作為曾經超市貨架上常見的一款方便麵品牌
，如今在市場上的占有率卻不到7%，白象這20年一路走來究竟發生了什麼？

一、起步期：產業興起，民營化體製改革推動企業市場化發展

從60年代起，國內生產方便麵的企業猶雨後春筍般出現，從北京生產的首批方便麵到上海的“快樂方便麵”、杭州“雙峰方便麵”再到河南生產的“北京方便麵”。

1989年
，在方便麵浪潮帶來的商機之下

，河南糧食廳劃了4畝地、拉了一條簡陋的生產線
，找了100多個員工組建了白象，但開張沒多久就入不敷出，年虧損1000萬；

1997年，姚忠良接手白象方便麵廠擔任總經理
，對內部人力結構進行改革優化，清退老化員工的同時引入大學生人才；另一方麵對外大力鋪設銷售渠道，上任第二年，白象就實現了扭虧為盈，銷售額超過了1億元；

2001年，白象創造了破6億元的銷售額，同時也成為了當時全國最大的糧食係統製造企業。

圖表：3月18日白象銷售額直衝而上

二
、成長期：產業消費升級，高性價比+健康化產品轉型，推動白象快速成長

2001年
，白象主攻的下沉市場麵臨與華龍的競爭，白象的10億銷售額不敵華龍的15億元，但華龍主動放棄1元市場，轉而將目標鎖定在了毛利更高的高端麵市場推出今麥郎與康師傅、統一等巨頭競爭，而白象在減少麵餅克重，保證毛利的情況下接下了華龍低端麵的市場份額
，進一步擴大其體量；

2003年，人們關於健康飲食的觀念和對於方便食品不健康的刻板印象產生了不小的衝突
，而白象率先推出提倡營養和健康的大骨麵
，上市8個月銷量達6000萬包
，上市1年銷量即超1億包，成為白象最成功的產品。

2003-2004年，白象在河北、山東等地不斷投資建廠
，產能達成年產量50億包，銷售額更是突破23億；

2007年
，白象收入突破40億元
，規模僅次於行業第一的康師傅。

三

、轉型探索期：產業競爭加劇，高端化轉型碰壁+新賽道“二次創業”失敗+市場份額被搶奪，白象進入瓶頸期

高端化轉型遭遇“滑鐵盧”：2010年前後，白象以主打1元的產品一度躋身全國第二。但為了更高的利潤白象開始走高端化路線，將原本1.5元的方便麵轉向2.5元價格區間，突破了當時行業的平均價格帶，似乎是忘記了今麥郎提價的前車之鑒，白象的提價最終導致經銷商不再進貨、各大KA渠道逐漸沒有了白象
，那些高端骨湯麵都壓在了白象的倉庫裏，品牌的市場份額受大幅影響；

看好鮮麵行業，轉型線下門店經營再碰壁：2011年
，白象請羅蘭貝格做過戰略谘詢後
，看上了3000億市場空間的鮮麵市場。當時白象信心滿滿地計劃，要在“3年內開滿5000家福喜麵食工坊”。然而還沒滿3年
，白象甚至連河南都沒走出去
，“沒賺到錢”的福喜麵食工坊業務嚴重受挫；

行業內外巨變，白象不斷丟失市場份額：2014年，康師傅和統一依靠規模以及背後的資本積累展開了一場“火腿腸大戰”，康師傅董事長魏應州公開喊話：“要打到叫我們做‘大佬’為止。”一年多的火腿腸戰爭裏，康師傅和統一送出了40億根火腿腸。2014年，康師傅的市場份額由2012年的40%，上升到了46.8%，統一由15%上升到了17.9%，而大佬之間的戰火直接導致今麥郎及白象的市場份額出現了萎縮。

同時高端化轉型碰壁的今麥郎在2013年找到裏斯進行定位谘詢後
，重回農村市場
，並大力推行“四合一”的渠道拓展體係，推出大今野，最後幹脆就叫“一袋半”，解決了消費者一袋吃不飽
，兩袋吃不了的痛點，快速從白象手中奪回了市場
；

另一邊，外賣的興起以及人們對方便速食需求的萎縮
，使得方便麵一時陷入困境之中。

四、二次創業期：產業大變革

，二次創業尋求新的出路
，至今尚未得到驗證
，前路未知

2016年
，外賣市場“百團大戰”的落幕，方便食品市場開始出現“拉麵說”“阿寬”等新晉網紅品牌，在新消費升級的浪潮下，白象於2018年也提出了二次創業計劃
，目標未來5年達到300億銷售規模。

2019年，在方便麵食升級的趨勢下，白象以數千萬元戰略投資了單身糧，不僅雙方合作研發了盤麵、撩麵
、搖滾巨猩三款產品，白象自身還推出了高端中式速食麵“鮮麵傳”意圖進入網紅方便麵市場，然而最終也未能激起太大的水花；

