(tai)度(du)並(bing)不(bu)一(yi)致(zhi)。一(yi)些(xie)勇(yong)於(yu)接(jie)受(shou)挑(tiao)戰(zhan)的(de)品(pin)牌(pai)商(shang)已(yi)經(jing)開(kai)始(shi)在(zai)內(nei)部(bu)試(shi)水(shui)，設(she)立(li)單(dan)獨(du)的(de)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)，來(lai)針(zhen)對(dui)新(xin)零(ling)售(shou)渠(qu)道(dao)這(zhe)種(zhong)不(bu)需(xu)要(yao)進(jin)場(chang)費(fei)的(de)賣(mai)場(chang)。一(yi)些(xie)工(gong)廠(chang)產(chan)能(neng)充(chong)足(zu)的(de)品(pin)牌(pai)商(shang)也(ye)願(yuan)意(yi)為(wei)盒(he)馬(ma)做(zuo)代(dai)工(gong)貼(tie)牌(pai)。盒(he)馬(ma)售(shou)賣(mai)的(de)多(duo)款(kuan)自(zi)營(ying)牛(niu)奶(nai)產(chan)品(pin)，實(shi)際(ji)上(shang)便(bian)是(shi)由(you)新(xin)希(xi)望(wang)所(suo)代(dai)工(gong)的(de)；盒馬自營的礦泉水則由今麥郎代工。但是，整體來看，許多大型消費企業並不願意改變，而是希望盒馬適應它們的傳統做法。資深零售分析師王國平表示，這些企業的組織結構已運行多年，如果要改，原有的經銷商、代理商模式也都需要改，牽一發而動全身。“大部分企業沒辦法測算出，扣除掉進場費、條碼費等，到底給盒馬這樣的新零售渠道多少錢是合適的。”
bingqie，zaihemachuanglihoudehenchangyiduanshijianli，yinweiqibuwan，guimoyouxian，hemaduixuduopinpaishanglaishuoyesuanbushanghexinqudao。yinci，hemazaiyupinpaishangdetanpanzhongmeiyougengduode“籌碼”。這就使得盒馬依然受限於KA渠道的鏈條，但卻少了進場費、條碼費等收入。據悉，品牌商對盒馬也有一定的“利潤回補”，但到底該回補多少利潤，很難核算。這也使得盒馬的許多標品售價偏高，而盈利能力卻不強。到了2023年，隨著盒馬羽翼漸豐、體量越來越大，其在與品牌商的博弈中也更有話語權了。在這樣的背景下，10月13日，盒馬宣布啟動“全麵折扣化”轉型，倒逼品牌商做出改變。按照計劃，在2024年之前，盒馬要將350家線下門店（包括盒馬鮮生、盒馬mini）全部轉為折扣超市。多款商品價格將進行下調，乳製品、餅幹、方便速食等多個品類在內的商品設置“線下專享價”，價格普遍降低20%。
在盒馬的線下門店，筆者觀察到部分標品的價格已經下調。以農夫山泉旗下的飲料產品“東方樹葉”為例，其900毫升產品的線下專享價為5.2元一瓶。而同樣的產品在農夫山泉天貓旗艦店中，即使有“雙11”優惠，售價也仍為6元一瓶。
拍攝｜胡苗
這樣的低價，也被認為破壞了行業約定俗成的“價格體係”，引發了品牌商的憂慮及之後的“封殺”事件。
在零售行業中，品牌商、經銷商、零售商的博弈一直沒有消停過。
