“我這輩子，值了！”

“我把命賭在這張床上了！”

10月21日，快手網紅辛巴在直播間激動大喊
，起因是他帶貨國產床墊品牌——慕思，單場銷售額破10億元
，而這個數據打破了單品銷售額吉尼斯世界記錄。

線上狂歡，線下慘淡
，經銷商的日子越發不好過了，廠家直接聯係大主播賣貨，經銷商被踢出行列

，這也是很多消費行業的現狀。

“經銷商這行越來越不好幹
，我們現在就起到一個配送、打款的作用。”

幹了十年快消飲料行業的老吳向記者吐槽，近幾年飲料行業最喜歡的話術是精耕，宣稱把渠道掌握在自己手裏，企業把每個業務區劃片，業務員拜訪終端客戶拿訂單，經銷商已經排擠成邊緣人物。

這一趨勢大概在2015年，但最早千禧年前後便開始布局，代表企業有康師傅、可口可樂、農夫山泉、武漢二廠、東鵬特飲等
，如何脫離經銷自建體係
，他們的野心從供應鏈開始。

01

搭建自有供應鏈體係

chenggongdepinpai，shiqiyefangfangmianmianguanxizongheyukoubeiyunyingdejieguo
，danzhenzhengzhichengtadeshichanpindingjiaquanshangdefugou，yaoxiangyongyouzheyangdefugou，gongyinglianqijuedingxingzuoyong。

而成熟的企業想把渠道掌握在自己手裏
、減少對經銷商的依賴，第一步就是設計和優化企業供應鏈。

以“方便麵飲料一哥”康師傅為例，它從20世紀90年代就展現了自己想成為中國第一飲料品牌的雄心。

1997年—2000年
，康師傅將生產基地從7座增加到10座，包括哈爾濱、沈陽
、天津、杭州、廣州、武漢、西安、重慶、青島、福州，生產線從139條擴充到162條，同時還在全國範圍內建立100所倉庫拿來直接使用。

圖片來自網絡

1998年以前
，康師傅已經憑借方便麵業務搭建了一條分布甚廣的經銷商網絡
，飲料業務隻需沿方便麵業務渠道進行搭配售賣。

98年之後，隨著康師傅業務發展越來越快，供應鏈體係越來越完善，康師傅開始大刀闊斧改革，自建物流將產品從生產基地就近配送到自己倉庫，再拉往銷售網點，這中間已經省略部分經銷環節
，企業直達終端。

再來看“大自然的搬運工”農夫山泉
，2012—2019年農夫山泉連續八年保持國內包裝飲用水市占率第一，這背後離不開其搭建強大供應鏈的支持。

從1996年開始
，農夫山泉便開始了在全國圈地找水的戰略目標
，逐步形成包含千島湖、丹江口、峨眉山、天山
、武陵山
、長白山、萬綠湖、太白山等在內的十大供給基地。

圖片來自網絡

珠三角、長三角、成渝
、京津冀、湖北這五大消費腹地正好靠近有千島湖
、萬綠湖、丹江口、峨眉山
、霧靈山五大水源供給基地，其他水源則供給當地市場。2010年農夫山泉運用LLamasoft（供應網絡規劃工具）對當時企業搭建布局的13個工廠
、40個倉庫、290個代表處和20000個配送點的供應鏈網絡進行倉儲布點和發貨路徑優化，實現分布式產能供應就近區域，有效縮短了運輸距離，降低了運輸成本，提升整體供應網絡的運輸效率。

