文：張生
來源：錦緞（ID：jinduan006）
11月2日，鍋圈在港交所正式掛牌上市，對於近幾年距離二級市場較遠的新零售賽道來說，這可以算是一個比較有標誌性意義的事件。
從鍋圈的招股書等公開資料來看，這家成於2017年的公司，到今年10月份已經有10025家門店，正式成為中國餐飲零售業萬店俱樂部的新成員。
最近恰好拜讀了陳誌強老師《萬店盈利》這本書。陳老師早期參與投資了餐飲賽道萬店龍頭蜜雪冰城和絕味鴨脖，所以在書中有不少關於萬店連鎖品牌的心得。
同時我也想到了一個很有意思的認知衝突，近幾年大部分人對於消費市場的感知是相對負麵的，但是諸如正新雞排、華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城和瑞幸這幾家頭部餐飲加盟商，都是近五年內達到萬店規模的。
“萬店”規模的品牌在國內零售界其實並不多見，截止目前國內達到這一成就的品牌，也隻有前文提到的幾家。
相對而言，鍋圈的業務其實有其特殊性。他們的產品不像蜜雪、瑞幸一樣具有社交貨幣的屬性，客單價也相對較高。所以他們的“萬店”過程相對要更為艱難。
在探討其如何能做到萬店規模這一問題之前，我們首先要思考一個問題：為什麼17年以前國內市場很難出現高規模的加盟連鎖餐飲品牌？
這裏可以借用陳誌強老師的兩個觀點：數字化弱和房地產強。
目前這些萬店規模的品牌，基本上都有自己的數字化工具。鍋圈在招股書中提到，他們在過去幾年開發了自己的POS係xi統tong，把ba支zhi付fu的de能neng力li拿na到dao自zi己ji手shou裏li。另ling外wai也ye用yong很hen大da的de篇pian幅fu，強qiang調tiao了le自zi己ji在zai數shu字zi化hua領ling域yu的de能neng力li，比bi如ru數shu字zi化hua營ying銷xiao，數shu字zi化hua管guan理li，數shu字zi化hua供gong應ying鏈lian。達da到dao的de效xiao果guo總zong結jie來lai說shuo就jiu是shi強qiang化hua門men店dian管guan理li水shui平ping，總zong部bu降jiang本ben增zeng效xiao，具ju體ti我wo們men會hui在zai後hou文wen分fen析xi。
另一方麵，餐飲服務業，向來有兩大對手盤：a.地租,b.消費力。
上(shang)升(sheng)經(jing)濟(ji)周(zhou)期(qi)中(zhong)，消(xiao)費(fei)力(li)是(shi)杠(gang)杆(gan)，但(dan)收(shou)入(ru)的(de)大(da)頭(tou)要(yao)被(bei)地(di)租(zu)吸(xi)走(zou)，因(yin)此(ci)規(gui)模(mo)是(shi)對(dui)衝(chong)輜(zi)重(zhong)的(de)有(you)效(xiao)方(fang)式(shi)。下(xia)行(xing)經(jing)濟(ji)周(zhou)期(qi)中(zhong)，人(ren)的(de)消(xiao)費(fei)預(yu)期(qi)閾(yu)值(zhi)大(da)幅(fu)壓(ya)縮(suo) ，相對走低的地租，使得地租又成了熨鬥，一定程度上燙熨消費力的損耗。
wulunruhe，dizuyuxiaofeililiangduandeqiaoqiaobanxiaoying，shideguimoxingcanyinfuwuyeqiye，hennanzhuanquchaoelirun。tongchang，suizhelaobanmencongzhongnianzouxiangmunian，duoshuzhimingcanyinpinpaiyinanmianzhujianhuaxiangzijidexiyangshifen。
地產商的對手盤如何解題，目前也有一套可以梳理的典型鏈條：
一是農村包圍城市戰略。
萬店規模一定是下沉社區店發展到一線城市的路徑，在規模較小的初期可以有效控製成本，這一點從一線城市發跡的品牌方很難做到。
從鍋圈身上，我們可以看到這一邏輯的沿用。