零售商作為直接觸達消費者的端口，其對品牌商的訴求在於：以更低的價格進貨，尋求更多的利潤空間；或是拿到與其他渠道有差異化的產品，從而在零售商的競爭中獲得優勢。但是，中國的線下零售商較為分散，市場集中度低，既有沃爾瑪、永輝超市、盒馬等大型商超連鎖，也有各類個體經營的小超市。根據中國連鎖經營協會數據，規模最大的兩大連鎖零售商——蘇寧易購與沃爾瑪——其年營收分別為1113億元和1093.1億元，加起來也隻占到全國社會消費品零售總額的0.5%左右。這就使得零售商在麵對大品牌商時話語權較弱。於是也就有了侯毅的憤慨。在那條朋友圈中，他如此說道：“中國傳統零售（企）業……一方麵為品牌商賣命，把價格抬的高高的，維持品牌商的壟斷利益，以此獲得品牌商的渠道補貼；另一方麵，當電商、近場零售、折扣店起來價格戰的時候，傳統零售沒有任何價格競爭能力，因為受品牌商的渠道價格管製，零售企業沒有任何自主的定價權利。”王國平認為，在要求品牌商降價這個事情上，許多零售商雖然沒有盒馬那樣激進的舉措，但它們與盒馬的立場是一致的。近年來，沃爾瑪、家樂福等大型連鎖商超紛紛陷入了關店潮，永輝、物美、大潤發也陷入業績低迷、持續虧損的困境。各種折扣店的興起，又給了零售商們更強的危機感。“如果你去上海、長沙這些地方，零食折扣店裏一瓶農夫山泉賣1.2元、1.3元是很普遍的。” 寬窄創投創始人潘金菊觀察道。侯毅在朋友圈裏直言，嗨特購、好特賣等折扣店在盒馬生鮮隔壁、對門開店，給盒馬帶來巨大的業績壓力：“他們價格比我們便宜1/3，我們投入巨資建設的門店銷售急劇下降，變成了品牌產品的體驗店和展示店。”許多零售商也在以“溫和”的方式尋求品牌商低價供貨。有的零售商拋棄了過去的45天—60天的賬期，對品牌商實行現金采購，以此換取品牌商讓出一部分利潤空間。更多的零售商則在探索OEM、ODM模式，從控製商品生產成本的角度，來進一步壓低價格。盒馬的急，不僅僅是因為來自折扣店的挑戰，還因為它在零售流通體係中處在相對弱勢的位置，急需為自己獲得更大的話語權。作為阿裏巴巴探索“新零售”的樣本，盒馬的誕生披著無數的光環。馬雲曾說：“線上、線下以及物流的結合才會誕生新零售。”張勇也說：“（新零售）在大數據驅動下完成人、貨、場的重構。”但是，無論帶著多少“先進”的理念，八年下來的經驗表明，盒馬的本質依然是零售商，依然要走完所有傳統零售商發展的步驟：開店，覆蓋更多的消費者；與品牌商博弈出更多的利潤空間；積累供應鏈資源……王國平認為，盒馬雖然對很多品類都有涉及，但對供應鏈的滲透上並沒有做得很深。這一方麵是因為其從創立開始，主要精力都在開店、擴店上；另一方麵，則是因為其團隊仍需要成長，積累零售行業的經驗和資源。而且，更早布局的零售商已經提前“占位”，這就使得盒馬在做某些決策時陷入了被動。盒馬供應鏈前員工王麗（化名）告訴我們，許多采購員工在與行業中的優質供應商接觸時，都遭遇過其他零售商“二選一”的排他協議。如山姆的爆款榴蓮蛋糕，隻能在山姆賣，供應商不能夠將其同樣規格、標準的產品流入到其他地方。盒馬要做同樣的商品，隻能夠找別的供應商。盒馬甚至在包裝材料上也受到了限製，“我們很喜歡山姆預製菜的包材，密封性、排扣什麼的都很合適。”王麗說。盒馬方麵也去找過包材供應商，但得到的答複是“這是山姆的獨家”。即便盒馬要做，也不能做一模一樣的。福州是永輝的大本營，盒馬進入福州時，一度被業界視為與永輝“硬剛”。但來勢洶洶的盒馬並沒能壓過“地頭蛇”，“一旦永輝跟供應商要求2選1時，盒馬就調不到貨。”王國平透露。這就使得盒馬早期需要從廣東調貨到福州，但這屬於竄貨行為，一方麵引起了品牌商抗議，另一方麵也拉高了成本。最終，盒馬在2020年5月關閉了在福州的最後兩家店。“零售這件事情沒辦法跨越時間的鴻溝。對消費者的理解，這盤貨的構建，所有環節上效率的提升，都要依賴於組織。”潘金菊說。披著光環出生的盒馬，在一群零售老玩家麵前，不得不另尋他路。盒馬試圖繞過傳統零售體係的方式主要有兩個：一是發力非標品、生鮮以及即時配送，創造更多的價值和服務；二是不斷嚐試新的零售業態。
