文：韋雯
來源：硬氪（ID：south_36kr）
2023年8月，北京西站南廣場，來往的人群看到一家熟悉而陌生的漢堡新店悄然出現。一線城市的年輕人或許並不熟悉“塔斯汀”這個名字，但他們或多或少見過它紅色獅子頭招牌和廣告語中的“中國漢堡”。
而關注消費賽道的投資人，沒人不知道塔斯汀。這個投資人們擠破頭想塞錢的熱門項目，有一連串傲人的成績：短短5年時間，塔斯汀店鋪數量從雙位數暴漲到5000家，並擠入國內炸雞漢堡品牌的第四名，緊隨麥當勞、肯德基，以及平價為主的華萊士，其估值更是翻了10倍。這樣的明星項目早就出現在頭部投資機構的名單上。然而，不少頭部投資人到塔斯汀的福州總部拜訪後一一被塔斯汀拒絕，此行折戟。此前，塔斯汀唯一的一筆融資是2021年的1.5億元巨額融資，之後再無新動態。硬氪從多方了解到，塔斯汀不接受資本的原因在於，悶聲布棋局，最終目的是一舉上市。回顧塔斯汀的發家史，會看到它很巧妙地抓住了近幾年崛起的“國潮”風。連鎖咖啡品牌早已玩轉這個套路，不斷推出“中國特色”咖啡，果咖、茶咖甚至醬香咖，而塔斯汀第一個在漢堡品類提出“中國漢堡”的概念。
所謂“中國漢堡”，無非是食材選擇和搭配的變化。塔斯汀將北京烤鴨、魚香肉絲、梅菜扣肉等經典中式菜肴代替炸雞、牛肉餅，夾在漢堡中間。原本的漢堡餅皮則加入了現擀、烘hong烤kao兩liang道dao工gong藝yi，吃chi起qi來lai有you嚼jiao勁jin，更geng類lei似si於yu中zhong國guo燒shao餅bing，門men臉lian則ze用yong了le極ji具ju中zhong國guo民min間jian特te色se的de紅hong色se塔ta獅shi。塔ta斯si汀ting在zai中zhong國guo元yuan素su充chong斥chi的de門men店dian裏li賣mai著zhe來lai自zi西xi方fang的de漢han堡bao包bao，矛mao盾dun點dian引yin起qi了le話hua題ti性xing。
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中(zhong)國(guo)從(cong)來(lai)不(bu)缺(que)新(xin)中(zhong)式(shi)網(wang)紅(hong)餐(can)飲(yin)品(pin)牌(pai)。從(cong)早(zao)年(nian)賣(mai)煎(jian)餅(bing)果(guo)子(zi)的(de)黃(huang)太(tai)極(ji)，到(dao)最(zui)近(jin)幾(ji)年(nian)層(ceng)出(chu)不(bu)窮(qiong)的(de)糕(gao)點(dian)網(wang)紅(hong)，都(dou)在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)炙(zhi)手(shou)可(ke)熱(re)，又(you)以(yi)同(tong)樣(yang)的(de)速(su)度(du)跌(die)落(luo)神(shen)壇(tan)。
塔斯汀同樣麵臨餐飲行業最基本的挑戰。未來生意能否持久穩定，考驗的仍舊是供應鏈標化及產品創新力。隻是，對於5年內快速起量的塔斯汀來說，火候仍舊欠佳。
01
中國漢堡狂奔拓店
100、500、1100、2000、5000。這是塔斯汀在2019年至2023年每年的店鋪數量。
僅用五年時間，當線下實體萎靡之時，塔斯汀從100家店做到了近5000家。從國內炸雞漢堡品牌店鋪總量來看，塔斯汀已經位列第四名。前三名分別是華萊士兩萬家門店，肯德基約近一萬家，麥當勞5000餘家。
傳統西式品牌VS本土西餐快餐品牌 圖源：安信國際
這個炸雞漢堡品牌躺在了頭部風險投資機構的名單上。包括紅杉資本（中國）等頭部機構的投資人已經摸過一次。多位投資人曾向硬氪透露，他們有意願與塔斯汀聊融資，但是都被塔斯汀拒絕了。塔斯汀僅有一輪公開融資，其在2021年收獲1.2億人民幣股權融資，投資方為源碼資本和不惑創投。硬氪多方了解到，此輪塔斯汀估值為30億元。若按塔斯汀2020年500家店鋪總數來估算出30億元，塔斯汀目前近5000家估值已經翻了10倍。這個漢堡品牌的下一輪融資機會將會是pre-IPO。
顯而易見，塔斯汀的野心是在資本市場完成上市。在2021年底，塔斯汀舉辦的崗位技能大賽“獅王爭霸賽”上，CEO楊兵曾表示，“魏董（魏友純）帶領的管理團隊已有了2022年度明確規劃，門店將開到2500家，未來三年開到5000家，未來五年爭取上市”。實際上，不僅僅塔斯汀在快速增長，炸雞漢堡品牌們在這幾年間紛紛狂奔拓店。譬如肯德基，2019年擁有6534家，2023年第一季度達9562家，直營和聯營的重模式下，這五年間還新開了3000家店鋪。
