文：九錄
來源：i黑馬（ID：iheima）
黑馬身份：黑馬營20期，李祝捷黑馬實驗室4期，衛哲黑馬實驗1期，劉綱黑馬實驗室1期成員。黑馬介紹：按照港股聆訊後公布的最新資料，鍋圈是一個在國內領先並快速增長的在家吃飯產品品牌。公司成立於2015年，提供即食、即熱、即煮和預製食材，專注於在家火鍋和燒烤產品。憑借強大供應鏈、創新產品組合和全國性社區門店網絡，鍋圈近年來一直保持快速增長，其2022年總營收達到71.7億元人民幣，淨利潤2.4億元。截至2022年底，鍋圈簽約門店數已超過1萬家，是一家在極短時間內即達成萬店連鎖，並實現盈利的“超級獨角獸”。據港交所10月6日消息，鍋圈食品股份有限公司（以下簡稱“鍋圈”）近日已通過上市聆訊，並發布了聆訊後的公司資料集，即將在港交所主板掛牌上市。
聆訊是公司向監管機構申請上市前必須接受的一道審查程序。在聆訊過程中，監管機構會仔細審核公司的財務狀況、經營狀況、法律風險等各方麵信息，確保公司符合上市要求。聆訊通過後，公司往往還需要數周時間進行路演和招股，然後方能正式掛牌。以10月6日正式港股上市的天圖投資為例，其通過聆訊的時間是在9月17日。依此類推，鍋圈有望於10月份之內實現港股上市，華泰國際與中金公司是聯席保薦人。鍋圈的出現和成長，是中國大消費及食品產業中的一個現象級事件。如果從2017年開出第一家品牌門店算起，鍋圈是一個剛剛麵世不足7年的新品牌。但就在這不到7年時間裏，鍋圈幾乎以一己之力，開辟了一條全新的“火鍋燒烤食材連鎖”賽道，如今甚至連海底撈、西貝等餐飲巨頭都紛紛跟進。這些年，也是中國大消費行業風雲變幻的時代，“到家服務”“新零售”“消費升級”“預製菜”……熱潮迭起，然而退潮之後，特別是在疫情考驗下，又有無數“明星品牌”折戟。而鍋圈在此期間，不但實現了營收從0到70億元的不斷躍升，更以3%的全國市場份額，成為中國在家吃飯餐食產品的最大零售商。一個初創企業，為何能在幾年之間就成長為市場上不可忽視的力量，並實現公開市場上市這一無數公司夢想中的目標？借助此次聆訊後公開的公司資料集，我們可以一窺鍋圈加速成長背後的奧秘。按照最新資料包中強調的品牌定位，成立於2015年的鍋圈是一個在家吃飯餐食產品品牌，其提供即食、即熱、即煮和預製食材，並專注於在家火鍋和燒烤產品。截至2023年4月30日，鍋圈在中國開設了9844家“鍋圈食彙”品牌的門店網絡，覆蓋中國29個省、自治區及直轄市。另據創業家&i黑馬了解，早在2022年年底，鍋圈的累計簽約門店數即已超過1萬家，在營業門店已達9221家。另據最新招股書披露，到2023年9月26日，鍋圈的門店數已增至9978家，今年平均每天約新增3家門店。這意味著，即使忽略已簽約但尚未營業的的店麵，鍋圈的實際開業門店數10月份可能已經正式達到了“萬店”規模。此時距離2017年1月，鍋圈在鄭州開出第一家門店還不滿7年。作為對照，蜜雪冰城在國內門店數突破1萬家用了23年，正新雞排用了22年，華萊士用時9年。而國人耳熟能詳的肯德基和麥當勞，其2022年年底在中國的門店數量分別為9094家和5400多家，尚未達到萬店級別。根據弗若斯特沙利文的數據，按零售店數目計算，截至2022年12月31日，鍋圈已經建立了中國最大的一站式在家吃飯餐食產品的零售門店網絡，2022年全年訂單超過1億份。按2022年零售銷售額計算，鍋圈是中國最大的家庭火鍋及燒烤品牌，在極為分散且多樣化的在家吃飯餐食產品市場，鍋圈以3%的全國市場占有率，位居第一。
2015年，河南鍋圈供應鏈管理有限公司成立（如今成為上市公司的附屬公司）。2019年7月，上市公司前身鍋圈供應鏈（上海）有限公司成立。2023年，更名為鍋圈食品（上海）股份有限公司，並改製為股份公司。