盒he馬ma的de團tuan隊dui會hui到dao全quan國guo采cai購gou，與yu不bu同tong供gong應ying商shang洽qia談tan。很hen多duo時shi候hou也ye會hui根gen據ju市shi場chang調tiao研yan的de數shu據ju，參can照zhao其qi他ta零ling售shou商shang正zheng在zai售shou賣mai的de爆bao款kuan產chan品pin，找zhao到dao加jia工gong廠chang，磨mo合he自zi加jia工gong的de同tong類lei商shang品pin。
在盒馬直屬公司的會議室裏，無數次上演過選品團隊與供應商、工廠的交鋒。
“我們會讓供應商報價，給他一個表格去拆分他的成本，比如人工、水電、設備攤銷、房租等等，我們再去做核算。”曾經在盒馬供應團隊擔任中層管理者的馬曉（化名）告訴我們。
隨著盒馬的規模來到了350家門店，年營收也超過600億元，一些小的供應商、工廠開始願意給盒馬讓渡更多的利潤。目前，盒馬旗下已經有日日鮮、盒馬有機、盒馬工坊、盒補補等多個自有品牌，自有品牌的整體規模已經占到了35%。
一些新消費品則將盒馬渠道當成了展示品牌的方式，許多新品牌甚至願意虧本在盒馬做促銷、買贈。
據悉，商品從被發掘，到最終進入盒馬的貨架，用時為三天到幾個月不等，自有商品的上新速度平均為45天。不僅上新速度快，上新的單品數也多。王麗在職時，最多的一個月，隻是在餐飲這一塊，就上新了43款新品。
品類全、單品多是過往盒馬的選品邏輯。小龍蝦就分為了新鮮熱食、鮮活水產、冷藏預製菜等，再按照蒜泥、香辣、油燜、十三香等口味來分。僅僅是小龍蝦這個品類，在盒馬上就有十幾款。
但這也使得單品的銷量分攤到單個門店都不會太高。以盒馬知名度較高、算得上是“爆款”產品的檸檬雞爪、夫妻肺片為例，“平攤到每個店，每天銷售量企業也就100來份。”馬曉透露。
bujinruci，xuduoshangpindefugoulvhendi，zheyeshidehemabuduandiedaichanpin。zaiguoqudehezuozhong，hemajianlileyigedaerquandegongyingshangku。hezuoguodegongyingshang，huizaizhegekulibaoliuyiniandeyouxiaoqi，ruguochaoguoyouxiaoqimeiyouzaiyuhemahezuo，jiuhuicongkulitaotai。
馬曉透露，一年之中沒能夠再合作的供應商，“我估計得大半都不止。”
這無疑是一種低效的選品邏輯，並影響著盒馬的盈利能力。在很長的時間中，盒馬都沒有實現盈利。直到2022年底，侯毅才在全員內部信中稱，主力業態盒馬鮮生實現盈利。
在另一個方向上，盒馬在八年之中幾乎嚐試了零售行業中的所有業態，包括社區團購、前置倉、便利店、菜市、購物中心等。在2020年開始，盒馬開始涉入以山姆、Costco為代表的倉儲會員店模式，以及折扣店模式，推出了盒馬X會員店、盒馬奧萊。
從當前的結果來看，盒馬在許多零售業態上的布局都不成功。目前還在快速增長的主要有盒馬鮮生、盒馬X會員店以及盒馬奧萊。據我們了解，盒馬奧萊、X會員店的選品均是單獨的選品團隊負責。