租金成本的下降與炸雞漢堡狂奔拓店密切相關。疫情三年，全國170萬wan家jia餐can飲yin相xiang關guan企qi業ye注zhu銷xiao吊diao銷xiao，超chao過guo了le過guo去qu十shi年nian注zhu銷xiao吊diao銷xiao總zong和he，而er連lian鎖suo餐can飲yin抓zhua住zhu了le機ji會hui。從cong肯ken德de基ji的de公gong開kai資zi料liao中zhong看kan到dao，肯ken德de基ji過guo去qu三san年nian租zu金jin成cheng本ben從cong29.4%下降到25.3%時，因此拓店速度明顯增快。
而塔斯汀能夠在肯德基、麥當勞、華萊士等西式快餐巨頭夾擊下開出近5000jiamendian，zhuyaoyinweihanbaobingpizuolechuangxinyijizhongguohanbaodeyingxiaowanfa，baokuotuichuyixieyouchayixingdezhongshikouwei。raner，zhezhongbiaoxinliyigengduoshixuetou，tasitingmaidezuihaoderengshichuantongdexianglajituibao。
就漢堡品類，肯德基、麥當勞是先行者，華萊士入鄉隨俗提供了“123”（可樂1元、炸雞腿2元、漢堡3元）平替炸雞漢堡，到了塔斯汀則是花樣百出從“有到更好”。說到底，在2023年，除了營銷，塔斯汀取勝的底色仍然是最質樸的“性價比”。
02
用性價比的大單品下沉
硬氪在深圳羅湖區看見一家塔斯汀，開在了肯德基、麥當勞的對麵。帶有紅色醒獅招牌引得路過的人關注。
盡管塔斯汀在近幾年開始火爆，但成立時間卻早在2012年。公開信息顯示，塔斯汀的創始人兼董事人魏友純曾是華萊士加盟商。他在2011年至2013年陸續在江西省開了7家華萊士漢堡店。不滿於隻做加盟商的他，在此期間自創品牌塔斯汀，但是做的是披薩，一直不溫不火。
7年過去，在2018年，魏友純想出了可以做手擀現烤的漢堡堡胚，於是塔斯汀有鍋氣的漢堡包開始受食客歡迎。曾開出7家華萊士的他，自然不想錯過做品牌契機。這時也剛好國潮風盛行，於是2019年塔斯汀推出“中國漢堡”品牌。這一年塔斯汀隻有32家店鋪，隔年便增至500家。從產品上來看，盡管塔斯汀的噱頭多來自“中西合璧”漢堡，譬如北京烤鴨、魚香肉絲、板燒鳳梨及研製中的佛跳牆漢堡等，但主力產品仍是炸雞漢堡。
塔(ta)斯(si)汀(ting)也(ye)做(zuo)出(chu)了(le)一(yi)些(xie)運(yun)營(ying)巧(qiao)思(si)。比(bi)如(ru)在(zai)門(men)店(dian)後(hou)廚(chu)，呈(cheng)現(xian)由(you)一(yi)名(ming)員(yuan)工(gong)現(xian)擀(gan)麵(mian)皮(pi)的(de)場(chang)景(jing)。一(yi)級(ji)市(shi)場(chang)投(tou)資(zi)人(ren)李(li)明(ming)認(ren)為(wei)，在(zai)店(dian)內(nei)做(zuo)現(xian)場(chang)烘(hong)焙(bei)是(shi)一(yi)個(ge)營(ying)銷(xiao)點(dian)，讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)“看見”並且提供心理暗示。譬如說鬆哥油燜大蝦品牌會專門雇人刷蝦、tiaoxiaxian，yinianfeiyongjibaiwandanshirangxiaofeizherenweizhejiapinpaidexiaolongxiaganjing。danlimingbiaoshi，ruguomeizhixiadouyaoshua，chucansudujiutaimanle。erganmianpishibiaozhunhuadongzuo，buhuiyingxiangchucansudu。
同樣操作的還有水餃品牌喜家德、袁記水餃，在店鋪內劃出一定後廚麵積，員工現場包餃子。麵皮和餡料都是工業化做好，隻是請人加工而已。不過仍舊切中了“現場製作”“有鍋氣”等國人對餐飲的需求。