為什麼公司能夠取得如此快速的成長，在今年9月的一次最新演講中，鍋圈創始人楊明超提到了兩個關鍵詞：一是“美食平權”，即把全球、全國的美食通過先進供應鏈送到千家萬戶；二是“平價升級”，即用平價的方法去做“下沉市場”的消費升級。在鍋圈截止9月底的9978家門店中，在直轄市的有703家門店，在省會城市的有2117家門店，在地級市有2820家門店，在縣級市有2667家門店，另外還有1671家門店開在鄉鎮，這意味著有超過70%的鍋圈門店開在三線及以下城市，這為鍋圈的“萬店連鎖”提供了堅實的根基。與此同時，為了保證產品品質和獨特性，鍋圈致力於開發帶有“鍋圈食彙”標誌的自有品牌產品和先進供應鏈。截至2023年4月30日，鍋圈擁有四個食材生產廠——生產牛肉產品的“和一肉業”、生產肉丸的“丸來丸去”，以及生產火鍋底料產品的“澄明工廠”，並就生產蝦滑產品而參與投資了“逮蝦記”。目前，鍋圈的產品組合包括有710個SKU，涵蓋火鍋、燒烤、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮、西餐、零食八個品類，還與安井、三全等266家食材供應商達成合作，並在全國建有14個第三方中心倉以保證物流。目前，鍋圈全國範圍內銷售的產品中有約95%為其自有品牌。得益於產品和供應鏈的強力保障，鍋圈2022年的加盟店關店率低至3.0%。招股書顯示，2020-2022年間，鍋圈年營收分別為29.6億元、39.6億元以及71.7億元人民幣，毛利潤分別為3.3億元、3.6億元以及12.5億元，並於2022年首次實現扭虧為盈，淨利潤為2.4億元。2023年截至4月30日止，實現營業收入20.78億元，淨利潤1.19億元。透過複雜的各項財務數字，人們更關心的是，到底是什麼因素，成就了鍋圈持續多年的高速增長？創業家&i黑馬曾向鍋圈創始人楊明超拋出過一個許多創業者都關心的問題：“在到家餐飲和生鮮賽道上，很多人做得比鍋圈更早，有極強背景和超凡認知的也不乏其人，如今其中多數都‘死’了，為什麼鍋圈能堅持下來，還越做越強？”所謂“選品”其實就是選產業和賽道。選中火鍋燒烤食材供應鏈切入，是鍋圈後來一切故事的起點。在需求方麵，火鍋幾乎是中國唯一不分地域、文化和消費層次，遍地開花的美食選擇。在鍋圈初起的2018年，全國火鍋業占全國餐飲業收入20.5%，為8757億元（《2019中國餐飲業年度報告》數據）。而且這一市場以每年10%以上的速度快速膨脹，2019年(nian)即(ji)達(da)到(dao)萬(wan)億(yi)規(gui)模(mo)。而(er)且(qie)對(dui)於(yu)年(nian)輕(qing)人(ren)來(lai)說(shuo)，火(huo)鍋(guo)與(yu)燒(shao)烤(kao)不(bu)但(dan)方(fang)便(bian)易(yi)操(cao)作(zuo)，還(hai)具(ju)有(you)社(she)交(jiao)屬(shu)性(xing)，這(zhe)一(yi)點(dian)使(shi)其(qi)在(zai)城(cheng)鄉(xiang)流(liu)動(dong)人(ren)口(kou)群(qun)體(ti)中(zhong)更(geng)受(shou)歡(huan)迎(ying)。在供給方麵，火鍋燒烤食材的背後，是中國已經形成較大規模的食品加工產業鏈。以鍋圈起家的河南省為例，農產品加工業是2018年全省兩個超萬億元的巨型產業之一。截至2020年年底，河南省規模以上食品生產企業10864家，登記食品小作坊10629家，這些企業多以肉類、速凍食品和糧食加工為主，並且已經形成了雙彙、白象、思念、三全等知名品牌。2020年，河南生產了中國1/2的火腿腸、1/3的方便麵、60%的速凍湯圓和70%的速凍水餃。