2021年方便食品大會上，白象又帶著福喜老麵饅頭、速凍包子等速凍米麵食品又將戰線轉移到了速凍食品賽道上。

但不論白象還將采用什麼樣的轉型和布局
，作為過去行業第二的白象如今在方便麵市場中的市場份額已跌至7%的事實麵前
，這背後到底出了什麼問題？

圖片來源於：BURST

梳理過白象是如何一步步從原來方便麵行業的龍頭之一跌落至第二梯隊之後，接下來將詳細展開白象為何會走到如此田地的背後原因。

一、產業環境變化帶來業內格局改變

前(qian)文(wen)提(ti)到(dao)了(le)方(fang)便(bian)麵(mian)產(chan)業(ye)曾(zeng)經(jing)經(jing)曆(li)過(guo)巨(ju)頭(tou)為(wei)了(le)市(shi)場(chang)大(da)打(da)出(chu)手(shou)的(de)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)，背(bei)後(hou)實(shi)際(ji)是(shi)由(you)於(yu)行(xing)業(ye)內(nei)消(xiao)費(fei)需(xu)求(qiu)的(de)萎(wei)縮(suo)以(yi)及(ji)外(wai)賣(mai)興(xing)起(qi)帶(dai)來(lai)的(de)衝(chong)擊(ji)所(suo)造(zao)成(cheng)
，主(zhu)要(yao)有(you)三(san)點(dian)原(yuan)因(yin)：

圖表：2013-2016年
，方便麵零售規模出現負增長

1、方便麵的需求減少：2013-2016年
，中國消費者對方便麵需求量以每年-5%的速度在萎縮，並且隨著多省人均 GDP 超越一萬美元
，收入的提高使消費者對健康
、營養的要求提高
，對方便麵的需求降低；

圖表：2013-2016年，方便麵的需求量萎縮

2
、新興行業帶來的衝擊：行業需求萎縮的同時，正好隔壁餐飲外賣行業以56.4%的複合增速（2011-2016年）進入高速發展階段
，外賣市場規模從586億元大幅增長至3,634億元；

3、主要消費群體萎縮：雪上加霜的是
，外出農民工人數增速從 2013 年的 1.7%降至 2016 年的 0.1%，加之高鐵提速和高鐵站餐飲店的普及，方便麵的主力消費人群對方便麵的需求進一步萎縮，方便麵的產業發展迎來低潮
；

圖表：農民工及外賣用戶是影響方便麵需求量的重要人口因素

但從現在的方便麵格局來看：2013-2016年的那段時間不隻帶來了“絕望”，還帶來了“機會”，近五年時間方便麵市場集中度不斷提升，CR5從2015年的57%提高到了2020年的77%（5年CAGR=4%），其中康師傅作為最大的贏家
，2015-2020年對市場的占有從2015年的35.3%上升到了2020年的46%(5年CAGR5%，超過行業增長)
；在這之中白象又做了什麼導致其最終風光不再？

圖表：2015-2020方便麵主要企業市場份額占比變化

二
、近十年來的演變，白象錯過了什麼？

1
、競爭對手對渠道掌控力提升，強者恒強

不管是2000年初扭虧為盈的白象還是現今穩坐方便麵頭把交椅的康師傅
，銷售渠道是傳統方便麵巨頭發展幾十載的核心護城河；

業內分析人士認為：基(ji)於(yu)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)和(he)品(pin)牌(pai)知(zhi)名(ming)度(du)，傳(chuan)統(tong)大(da)品(pin)牌(pai)在(zai)渠(qu)道(dao)商(shang)麵(mian)前(qian)的(de)議(yi)價(jia)能(neng)力(li)和(he)話(hua)語(yu)權(quan)非(fei)常(chang)強(qiang)，乃(nai)至(zhi)能(neng)夠(gou)通(tong)過(guo)長(chang)期(qi)協(xie)議(yi)合(he)作(zuo)形(xing)成(cheng)渠(qu)道(dao)封(feng)鎖(suo)，巨(ju)頭(tou)對(dui)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)幾(ji)近(jin)壟(long)斷(duan)的(de)強(qiang)大(da)控(kong)製(zhi)力(li)是(shi)把(ba)新(xin)玩(wan)家(jia)擋(dang)在(zai)賽(sai)道(dao)頭(tou)部(bu)之(zhi)外(wai)的(de)一(yi)大(da)因(yin)素(su)
；

“食品飲料產品，極其依賴商超、便利店等線下渠道
，但與線上渠道不同
，貨架是有限的，要想上架
，就得交‘進場費’。” 易觀分析品牌零售行業中心研究總監李應濤說道：“可以想象，一家商超或者便利店完全沒有康師傅、統一或者農夫山泉、可口可樂的產品，基本不太可能。”

不論是康師傅在世紀初就開始對其渠道從扁平化到數字化的變革，還是統一的“大包賺”以及今麥郎的“四合一”doushizaiduiqiqudaojinxingbuyiyulidikuozhang，ranerbaixiangzaijinshinianjiandequdaokaifazhong，sihubingmeiyouzaiqudaotuozhanfangmianxiataidadegongfu
，fanershizhongjinwarenqujinxingtouzi、研發飲品，卻又不了了之。