鍋圈起家於河南鄭州。當下鄭州的房價大概在1萬/平米到2萬/平米之間，在國內的新一線城市中處於相對的低位。現在，鍋圈的近萬家門店中有超過七成分布在地級市、縣級市甚至是鄉鎮，可謂是把農村包圍城市的商業哲學發揮到了極致。
二是用標準化的產品和製作流程，攤平成本。
最近這20年，更多的新生代餐飲服務企業意識到標準化的力量，特別是在薩莉亞、蜜雪甚至是冉冉升起的本土咖啡連鎖品牌瑞幸的啟示下，標準化下的規模效應成了資本市場賦予這一產業最剛性的準入要求。
中餐的標準化一直是一個難題：菜係多，味型雜，食材豐富，對烹飪的技法要求高。鍋圈起步時選擇了火鍋和燒烤，相對而言是中餐品類中最容易標準化的。
那na在zai更geng複fu雜za的de預yu製zhi菜cai賽sai道dao中zhong怎zen麼me解jie決jue標biao準zhun化hua的de問wen題ti？鍋guo圈quan董dong事shi長chang楊yang明ming超chao在zai一yi次ci公gong開kai演yan講jiang中zhong也ye提ti到dao，鍋guo圈quan概gai念nian中zhong的de預yu製zhi菜cai應ying該gai是shi預yu製zhi食shi材cai，企qi業ye提ti供gong解jie決jue方fang案an由you消xiao費fei者zhe完wan成cheng烹peng飪ren的de最zui後hou一yi步bu。這zhe就jiu好hao比bi去qu藥yao房fang抓zhua藥yao，藥yao材cai都dou是shi標biao準zhun化hua的de，但dan可ke以yi搭da配pei出chu無wu限xian的de藥yao方fang。我wo們men認ren為wei這zhe是shi中zhong餐can預yu製zhi菜cai一yi個ge比bi較jiao靠kao譜pu的de解jie決jue方fang案an。
最後，消費力如何解題：你ni會hui因yin為wei智zhi能neng手shou機ji均jun價jia高gao於yu小xiao靈ling通tong，就jiu放fang棄qi連lian接jie信xin息xi社she會hui的de機ji會hui嗎ma？這zhe顯xian然ran不bu可ke能neng。因yin此ci消xiao費fei力li是shi相xiang對dui的de，隻zhi要yao提ti供gong的de產chan品pin是shi否fou能neng夠gou滿man足zu切qie實shi的de需xu求qiu，就jiu不bu會hui缺que乏fa購gou買mai力li。
還是遵循《萬店盈利》中一個特色模型，直營模式和加盟模式在發展路徑上會分別經曆“苦甜苦，和“甜苦甜”兩種模式。
所(suo)謂(wei)直(zhi)營(ying)模(mo)式(shi)的(de)苦(ku)甜(tian)苦(ku)，即(ji)品(pin)牌(pai)早(zao)期(qi)規(gui)模(mo)小(xiao)，需(xu)要(yao)自(zi)行(xing)負(fu)擔(dan)成(cheng)本(ben)開(kai)支(zhi)，會(hui)過(guo)的(de)比(bi)較(jiao)苦(ku)。但(dan)是(shi)當(dang)稍(shao)有(you)規(gui)模(mo)後(hou)，成(cheng)本(ben)相(xiang)對(dui)攤(tan)平(ping)，品(pin)牌(pai)力(li)逐(zhu)漸(jian)放(fang)大(da)，利(li)潤(run)的(de)甜(tian)蜜(mi)點(dian)隨(sui)即(ji)到(dao)來(lai)。到(dao)了(le)第(di)三(san)階(jie)段(duan)，想(xiang)要(yao)持(chi)續(xu)做(zuo)大(da)規(gui)模(mo)，就(jiu)需(xu)要(yao)外(wai)界(jie)資(zi)本(ben)助(zhu)力(li)，而(er)且(qie)全(quan)直(zhi)營(ying)在(zai)組(zu)織(zhi)管(guan)理(li)是(shi)一(yi)個(ge)熵(shang)增(zeng)的(de)過(guo)程(cheng)，會(hui)再(zai)次(ci)陷(xian)入(ru)比(bi)較(jiao)苦(ku)的(de)周(zhou)期(qi)。