除此之外，火鍋燒烤食材在供應鏈建設方麵，還有幾個獨特優勢：1）單品有很大的市場空間，因而可以形成集采，壓縮成本；2）產品具備一定的豐富度，可以提升複購率；3)最重要的是，火鍋食材70%都是凍品，工業化程度較高，有現成的倉儲冷配體係可供利用，可以在供應鏈方麵做出更多的文章。巨大的消費潛力、快速成長中的供給能力和供應鏈優勢 ，從消費生產兩端和供應鏈流轉三個角度為產業內公司的成長提供了土壤。guoquandediyiweitouzijigou，yeshizuidadejigoutouziren，buhuochuangtoudelizhujiezengtouguohenduogongyinglianxiangmu，tarenwei，xiangbizhixiahuoguoshaokaoshicaihenshihechuangyegongsichengchang，erqitadeduoshushengxianpinleizemeiyouzheyitezhi，“很可能一加速做大，反而做死了”。
然而，在火鍋燒烤食材產業內要想成功也並非易事。產業本身存在著諸多的“問題”：首先，上遊食材供應不夠規範，有很多食品安全隱患，采購價格不夠透明，信息也不對稱；其次，在實際操作中，食材采購流程繁瑣淩亂，很多餐飲經營者不了解上遊規律，訴求與市場供給能力脫節；第三，在食材的流轉過程中，如果控製不好，往往會產生較大損耗。也正是這些原因，導致許多在家餐食產品創業公司特別是許多“生鮮電商”，都未能擺脫“燒錢”怪圈。那個，鍋圈是如何解決這一問題的呢？這需要從鍋圈的發展曆史講起。鍋圈創始人楊明超出生於河南鹿邑，在創辦鍋圈之前，他已經在餐飲行業打拚了17年，經營過鄭州最火的大排檔，又於2013年創辦了“小板凳”老火鍋品牌，以填補大排檔生意在冬天淡季的空閑。到了2015年，“小板凳”火鍋店雖然很成功，但是也出現了一個問題：由於前期商標保護意識不夠，冒出了很多模仿者。彼時，楊明超團隊麵臨兩個選擇：一是商標維權，並在市場上與眾多模仿者“纏鬥”到底；二是另辟蹊徑，尋找新的突破點。經過慎重考慮，鍋圈團隊選擇放棄“血拚”，主動“後退”，為對手們提供食材。之所以會做出這樣的選擇，據楊明超向創業家&i黑馬解釋，其出發點是“行業利益”：“大家一起合作共贏，把盤子做大，才更有利於整個行業利益的最大化。”
也正是這一步，奠定了今日鍋圈的基礎。某種程度上，這可以說是鍋圈團隊商業智慧的體現。鍋圈團隊在長期行業積累中，看到了產業不斷增大的供給能力和終端需求，以及新的供應鏈可能性。“用互聯網式的‘商業模式’語言來解釋這種傳統商業智慧，其實就是‘從用戶出發’”，楊明超說：“大多數人都是從上往下思考問題，我有什麼，怎麼賣。但是行業角度的思維是要相反的，用戶需要什麼，我就要去創造和尋找什麼。”
就這樣，鍋圈業務的前期“Beta版”誕生：通過相對標準化的B to B供應鏈服務，為眾多餐飲企業提供火鍋燒烤食材。產業端B（加工廠）——鍋圈（金融、貨、物流）——用戶B端（合作餐飲店）“盡管轉向了供應鏈服務，但我們根本的東西還在——供應商關係、對於終端用戶消費特性的理解、對於原材料特性的把握，以及火鍋和燒烤的經驗、數據與手感……”楊明超表示。實際上，隻有在產業中浸潤多年的產業“老炮”，才能在激烈甚至不規範的市場競爭中，快速發現這一商機。供應鏈生意做了將近3年，鍋圈團隊發現了新問題：隻做2B，既做不深、也做不寬。