在早期，盒馬奧萊做的是軟折扣的生意，即通過打折、促(cu)銷(xiao)讓(rang)利(li)給(gei)消(xiao)費(fei)者(zhe)，其(qi)主(zhu)要(yao)作(zuo)用(yong)是(shi)處(chu)理(li)盒(he)馬(ma)鮮(xian)生(sheng)的(de)尾(wei)貨(huo)。據(ju)悉(xi)，盒(he)馬(ma)鮮(xian)生(sheng)的(de)報(bao)損(sun)率(lv)過(guo)大(da)，一(yi)家(jia)店(dian)每(mei)天(tian)正(zheng)常(chang)情(qing)況(kuang)下(xia)，瀕(bin)臨(lin)過(guo)期(qi)的(de)生(sheng)鮮(xian)產(chan)品(pin)貨(huo)值(zhi)就(jiu)有(you)數(shu)萬(wan)元(yuan)，這(zhe)就(jiu)使(shi)得(de)侯(hou)毅(yi)產(chan)生(sheng)了(le)做(zuo)奧(ao)萊(lai)店(dian)的(de)想(xiang)法(fa)。
在2022年，盒馬奧萊也開始融入硬折扣的模式，即通過精選SKU降低成本，以更低的價格將商品賣給消費者。
一個意外的收獲是，“軟硬折扣”結合的盒馬奧萊快速跑了起來。“盒馬鮮生普通店一天也就30萬銷售額左右，但盒馬奧萊那麼一家小店，它一天的銷售額可以做到10萬元，等於一家大店的三分之一。”王國平透露。
從門店模型來看，盒馬鮮生大多為大店，麵積在2500—5000平米之間，且都位於一二線城市的核心商圈。而盒馬奧萊的麵積大多在500平米以下，目前最大的門店麵積在800平米左右。從坪效上看，盒馬奧萊遠高於盒馬鮮生。在2023年，侯毅越來越多的提及“折扣”這件事，並最終開啟了盒馬整個生態向折扣化的轉型，這也被認為是盒馬的全麵“奧萊化”。
盒馬奧萊模式的跑通，無疑給了侯毅將該模式複刻到所有盒馬業態中的勇氣。
更重要的是，盒馬自身也亟需講出新的故事。
在阿裏“1+6+N”的組織架構調整中，阿裏董事會批準啟動執行本集團新零售業務盒馬的上市流程，預計該上市將在未來6到12個月內完成。
問題是，在現在的二級市場上，零售商的表現並不好。
A股生鮮超市龍頭永輝超市的股價自2020年下半年以來，一路下跌，當前其282億元的市值距離曆史最高點已跌去近七成；大潤發母公司高鑫零售同樣如此，自2020年的高點迄今，最大跌幅超九成；新零售業態的叮咚買菜在美股上市，當前市值僅4.7億美元。
在媒體報道中，盒馬的估值也一直在下滑。在2022年1月，媒體援引知情人士消息稱，盒馬正在尋求以100億美元估值獨立融資。到了2023年7月，據媒體消息，盒馬正在尋求以約60億美元的估值融資；9月，又有消息稱，阿裏巴巴認為盒馬鮮生的估值可能隻有40億美元左右。
上市的壓力，也使得盒馬需要大刀闊斧的改革。
這把大刀，盒馬先是砍向了自己。
在選品團隊上，據盒馬選品團隊前員工透露，去年盒馬已經進行過一次“權力收緊”。具體表現為，將過去區域的選品權力進一步集中在總部。“相當於把所有的資源集中到總部，起訂量就會比較大，去談的時候也會比較容易。”上述人士表示。
在啟動全麵折扣化前，盒馬商品采購部門進一步調整為兩大部門：成品部和鮮品部。盒馬自有品牌部門，會分拆融合到這兩個部門。
而後是砍單品數量和小型品牌商。據悉，盒馬鮮生門店現有6000多種非標食品，未來會精簡到3000種，生鮮品類商品2000種，門店內會常態化保持5000多種單品。
許多新消費品牌已經接到了“判決書”。茶飲消費品牌Chabiubiu創始人王雨朦在文章中透露，自10月21日起，她的品牌被盒馬正式下架，幾萬盒的貨物被要求限期清走。麥星投資合夥人鄭重告訴我們：“最近新消費品牌很多都被（盒馬）勸退了,幾乎每個品類都有。”
鄭重認為，盒馬過往的單品數量的確存在冗餘，“以我們投的低溫乳製品的品類來說，它（盒馬）裏頭最起碼有一半以上單品是相互競爭的。另外還有部分是缺場景、缺創新的產品。”
“就算把它們直接踢掉，也不會嚴重影響盒馬這個品類的收入。更何況它（盒馬）自己再去做幾個自營產品，價格更低，這個品類可能還有很大的提升空間。”鄭重說。