而加盟模式的“甜苦甜”shizhiqianqibufenqiyeyigejiucaideluojisupinpai，kuaisukuozhangshougeyibojiamengshangjiupao。erxiangyaozuochuguimodeqiye，shixuyaozhenzhengzhiliyuzuanyangongyinglian，youqishishengchanxinggongyinglian（與競品保持壁壘），這一階段是需要重資本投入的苦階段，在此之後隨著強勁的供應鏈支持，門店數量會快速擴張，進入新一輪的甜蜜期。
1）鑽研供應鏈帶來成本優勢
以鍋圈為例，在上遊與266家供應商合作，自建了3家食材生產廠，入股1家工廠。在中遊物流環節，布局14個現代化區域中心倉、30多個分倉冷配物流網絡、1000多個冷凍前置倉。
鑽研供應鏈的一個好處是可以把控質量，這對食品公司來說非常重要。食品產業的鏈條長、環(huan)節(jie)多(duo)，從(cong)食(shi)材(cai)原(yuan)材(cai)料(liao)采(cai)購(gou)，到(dao)生(sheng)產(chan)，到(dao)存(cun)儲(chu)，到(dao)轉(zhuan)運(yun)，再(zai)到(dao)最(zui)後(hou)的(de)銷(xiao)售(shou)環(huan)節(jie)，每(mei)個(ge)環(huan)節(jie)都(dou)容(rong)易(yi)出(chu)問(wen)題(ti)。隻(zhi)有(you)把(ba)供(gong)應(ying)鏈(lian)捋(lv)順(shun)了(le)，管(guan)理(li)好(hao)了(le)，才(cai)能(neng)把(ba)問(wen)題(ti)發(fa)生(sheng)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)降(jiang)到(dao)最(zui)低(di)。
我們可以看到，在投訴網站上，鍋圈的投訴量隻有同行的幾十分之一，在今年他們也拿下了ISO質量與安全雙體係認證。這就是我們說的國際標準。
鑽研供應鏈帶來的另一個成效是降成本。2022年鍋圈毛利率達到了17.41%，較2021年同期幾乎翻了一倍。2022年前4個月，在營業收入持平的同時，毛利由2.97億增長為4.39億，淨利潤也扭虧為盈。
前端門店數量的快速增長也在不斷放大供應鏈的能力。舉幾個例子，由於集采以及對供應鏈的把控能力增強，2021年至2022年，鍋圈牛肉采購量提升73%，牛肉采購單價下降2.7%，同期牛肉市場平均批發價上升0.5%。
根據招股書數據，肉類、丸類及滑類、鍋底這三類產品，分別占銷售收入的19.9%，19.2%和10.4%，是銷售占比最高的三類產品，其正好對應三家自建工廠，這也正好符合《萬店盈利》中生產型供應鏈是供應鏈管理的重中之重論述。
2）規模效應改善邊際收益
除了生產成本端改善外，萬店擴張後的鍋圈，邊際收益也得到了明顯增強。
以銷售成本為例， 2021年銷售成本為6.3億，2022年同期為6.2億，對應的銷售費用率由15.9%下降至8.7%。2023年前四個月同期也出現了明顯的下降。這得益於品牌力的提升，在保持營銷費用不變的前提下撬動了更強的營銷杠杆。
而品牌力的提升，一方麵來自過往營銷收益，一方麵來自布局在全國各地萬家門店自帶的宣傳效應。
並且規模優勢攤平了固定費用開支。
圖：鍋圈銷售成本費用率趨勢，來源：企業財報
以費用率整體來看，2022年財報期鍋圈的管理費用率下降了3.4%，整體費用率下降了超過10%。
圖：鍋圈費用率變化趨勢，來源：企業財報
邊際收益改善直接體現在了企業的淨利潤上，2021年鍋圈錄得淨利潤虧損4.61億，2022年扭虧實現了2.41億的淨利。今年前四個月在營收同比持平的情況下，淨利潤由-0.25億增長至1.2億。
3）數字化齒輪，構建競爭壁壘
回到行文伊始的問題，為什麼萬店規模的加盟品牌是在近階段才湧現的。這就不得不提數字化的貢獻了。
以鍋圈為例，目前數字化成為了鏈接雙向的齒輪，既可以優化供應鏈上遊生產效率、質量，又可以優化下遊管理效率。