一方麵，小B端的餐飲企業經常賒賬，如果供應鏈企業不能同時提供一些物流、供gong應ying鏈lian金jin融rong服fu務wu，很hen難nan擴kuo大da規gui模mo，但dan是shi若ruo要yao提ti供gong更geng多duo的de業ye務wu，則ze意yi味wei著zhe產chan業ye鏈lian的de延yan長chang，會hui讓rang服fu務wu效xiao率lv降jiang低di，吞tun噬shi企qi業ye核he心xin競jing爭zheng力li。另ling一yi方fang麵mian，B端供應鏈的市場需求受到各方麵的限製非常多，包括合作夥伴的品牌、jingyingnengli，yonghudejiaoyudengdeng，tebieshiyuyonghuduandejiechufangmian，gongyinglianqiyeshizhongyuyonghugeleyiceng，erzheyoufanguolaihuiyingxiangdaoqiyeduigongyingliandekongzhiheyingxiangli，feichangmaodun。“從2015年到2017年，我們的供應鏈年營收做到了2億，但卻隻有198萬利潤，其中123萬還是應收款。”楊明超說。缺少利潤，意味著商業模式存在重大缺陷。基於多年經營餐飲業的經驗，鍋圈團隊想出了一個升級方案：向 C端延伸，從2B的“食材供應鏈”拓展到2C的“食材超市”，把在家吃火鍋的食材和設備一站式提供，以相當於海底撈1/3到1/4的價格，為終端消費者提供同樣的食材，在解決他們火鍋燒烤需求的同時，也可以讓公司得到更高的毛利率。這一做法並不符合傳統的商業邏輯。當時，一位知名的消費領域投資人就曾表達過對鍋圈的質疑，他認為“既做供應鏈又做門店的做法，在品牌運營上存在矛盾”：供應鏈是To B的，其品牌建立的關鍵是效率，要利用更高的性價比搞定上下遊合作夥伴；而門店則是 To C 的，所有關於門店的表達都是要幫助消費者購買，提升消費品牌的商業價值，追求更多溢價。二者的核心訴求是相衝突的。然而，當鍋圈團隊“讓人們購買火鍋食材回家吃”的想法一出現，就無法遏止，因為借助品牌門店提升毛利，幾乎是當時能夠在不降低產品品質前提下，擺脫“不賺錢”局麵的唯一機會。無意間，鍋圈踏入了一個真正的藍海市場：中國人的在家吃飯需求正在高速擴大，而且這一市場極為分散。根據弗若斯特沙利文報告，即使到了2022年，中國在家吃飯餐食產品市場前五大參與者的份額合計隻占整個市場的11.1%。鍋圈用平價方式去滿足巨大的下沉市場老百姓對吃的消費升級訴求，使其成為繼菜場買菜、外賣、社會餐飲之外的第四解決方案。在市場的推動下，鍋圈門店的擴張速度逐步加快：從2017年初開出第一家門店起，到2020年初，僅在鄭州市他們就開出了190多家門店，平均每周都有近10家新店開業，全國則超過1700家。2020年，疫情爆發，餐飲行業哀鴻遍野，卻讓到家消費迎來了前所未有的機會。與2019年同期相比，2020年鍋圈部分門店營收一度增長超過400%。很快，鍋圈成了“新零售”樣板：消費升級、下沉市場、線上線下一體、獨特供應鏈……幾乎是一夜之間，鍋圈開始成為各投資機構追捧的熱點。“購買火鍋食材回家吃”這一需求，也從傳統的生鮮或者餐飲業中獨立了出來，成為一個新的“網紅”賽道。疫情下，許多線下品牌紛紛探索新路徑，鍋圈的新模式成了它們最好的樣板。據不完全統計，在2020nian，quanguoxinchuxiandehuoguoshicaichaoshipinpaiyoushangbaige，quanguoliansuodeyeyoushiduoge，bingqiebuduanyouxinwanjiaruju。houlaizhedezengduo，zaikuodalechanyerongliangdetongshi，yerangjingzhengquyujilie。