塔斯汀的漢堡直接對標肯德基的小鎮店和華萊士，提供9-15元漢堡。某點餐平台上，塔斯汀的團購炸雞漢堡價格僅8元，某內容電商平台價格更低。洛克資本合夥人洪始良認為，“ruguotasitingquyixianchengshideshangchanglimian，zhenggecaiwujiegouhegongyingliannengliburumaidanglao，namemaolijiegoujuedinglebutaikenengzaiguidedifangmai，yejiuyuhualaishixingchenglejingzheng，shenzhibihualaishigengbianyi。”
德基小鎮店和華萊士菜單均價9-15元 圖源：安信國際
在(zai)當(dang)下(xia)經(jing)濟(ji)環(huan)境(jing)，性(xing)價(jia)比(bi)更(geng)能(neng)匹(pi)配(pei)國(guo)內(nei)多(duo)數(shu)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)購(gou)買(mai)心(xin)理(li)。而(er)無(wu)論(lun)是(shi)華(hua)萊(lai)士(shi)還(hai)是(shi)塔(ta)斯(si)汀(ting)，團(tuan)隊(dui)都(dou)源(yuan)自(zi)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)福(fu)州(zhou)市(shi)，商(shang)品(pin)定(ding)價(jia)策(ce)略(lve)是(shi)10元性價比漢堡，屬於大眾商品下沉三四五線城市。從國內超過萬店的餐飲品牌來看，華萊士、蜜雪冰城、絕味鴨脖、正新雞排這四個品牌也都具備以上條件。
在低價基礎之上，塔斯汀與華萊士的不同在於，塔斯汀的“中國漢堡”更(geng)有(you)矛(mao)盾(dun)戲(xi)劇(ju)性(xing)。漢(han)堡(bao)來(lai)自(zi)西(xi)方(fang)，一(yi)中(zhong)一(yi)西(xi)，可(ke)以(yi)有(you)空(kong)間(jian)做(zuo)話(hua)題(ti)性(xing)營(ying)銷(xiao)傳(chuan)播(bo)。在(zai)話(hua)題(ti)性(xing)方(fang)麵(mian)，塔(ta)斯(si)汀(ting)自(zi)建(jian)抖(dou)音(yin)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)以(yi)贏(ying)得(de)線(xian)上(shang)受(shou)眾(zhong)青(qing)睞(lai)。可(ke)以(yi)從(cong)塔(ta)斯(si)汀(ting)的(de)抖(dou)音(yin)百(bai)萬(wan)粉(fen)絲(si)量(liang)看(kan)出(chu)，自(zi)己(ji)搭(da)建(jian)內(nei)容(rong)直(zhi)播(bo)團(tuan)隊(dui)，成(cheng)為(wei)了(le)塔(ta)斯(si)汀(ting)快(kuai)速(su)拓(tuo)店(dian)的(de)助(zhu)力(li)。
而塔斯汀能否像國內的咖啡茶飲連鎖品牌那樣，從星巴克口中分出一塊蛋糕，考驗的是品控及產品創新力。03
矛盾重重的“華萊士”學徒
顯而易見的是，塔斯汀靠加盟模式成長，成長路徑效仿炸雞漢堡前輩華萊士。
區別在於，華萊士對外從來不提“加盟”，官方表述是“合夥連鎖店模式”，因為其發源地來自福建福州，也被稱為“福州模式”。“福州模式”即員工注資，每家門店與總部形成強股權捆綁，對比傳統加盟管理分散，華萊士總部能夠用股權的方法調動員工、店長、供應商和營運團隊的積極性。具體來說，門店營運團隊、選址團隊、華萊士總部及供應商入股門店各占4:3:3。
此前華萊士旗下華士食品曾在2016年成功上市，掛牌新三板，華士食品主要為華萊士合作店供原材料，2022年度實現營收71億元，淨利潤1.69億元。可以說，華萊士賺錢主要靠的是賣食材。
有意思的是，塔斯汀的創始人魏友純曾是華萊士合作商，塔斯汀也同樣來自福建省。不同的是，在拓加盟商方麵，塔斯汀並沒有采用華萊士的福州模式，也沒有自建供應鏈加工食品。
看好的人認為，塔斯汀在社區快速拓店及中國漢堡品牌打法，在當下經濟環境下具備想像空間。中國漢堡甚至可以走出國門、代表中國文化品牌出海。