在行業中，山姆與Costco已經把“寬類窄品”degushijiangchenggongle，jishangpinpinleifengfu，danmeigepinleizhongdedanpinshudouyouxian。zheyang，meizhongdanpindouyouwangtongguozuodaguimoeryadijiage。shanmudegongyingshangzhong，yijingchuxianlejinkaoshanmuqudaojiunenggouxiaoshoueguo10億元的核心供應商。“當渠道上一個單品的動銷已經可以比肩一個小品牌的量級時，供應鏈肯定願意給渠道提供更好的服務、更低的價格。”潘金菊說。
盒(he)馬(ma)降(jiang)下(xia)了(le)單(dan)品(pin)數(shu)量(liang)，下(xia)一(yi)個(ge)關(guan)鍵(jian)，就(jiu)是(shi)如(ru)何(he)與(yu)大(da)品(pin)牌(pai)談(tan)低(di)價(jia)供(gong)貨(huo)了(le)。文(wen)章(zhang)開(kai)頭(tou)的(de)那(na)一(yi)幕(mu)，正(zheng)說(shuo)明(ming)盒(he)馬(ma)還(hai)沒(mei)和(he)品(pin)牌(pai)商(shang)談(tan)好(hao)，就(jiu)已(yi)經(jing)先(xian)把(ba)價(jia)格(ge)降(jiang)了(le)下(xia)來(lai)。侯毅在朋友圈裏還說，為了應對品牌商的“封殺”，他準備成立一個50億人民幣的專項基金，到市場上去收購那些被品牌商斷供的商品，“以確保消費者買到低價優質產品的權利”。
但是，受訪的數位零售行業的從業者、分析師均認為情況並沒有侯毅朋友圈裏說得那麼嚴重。王國平認為，盒馬當前自負盈虧的處境，讓它不可能“燒”50億去與品牌商對抗。品牌商也不願輕易得罪盒馬這樣正處於上升趨勢中的渠道。
“他們的死對頭不是盒馬，同行之間才是生死之爭。”王國平說。
零售分析師張陳勇同樣認為：“封殺的影響比較有限，因為還有相當一部分品牌是沒有價格限定的。對盒馬來說，可能最多換一個品牌。”
以乳品為例，在盒馬奧萊的門店中，記者看到，盒馬在售賣兩大乳業巨頭的產品的同時，也在售賣認養一頭牛、北海牧場等新品牌的產品，以及盒馬自營的產品。
另據某乳企內部人士透露，今年整個乳業的行情並不樂觀。不僅是盒馬，永輝、物美等零售商均在與乳企商談降低售價的事宜。在過去，部分乳企與山姆等渠道合作特供產品，今年，盒馬、永輝等也都開始提出同樣的特供要求。
目前雖然也有其他品牌商對於盒馬要求降價的改革表示出不滿，但並沒有做出過激的行為，“這個階段不太可能產生非常大的衝突，如果盒馬過分悲壯，很容易引起其他渠道跟進，那時品牌商會更難過。”王國平說。
在當前這個階段，盒馬已經向品牌商發出了談判的邀請函，並扔出了自己的底牌。其他的零售商們在牌桌前觀望著，思考著是否進場。
接下來，就看品牌商們如何接招了。
“目前盒馬隻是高調地打出一張牌，以求與品牌商坐回談判桌前，協商出一個各自可以接受的方案，”王國平說。“最終可能的結果是雙方各退一步。”
11月2日，侯毅率隊在呼和浩特伊利總部考察時所做的一番表態，似乎印證了王國平和其他業內人士的判斷。
他表示，盒馬折扣化變革後，會與合作夥伴重新探討戰略合作方式，但依然會擁抱KA商家。“大品牌商擁有規模優勢、技術優勢和食品安全優勢，依然是盒馬非常重視的合作夥伴。”
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