此時，鍋圈的主要挑戰，不再是教育市場，而是如何構建自己的核心競爭力，穿越周期。2020年以後，鍋圈的發展之路是“重度垂直”的典型：一方麵紮根社區，做深做透，門店密度從每3公裏一個變為1.5公裏一個，打造5分鍾消費圈；另一方麵，綜合利用數字化等多種手段，提升效率。“競爭力的核心就是效率”，楊明超說。在鍋圈內部，提升“效率”這一任務被分解為四個部分：1、生產效率，來自單品單廠的專業化生產；2、履約效率，來自工廠到門店的去中間化供應鏈；3、銷售效率，來自門店下沉到社區，線上線下一體；4、管理效率，來自鍋圈開發的數字化係統。
圍繞這四方麵，鍋圈建立了一套數字化的線上線下運營係統，鍋圈團隊將其概括為“後端學小米，中台學京東，前端學美團”。在上遊產業端，鍋圈學習小米的“生態鏈模式”，投資建立或入股了多個上遊食品品牌（比如逮蝦記）和食品加工廠，這樣做有多個好處：
第一，通過投資，為鍋圈創造了一個生態圈，可推出獨家產品。dier，ruguosuoyoudexinchanpindouyouguoquantuichu，budanhuafeigao，erqietuiguangsuduman。erguoquantouzidexuduoshangyouchangshangdouyouxianchengdechengshuchanpin，buxuyaojiaoyushichang。第四，控製了上遊資源就等於控製了原材料，隻有這樣才能確保穩定的利潤產出。到2022年，鍋圈在上遊合作的ODM/OEM工廠已有600餘家，並在上海、成都等地自建了4個食材研發中心，旗下第一家生鮮工廠也於2021年在鄭州建設完成。門店的快速擴張，給了鍋圈反向影響供應鏈的話語權，通過C2F的模式，減少中間環節的層層加價，讓鍋圈的終端門店保證了毛利率。這一布局甚至給鍋圈帶來了一項意料之外的好處：2021年下半年，“新零售”熱潮消退，“預製菜”潮流興起，人們驚奇地發現，鍋圈竟然又站在了預製菜的“風口”之上。在中台，鍋圈與京東一樣，建立了一套自己的“基礎設施”——數字化平台和物流體係。早在2018年，另一位資深創業者、黑馬學員安浩磊加盟鍋圈團隊。此後，鍋圈即開始進行IT係統構建，推進全方位的數字化。經過幾年時間的完善，鍋圈建立了一個集雲計算、大數據分析和技術開發於一體的雲信息中心平台，針對食材供應鏈各個流通環節，進行智能化、數字化的改造。通過智能BI係統，鍋圈能夠得到所有線下門店的大數據報表，實現全局把控。與此同時，鍋圈還搭建了一套高效的物流體係，以幹線+城市配送相結合，縮減中間流轉環節，同時利用數字化實現增效降本。到2022年，他們通過十幾個現代化中心倉、三十多個分倉冷配物料網絡、一千多個冷凍前置倉，能做到食材次日達，產品日流轉二十萬件。這些係統，也為鍋圈門店進一步擴張和進擊下沉市場打下了基礎。像美團一樣，鍋圈快速下沉全國，深入到全國1000多個縣級行政區，以二三四線城市為主，到2022年已布局了9000多家社區店。與此同時，他們也不斷推出自有品牌，從火鍋到燒烤、預製菜，再到水果及部分方便食品，進行品類擴張，並結合「歡聚+鍋圈火鍋」、「嗨玩+鍋圈火鍋」、 「看球賽+鍋圈火鍋」等場景營銷內容，做深度切入。與yu美mei團tuan一yi樣yang，鍋guo圈quan也ye為wei門men店dian配pei備bei了le數shu字zi化hua的de零ling售shou係xi統tong和he會hui員yuan係xi統tong，通tong過guo收shou銀yin數shu據ju和he會hui員yuan在zai線xian管guan理li，能neng夠gou獲huo取qu清qing晰xi的de用yong戶hu畫hua像xiang，實shi現xian精jing準zhun營ying銷xiao。