參考國內A股及港股市場，上市品牌多為直營模式，譬如陶陶居、廣州酒家及海底撈、奈雪的茶、百勝中國（肯德基）。從目前塔斯汀的加盟模式來看，這條路並不符合。
但矛盾之處在於，加盟品牌的上市路徑是通過旗下供應鏈公司上市。而塔斯汀也沒有選擇這一隊伍。硬氪從知情人士處了解到，塔斯汀2022年度2億左右的利潤主要來源是3.8萬加盟費和營業額抽成。同樣是在近5年快速擴張至7000家店，剛剛遞交IPO的茶飲品牌茶百道，自建了包材工廠“森冕新材料”，賺取了供應鏈差價。招股書顯示，這部分2022年度占到了95%達40億元。而加盟費收入僅占4%，為1.7億元。
另一拓展迅速的品牌百果園遵循同樣的路徑。百果園從原產地采購水果後，自己在全國29個倉庫兼工廠內將水果分級並配送，以確保門店水果質量。百果園財報顯示，2022年的113億元營收中，賣水果所得就達109億，占比超過97%。換句話說，每家百果園、茶百道加盟店都是總部集團的采購商。這些品牌之所以最終逃不開自建供應鏈的路徑。是因為隻有這樣，才能管控原材料成本風險，以及從原材料、jiagongzhongzhuanquchajia。jinjinyikaojiamengfei，hennanxingchengchijiuwendingdeshouru，xiayouduopincideyuancailiaocaigoucainenggongxianyuanyuanbuduandexianjinliu。erqie，zijiangongyinglianhou，zheleiqiyehaikeyikaiqidierquxian，piruhaidilaomaiyuzhicai，chabaidaojiangbaocaimaigeiqitapinpai。
但塔斯汀快速增長時，硬氪未看見其布局供應鏈工廠的相關動作和宣發。弘章資本投資人陳雪琪也向硬氪表示，經過走訪調研後他們發現，至少現階段塔斯汀沒有往自有供應鏈去做。
yingkecongtasitingguanwangjiamengjieshaobufenkandao，tasitingmuqiandegongyinglianjinbaohanlengdongmiantuangongchang，yejiushishuochuquemiantuandaigongchang，qitajibenyikaogongyingshanggonghuo。
二者雖未建自有供應鏈，但是能夠統一品控並持續拓店的原因在於對供應鏈的嚴苛和標準化。硬氪了解到，肯德基麥當勞對供應商的要求是，供應商至少要經過半年至三年時間的“試煉”。麥當勞對供應鏈的管理甚至溯源至最上遊農作物選種、播種、灌溉等。每進入一個新市場，麥當勞的供應商和物流配色都會先一步進入目標市場投資建廠，為麥當勞進軍該市場做好準備。而且，即便是加盟模式的麥當勞，其營收主要來源仍是當房東，收取租金。麥當勞通過總部購買土地租給經營商，租金收入是重要收入來源。我們可以從下圖看到，2023年度上半年，麥當勞特許加盟板塊的39.33億美元營收，租金收入達25.08億美元，占比超過60%。jiumaidanglaodefangdichanshourulaishuo，pingjieqiangshidepinpailihekeliuliang，nadaodijiadikuaihelianjiashangchangdianpucaishiqihexinjingzhengli。tasitingsihuyebujubeizheyangdeyijiashili。
麥當勞2023年半年報 圖源：作者截圖
缺(que)少(shao)自(zi)建(jian)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)危(wei)險(xian)顯(xian)而(er)易(yi)見(jian)。李(li)明(ming)向(xiang)硬(ying)氪(ke)表(biao)示(shi)，沒(mei)有(you)自(zi)建(jian)供(gong)應(ying)鏈(lian)意(yi)味(wei)著(zhe)會(hui)麵(mian)臨(lin)供(gong)應(ying)鏈(lian)斷(duan)裂(lie)風(feng)險(xian)，一(yi)旦(dan)供(gong)應(ying)商(shang)食(shi)材(cai)價(jia)格(ge)提(ti)高(gao)，采(cai)購(gou)成(cheng)本(ben)會(hui)直(zhi)線(xian)攀(pan)升(sheng)，對(dui)於(yu)“低價”為賣點的塔斯汀來說無疑是場災難。