鍋圈雲信息中心是一套能夠覆蓋采購-倉儲-門店-用戶的全業務鏈的數字化、智能化平台。通過數字化平台串聯起銷售、訂單、結算、供貨、配送、shengchandenghuanjie，haikecongqianduanxiaoshouxitonghuoquhefenxixiaofeizhexuqiu，zhiyinzhongjianwuliuhehuocangtixigaoxiaoliuzhuanpeihuo，yizhidaohouduangongyingliandeshengchanhegaijin，tigonggaoxiaodeDTC供應模式。
一方麵作用於C端(duan)為(wei)萬(wan)店(dian)營(ying)運(yun)提(ti)供(gong)了(le)高(gao)效(xiao)保(bao)障(zhang)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)在(zai)上(shang)遊(you)保(bao)障(zhang)了(le)合(he)作(zuo)工(gong)廠(chang)的(de)質(zhi)量(liang)。借(jie)助(zhu)數(shu)字(zi)化(hua)工(gong)具(ju)，鍋(guo)圈(quan)攜(xie)手(shou)工(gong)廠(chang)建(jian)設(she)透(tou)明(ming)生(sheng)產(chan)線(xian)，打(da)通(tong)從(cong)食(shi)材(cai)生(sheng)產(chan)到(dao)產(chan)品(pin)包(bao)裝(zhuang)的(de)一(yi)條(tiao)龍(long)可(ke)視(shi)化(hua)生(sheng)產(chan)，優(you)化(hua)管(guan)理(li)效(xiao)率(lv)，提(ti)升(sheng)品(pin)控(kong)能(neng)力(li)，保(bao)障(zhang)食(shi)材(cai)安(an)全(quan)。
從另外一組數據——管理端人效，也可以看出規模化和數字化帶來的顯著收益，從2020年的每個門店運營人員管理3.2家，增加至2022年底的每人管理10.7家，在今年前四個月進一步增加至12.8 家。在加盟店數量不斷增加的情況下，運營管理門店的成本支出在逐步減少。
鍋圈之所以能夠不聲不響地從三線走向一線，最終叩開資本市場大門，靠的就是陳誌強老師筆下萬店盈利的核心能力之一：國際標準，河南成本。
筆者總結為鍋圈滿足了上下觸達需求的核心能力：
一、對於一線市場而言：實現了便利與效率。
綜超渠道的競品可能與鍋圈類似，但是社區店布局的便利性，以及產品的便利性對於鍋圈而言是核心差異能力。
使(shi)用(yong)便(bian)捷(jie)的(de)使(shi)用(yong)場(chang)景(jing)和(he)健(jian)康(kang)，是(shi)一(yi)線(xian)白(bai)領(ling)的(de)追(zhui)求(qiu)。對(dui)於(yu)預(yu)製(zhi)菜(cai)而(er)言(yan)，工(gong)業(ye)化(hua)的(de)背(bei)景(jing)目(mu)前(qian)還(hai)不(bu)被(bei)多(duo)數(shu)消(xiao)費(fei)者(zhe)接(jie)受(shou)，而(er)傳(chuan)統(tong)食(shi)材(cai)會(hui)大(da)幅(fu)度(du)降(jiang)低(di)生(sheng)產(chan)效(xiao)率(lv)。而(er)鍋(guo)圈(quan)預(yu)製(zhi)食(shi)材(cai)既(ji)滿(man)足(zu)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)追(zhui)求(qiu)效(xiao)率(lv)的(de)需(xu)求(qiu)，又(you)滿(man)足(zu)了(le)追(zhui)求(qiu)合(he)理(li)飲(yin)食(shi)，手(shou)動(dong)下(xia)廚(chu)的(de)心(xin)理(li)。