生產
、物流基礎設施建好後，如何改革經銷商團隊

，探索新的管理模式成了企業接下來的關注重心。

02

完善經銷團隊管理模式

大步走之前，先搞清楚兩個概念。

企業直接麵對市場經營，把渠道掌握在自己手裏

，每個業務區劃片，業務員拜訪終端客戶拿訂單的經營模式叫做直營；企業做管理，經銷商做市場的模式叫客營。

快kuai消xiao飲yin料liao行xing業ye大da部bu分fen企qi業ye一yi開kai始shi的de經jing營ying模mo式shi都dou是shi客ke營ying，企qi業ye將jiang全quan國guo市shi場chang按an區qu域yu劃hua片pian
，每mei個ge區qu域yu招zhao一yi位wei總zong代dai，再zai由you總zong代dai往wang下xia層ceng層ceng分fen銷xiao，組zu織zhi結jie構gou層ceng級ji較jiao多duo，常chang規gui可ke分fen為wei總zong部bu
、大區、辦事處、業務和經銷商五層。

康師傅早期也是沿用這種模式，但長期來看，大區經銷商在一個區域內一家獨大，康師傅總部逐漸失去渠道話語權，大區經銷商隻挑成熟好賣的主品分銷給下麵層級躺著賺錢，推新品和維護市場的積極性很差，導致康師傅產品結構單一化問題越來越嚴重，這也是當時很多飲料企業的通病。

後期飲料行業經營模式經曆過一次改革，但這次改革明顯走向另一個極端。

2014—2015年專屬改革期間
，農夫山泉依照可口可樂搭建直營體係，招聘近萬名業務員直麵市場經營，經銷商實際充當了配送員角色。

圖片來自網絡

改(gai)革(ge)期(qi)間(jian)，農(nong)夫(fu)山(shan)泉(quan)沒(mei)有(you)改(gai)變(bian)整(zheng)體(ti)框(kuang)架(jia)，全(quan)國(guo)銷(xiao)售(shou)組(zu)織(zhi)仍(reng)呈(cheng)樹(shu)狀(zhuang)分(fen)布(bu)。為(wei)了(le)減(jian)少(shao)對(dui)經(jing)銷(xiao)商(shang)的(de)依(yi)賴(lai)，奪(duo)回(hui)市(shi)場(chang)話(hua)語(yu)權(quan)
，農(nong)夫(fu)山(shan)泉(quan)幾(ji)十(shi)個(ge)大(da)區(qu)
，幾(ji)百(bai)個(ge)辦(ban)事(shi)處(chu)，招聘近萬名業務員直麵終端市場
，進行渠道深耕。

業務員主導消費者活動，經銷商隻負責配貨，各個渠道都在廠家的掌控之下，廠家屬於強勢一方。短時間看
，這種經營模式效果顯著，隨著市場銷量走高，產品銷售渠道和片區劃分越發精細，配合公司係統業務員很容易全麵把控終端。

但很快
，這種經營模式弊端顯露，企業開始探索更加科學高效的管理模式。

zhiyingmoshisuiranduanqineirangqiyezhanjuhuayuquan
，jiangqudaozhangkongzaishouzhong，danzongtishangbingmeiyoujiangdichengben，dangshidenongfushanquanzuzhijiagoujiqiyongzhong，meigebanshichuyewurenyuantuanduidouzaisanshirenzuoyou。yonggongchengbengaodanyewutuanduirenyuanbingbuwending，dangshinongfushanquandeyewurenyuanliushilvgao，zheyiwentizaikuaixiaoxingyehenchangjian。

為了解決行業沉屙宿疾
，新一輪模式改革拉開序幕。

03

探索“直營+客營”新模式

早在1998年
，康師傅就意識到單一的直營或客營都不是最好的銷售模式。

為此，康師傅結合直營客營優點
，在重點城市大力開發直營零售商

，直接麵向消費市場把握終端，到2000年末康師傅直營零售商從10923家增長至20297家；在新興區域則放手經銷商，利用經銷商的人脈和資源去拓寬市場，實現大城市與鄉村市場齊頭並進。

與此同時，為了削權大區經銷商，康師傅直接將經銷區域劃小，多招小經銷商直接為零售網點服務
，極大程度上解決了區域壟斷
、層級過多
、產品層層加價的行業難題，到2000年末，康師傅經銷商從1998年末的14075家調整為4500家。