比bi如ru，一yi名ming用yong戶hu加jia入ru會hui員yuan時shi，會hui員yuan管guan理li係xi統tong就jiu會hui記ji錄lu下xia他ta每mei次ci的de選xuan擇ze偏pian好hao，金jin額e和he頻pin次ci。下xia次ci，當dang他ta打da開kai手shou機ji屏ping幕mu，他ta喜xi歡huan的de產chan品pin就jiu出chu現xian在zai眼yan前qian。就是這樣一個涵蓋了前、中、後端的數字化供應鏈體係，讓鍋圈完成了從貿易型供應鏈到產業型供應鏈的升級與閉環。1）自研產品，以保證品質——2）尋找合作ODM/OEM，以保證供應鏈效率——3）借供應鏈優勢實現低定價，吸引消費者，建立品牌——4）利用品牌影響力，擴大加盟，輻射更廣區域——5）實現數字運營，對接消費者反饋——6）實現產品迭代，產生爆品，回到第一環節。截至2023年4月30日，鍋圈共有六家自營店，目的是為加盟店提供模式示範，以及作為創新店運營管理策略及數字化工具、營銷活動和新式裝修風格等的試點，然後再將其引入到加盟店。依托這種強管控的加盟模式，鍋圈保持了單店3%以上的利潤率，以及整體3%以下的關店率。
效率優勢成為鍋圈戰勝競爭，穿越周期的法寶。“在鍋圈第一家門店所在的社區，2017年最初隻有鍋圈1家店，到2018年出現了4家店，其中1家是友商。到2020年，社區裏有7家店，其中4家是新出現的友商。但是又過了大半年，那一社區開了17家火鍋食材門店，全部是鍋圈的。而且店數量雖然增加了，但每家店的月營業額卻不降反升，從最初的300多萬發展到最高580萬。”有當地門店店主告訴創業家&i黑馬。
鍋圈的快速發展過程中，還有一股推動力量不可忽視，那就是投資和創業服務機構。
鍋圈在2019年至2022年的三年多時間裏，完成多輪累計近30億元融資，股東陣容包含不惑創投、IDG資本、三全食品、物美投資、招銀國際、嘉禦資本、啟承資本、TPG、天圖投資、分眾傳媒、光源資本、瑞橡資本、茅台基金等頭部機構。
除了資本和資源之外，還有認知加速。2017底，當鍋圈確立了供應鏈+門店模式，並通過加盟連鎖初獲成功之後，團隊一度陷入迷茫：如ru何he把ba火huo鍋guo食shi材cai項xiang目mu，用yong便bian利li店dian的de模mo式shi下xia沉chen到dao社she區qu，當dang時shi整zheng個ge餐can飲yin行xing業ye都dou沒mei有you成cheng功gong的de案an例li，特te別bie是shi在zai中zhong原yuan地di區qu，從cong來lai沒mei有you人ren做zuo過guo，他ta們men自zi己ji也ye不bu知zhi道dao能neng走zou多duo遠yuan。
2018年(nian)，一(yi)個(ge)偶(ou)然(ran)的(de)機(ji)會(hui)，楊(yang)明(ming)超(chao)加(jia)入(ru)了(le)黑(hei)馬(ma)創(chuang)業(ye)實(shi)驗(yan)室(shi)，由(you)此(ci)開(kai)啟(qi)了(le)鍋(guo)圈(quan)與(yu)創(chuang)業(ye)黑(hei)馬(ma)及(ji)眾(zhong)多(duo)投(tou)資(zi)機(ji)構(gou)攜(xie)手(shou)成(cheng)長(chang)之(zhi)路(lu)。此(ci)後(hou)的(de)一(yi)年(nian)多(duo)時(shi)間(jian)，楊(yang)明(ming)超(chao)和(he)安(an)浩(hao)磊(lei)先後加入了4個黑馬創業實驗室和黑馬營20期、黑馬營21期，接受了來自黑馬導師、同學的認知、FA及組織輔導等全方位幫助，與多位導師和同學達成了合作。在鍋圈的前4輪融資中，就有2位黑馬實驗室導師的投資。