2、產品與品牌影響力離消費者越來越遠

招牌產品弱化，品牌影響力減弱：大骨麵是白象在本世紀初最成功的一款產品

，但轉而開始研發零售2元的珍骨湯（珍骨煲的升級版），有意弱化精燉大骨，並將目光轉向新品，研發了一係列拌樂多（幹拌麵）、咋拌（麵皮）及模仿康師傅和統一杯麵
，最終導致白象沒有了自己的基因和符號
，從而導致一些網友產生了白象“已經倒閉了”的錯覺。

產品方麵未能抓住消費者痛點：由(you)於(yu)方(fang)便(bian)麵(mian)口(kou)味(wei)層(ceng)出(chu)不(bu)窮(qiong)，且(qie)同(tong)質(zhi)化(hua)嚴(yan)重(zhong)不(bu)同(tong)，光(guang)是(shi)老(lao)壇(tan)酸(suan)菜(cai)口(kou)味(wei)就(jiu)有(you)好(hao)幾(ji)個(ge)品(pin)牌(pai)，一(yi)時(shi)讓(rang)人(ren)眼(yan)花(hua)繚(liao)亂(luan)
，因(yin)此(ci)麵(mian)餅(bing)克(ke)重(zhong)是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)在(zai)做(zuo)出(chu)購(gou)買(mai)決(jue)策(ce)的(de)關(guan)鍵(jian)因(yin)素(su)；今麥郎推出將麵餅升級到100克的大今野後，全力打造其在1.5元價格帶的品牌影響力，成功占據消費者在該價格區間的心智，反觀當時與其競爭的白象卻將麵餅克重減少至75克/包
，消費者對兩家產品的選擇已高下立判；

前文提到白象在2010年將產品售價提高到2.5元/包，但當時60%的方便麵價格在1元/包以下，1.5-2元/包的方便麵已屬於中高端麵，並且當時的方便麵在消費者的心智中處在便宜、方便快捷的範疇
；提價在當時的背景之下顯得有些不合時宜，也導致白象丟失了自己占據的市場。

一、企業轉型所需的核心能力與白象自身的基因錯配

1、白(bai)象(xiang)試(shi)圖(tu)轉(zhuan)向(xiang)線(xian)下(xia)門(men)店(dian)經(jing)營(ying)
，圍(wei)繞(rao)麵(mian)食(shi)類(lei)經(jing)營(ying)的(de)願(yuan)景(jing)看(kan)起(qi)來(lai)是(shi)美(mei)好(hao)的(de)，但(dan)並(bing)無(wu)門(men)店(dian)經(jing)營(ying)基(ji)因(yin)的(de)白(bai)象(xiang)卻(que)忽(hu)略(lve)了(le)方(fang)便(bian)麵(mian)經(jing)營(ying)與(yu)門(men)店(dian)經(jing)營(ying)是(shi)兩(liang)個(ge)不(bu)同(tong)的(de)領(ling)域(yu)，前(qian)者(zhe)注(zhu)重(zhong)產(chan)品(pin)的(de)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)開(kai)發(fa)以(yi)及(ji)通(tong)過(guo)產(chan)品(pin)定(ding)價(jia)對(dui)消(xiao)費(fei)者(zhe)痛(tong)點(dian)的(de)把(ba)控(kong)，而(er)後(hou)者(zhe)則(ze)對(dui)從(cong)供(gong)應(ying)鏈(lian)到(dao)門(men)店(dian)管(guan)理(li)經(jing)營(ying)

、再到產品組合的設計甚至品牌的打造這一複雜的經營體係提出更高的要求，步子邁得太大
，轉型線下開店的失敗其實是必然的結果；

2、即便在產品方麵發力聯合單身糧，試圖追趕“單身”潮
、一人食，也未吃到太多紅利
；如今又進入速凍市場，但行業中已出現三全、思念、安井等知名品牌
，且從品牌知名度來看白象並不具備優勢
，且速凍食品對供應鏈冷鏈要求極高
，白象是否能夠成功突圍仍然存疑。

二、不停動作的背後，是管理層的經營思維並未持續迭代升級

盡管微博上以“唯一不接受日資的企業”
、“三分之一是殘疾人員工”等標簽將白象鼓吹為“國貨之光”
，但背後是經營層的經營思路還停留在“老老實實做好產品”的層麵，缺少資本以及渠道支持的白象連“火腿腸大戰”的牌桌都無法上場，待到反應過來企圖通過與“網紅”品牌的合作突圍已為時已晚，原有的方便麵市場被搶奪，“網紅”產品又無法持續獲得者青睞，最終隻能被一步步蠶食

；

小結：企業的轉型升級是一個係統的事兒，產品做好固然重要，但更重要的是對行業的洞見

；對自身實力、資源
、基因的審視甚至是經營層的思維能否持續地迭代
、升級
？