而以塔斯汀的“快加盟”kuaisutuodianjiezou，duigongyingshangdebakongyewufazuodaomaidanglaoyiyangyange。tasitinggengduodeshizaidianpuyunyingduanguibifengxian。piru，meigeyuehuipaizongbuderenyuanxiadianduzha，jianzhazhezhuangdeng；每家加盟店鋪有評分機製、員工需要用飛書學習任務，若違規會進行相應地罰款。但這些辦法終究治標不治本。
塔斯汀當然明白自建供應鏈缺位的風險，但它似乎選擇以時間換空間。
短(duan)期(qi)來(lai)看(kan)，塔(ta)斯(si)汀(ting)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)不(bu)至(zhi)於(yu)出(chu)現(xian)太(tai)大(da)問(wen)題(ti)。目(mu)前(qian)漢(han)堡(bao)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)足(zu)夠(gou)成(cheng)熟(shu)，業(ye)內(nei)人(ren)士(shi)表(biao)示(shi)，現(xian)在(zai)的(de)漢(han)堡(bao)供(gong)應(ying)鏈(lian)已(yi)經(jing)十(shi)分(fen)一(yi)致(zhi)化(hua)，冷(leng)凍(dong)麵(mian)團(tuan)技(ji)術(shu)成(cheng)熟(shu)，且(qie)市(shi)場(chang)上(shang)有(you)做(zuo)雞(ji)肉(rou)、麵餅的大公司，供應鏈已經很透明。華萊士一個炸雞漢堡的成本僅在4-5元。隻要采購量大，拿到低廉食材並不困難。
正(zheng)因(yin)為(wei)沒(mei)有(you)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)重(zhong)負(fu)，塔(ta)斯(si)汀(ting)才(cai)能(neng)快(kuai)速(su)拓(tuo)店(dian)。一(yi)位(wei)行(xing)業(ye)人(ren)士(shi)向(xiang)硬(ying)氪(ke)解(jie)釋(shi)，如(ru)果(guo)自(zi)建(jian)工(gong)廠(chang)，開(kai)店(dian)需(xu)要(yao)配(pei)合(he)工(gong)廠(chang)的(de)輻(fu)射(she)半(ban)徑(jing)。也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)，在(zai)新(xin)的(de)地(di)區(qu)拓(tuo)店(dian)需(xu)要(yao)工(gong)廠(chang)先(xian)行(xing)，再(zai)成(cheng)立(li)拓(tuo)店(dian)團(tuan)隊(dui)，是(shi)種(zhong)需(xu)要(yao)同(tong)時(shi)操(cao)心(xin)製(zhi)造(zao)端(duan)和(he)市(shi)場(chang)端(duan)的(de)重(zhong)模(mo)式(shi)。
而沒有供應鏈負擔的廠商，一般隻需要將供應鏈劃分南方、北方大區後，再分別管理兩個大區供應商。塔斯汀雖然在各地分設了子公司和倉庫，但沒有中央工廠，隻需要管理供應商。
速度對塔斯汀來說無比重要，在原始積累期，拓展規模才是當務之急。隻要在上市融資前，塔斯汀的前端管理、品控不出問題，這個模式就能持續下去。至於未來，“塔斯汀可以講一個pre-IPO的故事，上市融資的目的是建工廠。”陳雪琪描述了一種可能性。
04
瘋狂拓店5000家之後
炸雞漢堡品牌已經進入了“卡位戰”，各個品牌都在快速跑馬圈地。塔斯汀作為後來者，能發揮的空間並不寬裕，但它用對“縣城包圍大城市”的策略，完成了初期成長。
餐飲行業有句老話，選址正確，成功一半。現實情況擺在眼前， 國內3000個商超數量是確定的， 在一線城市核心商超，塔斯汀如果對標肯德基麥當勞，可能連開店位置也找不到。
但是塔斯汀可以下沉，下沉到三四五線城市，乃至2000多個縣城。