便捷性方麵：目前依靠鍋圈毛細血管般分布在各大社區的門店，消費者步行5分鍾可達；線上，在鍋圈APP、小程序，或其他第三方平台下單，最快可實現30分鍾送到家。製作上，鍋圈優化“買洗切配調”繁瑣的做飯步驟，通過預製菜+食材+調料的靈活組合，為消費者提供5分鍾解決在家吃飯問題的便捷方案。
健康方麵，鍋圈提出了對速烹菜的八點定位：1.食材好,食才好；2.家常味道，想吃常吃的品類；3.消費者做著麻煩的品類;4.做不好吃的品類；5.買著貴的品類，速烹菜要做到餐飲店價格的三分之一；6.做著方便，從做到吃五分鍾完成；7.要有煙火氣與色香味的還原度；8.健康為本，要做到“四降一少”即降糖、降油、降鹽、降加工強度，減少加添加劑或不添加。
zhengyinruci，guoquanzaiyixianshichangsuiranzaiqudaoduanyoushibunamemingxian，danshiyikaobianjiehexiangjiaoyuyuzhicaigengjiankangdexiaofeichangjing，qiezhonglexiaofeizhedeqieshixuqiu。
二、對於下沉市場而言：滿足了真實需求。
一方麵渠道比較匱乏，不像大城市豐富的貨架體驗，像鍋圈一樣的社區店是剛需，你覺得在縣、鄉級城市買蝦滑、毛肚或者烏雞卷是一件容易的事嗎？
rangqingzanggaoyuandexiaofeizhenengchidaofujiandedayouyu，rangfujiandexiaofeizhenengchidaogaoyuanshangdexinxianmaoniurou。zaixinxipingquandeshidai，xiachenshichangdexiaofeizhekewangdedaoyixianshichangdeshenghuopinzhi，guoquandailaideshipinpingquanyeshimanzuxiachenshichangdegangxingxuqiu。
這對鍋圈來講，既有商業價值，更有社會價值。全國有14億老百姓，有2800多個縣（市、區）、4萬多個鄉鎮、有69.15萬個行政村，有8億多老百姓生活在縣鄉。
坐在辦公室每周逛山姆的消費者，可能永遠理解不了這種需求，但是這不意味著它不存在。目前鍋圈的門店數量為9978家門店，分別為：直轄市的703家門店、於省會城市的2117家門店、於地級市的2820 家門店、於縣級市的2667家門店及於鄉鎮的1671家門店。
這些加盟店，位於下沉市場（縣級市及鄉鎮）的門店比例為43.5%。71%的門店開設在地級市、縣級市以及鄉鎮地區。
市場一直以來都對加盟品牌不友好，主要是目前的周期環境下，負麵的報道比較多，大多是以點蓋麵的信息衝擊。
其實能夠達到萬店在很大程度上說明了很多問題，亞達斯密的《國富論》基本假設就是：人都是自利的。鍋圈的一組加盟商數據：截至2020年、 2021年、2022年12月31日以及截至2023年4月30日止四個月，892家、1,284家、1,651 家及1,765家加盟商經營超過一家加盟店。
再列一組數據，鍋圈2022年閉店率為3%，單獨來看沒什麼感覺，但橫向對比來看，《2022餐飲特許加盟研究報告》中對772家開放加盟的品牌調研，平均閉店率為44%。
meigexingyedouyoumeigexingyedetexing，canyinxingyebenshenjiushiyigegaotaotailvdexingye，yeshiyimenkushengyi，zaidangqiandeshehuihuanjingxia，nenggourongnashehuijiuyedeqiyeyoutadutedeshehuijiazhi。
我們也能看到正是因為這個生意本身就存在回報周期，有人進場就有人離場，也是餐飲業態下的一種常態。
對於鍋圈而言，登陸資本市場隻是一個開始，這其中當然不會一帆風順，甚至仍將有各種各樣的未知挑戰——就像每個餐飲服務品牌一樣，唯有每日如履薄冰，日拱一卒。它需要市場給予更多的耐心，而不是非黑即白的一時武斷。
這樣，未來才能夠讓我們看清這種業態下蘊含的真正價值。
評論