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可口可樂的分銷體係與康師傅核心一致，一位可口可樂的前員工告訴記者：“可口可樂遵循「28法則」
，把全國銷量最好的20%網點攥在自己手裏，剩下的交給經銷商批發商去幹，這20%網點配送到那個門棟，老板叫啥，總部都一清二楚。”

可口可樂隻需業務人員對接渠道
，經銷商更多負責從自己的倉儲點拉貨送貨。

娃哈哈采用“聯銷體”模式，將各級經銷商、批發商和零售商都納入公司營銷網絡，形成一個覆蓋全國的銷售網絡
，這種方式很大程度上減少用工成本

，提高總部對渠道的把控。

農夫山泉在經曆上次改革後，決心打造以經銷商為核心的區域團隊
，號稱“大經銷商製戰略”，主要包含兩方麵內容：qiyishiyidaquweidanwei
，danweineimeiyigedijishizhibaoliuyimingjingxiaoshang
，chexiaoxianjijingxiaoshang
，shichangquanbuhuaguizhidijijingxiaoshang。qiershijiangqiyeyixianyewuyuanhuafendaojingxiaoshangtuanduizhong，geijingxiaoshang8個點，薪資按照基礎和提成一分為二，經銷商負責發放業務員提成。

截至2022年底，農夫山泉經銷商數量約4500
，全國終端零售網店237萬(wan)個(ge)，構(gou)成(cheng)全(quan)國(guo)經(jing)銷(xiao)商(shang)神(shen)經(jing)網(wang)絡(luo)

，吸(xi)取(qu)第(di)一(yi)次(ci)改(gai)革(ge)教(jiao)訓(xun)
，農(nong)夫(fu)山(shan)泉(quan)把(ba)經(jing)銷(xiao)商(shang)當(dang)作(zuo)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)職(zhi)能(neng)板(ban)塊(kuai)之(zhi)一(yi)
，轉(zhuan)變(bian)之(zhi)前(qian)對(dui)經(jing)銷(xiao)商(shang)的(de)態(tai)度(du)，真(zhen)正(zheng)把(ba)經(jing)銷(xiao)商(shang)看(kan)作(zuo)“自己人”。

如今
，元氣森林正在大力學習農夫山泉的經銷商模式。

圖片來自網絡

2022年11月，臨危受命的元氣現任銷售負責人範軍主導推出“方舟共建”項目——北上廣深及其他省會核心城市由元氣森林做渠道深耕；二三四線城市由總部出資補貼經銷商招募一線業務員；五線及以下城市完全由經銷商自主運營。

記者了解到
，今年從春節後第二周開始
，唐彬森開始頻繁外出拜訪各路經銷商
，宣稱2023將會非常重視經銷商，承諾在接下來的合作中大力補貼對方並降低銷售目標，穩中求進。

今年
，元氣森林比過往幾年投入更多經費補貼經銷商，用於經銷商開拓市場，培訓業務員及市場推廣；用持續迭代的組織管理模式
，打造包容性
、創造性的經銷商組織，積極尋求廠商共贏之道。

有元氣森林經銷商向記者透露：“今年6月全國庫存絕對值同比減少40%以上
，經銷商的出貨速度明顯加快，6月底的庫存天數為21天，處於一個良性水平。因為終端產品動銷加快，整體庫存天數減少，經銷商的貨更好出了”。

結語：

曆經經銷商的“黃金時代”再邁入去經銷商的年代流轉，“得供應鏈者得天下”漸漸成為快消品牌們的業內共識
，如何建立起強大的供應鏈體係，來反哺支撐品牌的鋪貨銷售與市場開拓是個難題。

難在渠道策略，難在團隊合作
，更難在經銷商管理與維護。

但毫無疑問的是
，當構築起品牌的供應鏈護城河，就能打通“人-貨-場”的關鍵貨架鏈接，為品牌的去經銷商化延展更多的發展可能。