當然，縣城也爭奪同樣激烈。縣城隻有3000-5000gezhongxindianwei，genjuluokezibenhehuorenhongshiliangxiangyingkejieshi，muqian，kendejiyijingzhanmanlexianchengdehexinweizhi，lianmaidanglaodoumanleyibu。conggongkaiziliaozhongyenengkanchu，kendejixiaozhendiankaidiansuduchaoguolemaidanglao。zai3-6線城市開店比例上，肯德基已經超過了50%，麥當勞不到一半。當肯德基和麥當勞鬥得不可開交時，塔斯汀很難從夾縫中搶到縣城最金貴的地段。
相比於兩大巨頭，塔斯汀的優勢在於，它還能繼續下沉，直到縣城的社區店和街邊店，這會是未來連鎖餐飲萬店規模的契機。
在狹窄的街頭巷尾，塔斯汀最大的對手仍是華萊士。根據窄門寬眼，目前華萊士超 54%的門店分布於三線及以下城市，塔斯汀也有接近 50%的門店位於三線及以下城市，並且擴張還在加速。
而華萊士自身犯錯給了塔斯汀機會。成立14年(nian)後(hou)，華(hua)萊(lai)士(shi)品(pin)牌(pai)已(yi)經(jing)老(lao)舊(jiu)，但(dan)沒(mei)有(you)太(tai)多(duo)更(geng)新(xin)。更(geng)糟(zao)糕(gao)的(de)是(shi)，華(hua)萊(lai)士(shi)因(yin)後(hou)廚(chu)髒(zang)亂(luan)差(cha)多(duo)次(ci)被(bei)媒(mei)體(ti)曝(pu)光(guang)，品(pin)牌(pai)聲(sheng)譽(yu)逐(zhu)漸(jian)流(liu)失(shi)，以(yi)至(zhi)於(yu)華(hua)萊(lai)士(shi)的(de)漢(han)堡(bao)套(tao)餐(can)被(bei)戲(xi)稱(cheng)為(wei)“噴射套餐”，以此諷刺華萊士的食品品質安全。因此諸多年輕人轉向塔斯汀這個有話題、會營銷的新品牌。在塔斯汀攻勢下，華萊士甚至顯得有些狼狽。
更重要的是，在縣城，塔斯汀已經成為某種社交空間。《刺蝟公社》曾經采訪過縣城年輕人，不少人將塔斯汀當做新的“接頭點”。它的門店在小城顯得新潮。學生們願意去塔斯汀，因為那裏“比華萊士看起來環境好，比肯德基麥當勞便宜”。
塔斯汀和華萊士分庭抗衡之時，也標誌它迎來更艱難的時刻。在有限的市場，塔斯汀的加盟商不可能無止盡地增長。
官網顯示，塔斯汀目前沒有區域代理，隻做單店加盟。標準店的單店模型為，65平方米，加盟費用共為45萬元，一家店通常需要7-8人。
塔斯汀45萬加盟費構成 圖源：塔斯汀官網
這樣的投入並不便宜，但不少早期加盟商吃到了紅利。張華是一位塔斯汀的加盟商。他向硬氪介紹，自己的店鋪開在2022年4月，當時加盟比較簡單隻申請就通過。而且當時塔斯汀有地域保護，譬如說1.5km內不允許再開新店。所以這家店鋪也得到了很好的營收，每月能有37萬營業額。去年底他要開第二家店時，總部開始對加盟申請開始嚴苛，有很多限製，譬如說需要驗資、提供征信、經營理念等等。並且，加盟主經過麵試、加盟申請通過後，需要加盟主自費，送店長、副店長去總部培訓，時長培訓3個月。而開店保護距離也從1.5km改為步行距離100m。塔斯汀對老店有保護措施，不僅體現在開店地理保護，還有經營額抽點。據張華介紹，老店是固定的抽成比例，但對於新店，總部會根據經營額進行抽點。13萬以下不抽點，13-20萬抽取3%，超過20萬營業額抽取6%。
總體來說，開塔斯汀加盟店的紅利期已過，塔斯汀對新店加盟的限製已經越來越多。加盟成本和競爭都日益增加，不一定會賺錢。若營業額收入需要讓給美團平台抽20%左右、總部抽6%，扣除7-8位員工近4萬，房租2萬左右以及原材料水電費等固定成本，最後利潤已所剩無幾。非自營品牌，沒有自建供應鏈賣食材，也沒有地產當“房東”，塔斯汀現在的收入全仰仗不斷進入的加盟商。一旦品牌聲譽受損，沒了後續加盟，塔斯汀這個故事或許等不到收割資本的那一天。畢竟，過去有太多網紅品牌們一瞬而過。它們的招牌曾經出現在各個城市，也拿下大額融資，最終仍然沒有逃過破產、關店、撤退的結局。對餐飲品牌來說，品質和口味才是根本，這也是麥當勞、肯德基在半個世紀中屹立不倒的原因。塔斯汀IPO“上岸”或許不難，創始團隊也能在資本市場賺到手軟，但更難的是做成一個擁有信譽和口碑的長期品牌。
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