其中，不惑創投創始合夥人李祝捷投資了鍋圈的Pre-A輪到C輪，前後四輪重倉3.5億人民幣。在此之前，李祝捷已被稱為“供應鏈投資專家”，投資過找鋼網、康眾汽配、眾能聯合等眾多項目。與楊明超接觸之後，基於相似的產業發展認知，不惑創投很快就做出了投資鍋圈的決定。
李祝捷建議鍋圈，要“跑贏市場”：“鍋圈處在一個高頻，剛需的賽道，要快速布局，充分利用強大的供應鏈優勢和市場規模優勢，在居家吃飯的大場景裏做產品創新，占住‘從餐飲堂食後退一步，從生鮮原材料前推一步’的全新生態位。”借助不惑創投的投資，鍋圈迅速加強了門店線上會員體係的建設、門店運營IT係統的研發，以及供應鏈優勢的持續優化，快速確立了生態模型，網點建設大大加速。
2019年10月，當鍋圈發展到2000多家店，並獲得三全食品的5000萬元戰略投資後，其創始團隊又出現在前阿裏巴巴CEO、嘉禦基金創始人衛哲的“創業效率實驗室”中。2020年2月24日，鍋圈完成5000萬美元A輪融資，由IDG資本領投，嘉禦基金、不惑創投跟投。衛哲曾親自到河南鍋圈的店麵裏考察。在衛哲的幫助和建議下，鍋圈建立了一個“大中台+小前端”的強運營體係，極大加快了開店效率。他們還把總部遷到上海，以更好地與資本、人才和供應鏈企業發生鏈接，角逐更廣闊的市場。
此後，盡管所謂“資本寒冬”逼近，但鍋圈仍在逆市前進：2020年7月，完成由啟承資本領投，老股東全部跟投的6000萬美元B輪融資；2021年3月，完成招銀國際、天圖資本領投的3億美元C-1輪融資；2021年9月，又完成由茅台建信和物美聯合資本等領投的C-2輪融資，至此累計融資金額接近30億元人民幣。
談到與資本的互動，楊明超曾告訴創業家&i黑馬：“很多人都非常關注鍋圈在2020年之後的火熱，以為我們在資本‘風口’上，其實在那之前，我們已經蟄伏了好幾年時間，整個團隊更是一起創業了17年，才找到了這樣一個符合當前時代需求的商業模型。”
“鍋圈與傳統供應鏈企業最大的區別在於，我們不是在用渠道的邏輯賣‘食材’，而是用品牌的邏輯在賣‘食品’。”楊明超認為。
作為餐飲業的“後起之秀”，人們對於鍋圈的討論一直很多。關於它的模式和定位，人們也做出過各種各樣的解讀:早期有人說它是“在家吃飯”的餐飲新業態，後來有人說它是“火鍋燒烤食材連鎖”的“新零售”企業，隨著預製菜概念的流行，又有人預測它致力於打造“社區家庭廚房入口”。
但是在創業家&i黑馬看來，鍋圈團隊從2017年開出第一家門店到現在，做的隻是一件事情：圍繞在家吃飯場景打造新品牌。在此期間，長達20年，特別是2015年以後專注於產業供應鏈的積累，為他們提供了競爭的壁壘。而鍋圈的成長路徑，是典型的“重度垂直”：紮根產業，就地升級，運用數字化手段重做產業。其中又包含幾個不同層麵的工作：通過建工廠、倉庫，提升產業鏈的自主能力；通過品牌化等手段，建立與用戶的強紐帶；通過數字化等手段重構產業鏈條，提升供應鏈的整體效率；通過資本化等手段，實現加速成長等等。
正如楊明超所說，“美食平權”和“平價升級”是鍋圈得以脫穎而出的背後邏輯。其與此前的火鍋店、菜市場、生鮮電商等最大的區別在於，別人是用渠道的邏輯在賣“食材”，而鍋圈則是用品牌的邏輯在賣“食品”。
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