文：憐舟

來源：新腕兒（ID：bosandao）

以yi海hai天tian一yi等deng為wei首shou的de調tiao味wei品pin品pin牌pai已yi經jing是shi當dang代dai公gong眾zhong廚chu房fang生sheng活huo的de基ji礎chu設she施shi。在zai大da大da小xiao小xiao商shang超chao中zhong隨sui處chu可ke見jian的de海hai天tian調tiao味wei品pin們men，阻zu礙ai著zhe創chuang業ye者zhe們men的de腳jiao步bu。

恰是因為做的人少，就成了一個機會。

“調味品和飲料都能給人帶來情緒價值
，我們發現了這股潮流趨勢，推斷這股趨勢會持續5到10年，就捕捉了這股年輕化趨勢做產品。”口味全創始人陳龍告訴新腕兒（ID：bosandao）。

前有海天巨頭
，口味全另辟蹊徑。他們圍繞80、90、00後群體的生活場景做功能性產品，主打輕食類調味品。

陳龍早年參軍2年，後來在康師傅
、特種兵、加多寶工作了13年，而口味全的另一位創始人
，在加多寶等幾家快消品牌工作前後20年，如此強的快消基因，照正常邏輯會認為他們發展速度很快，一騎絕塵的那種。

口味全的確各方麵能力都很強，他們團隊在快消的操盤能力平移到口味全中
，還有團隊的供應鏈資源
、渠道資源堪稱上乘，產品則成了這支團隊能否成為黑馬的關鍵。

與陳龍進行一番交流後
，發現口味全有它速度、淩厲的一麵，也有其緩慢和克製的一麵。

這家年輕的公司能否在古老的調味品業中
，成為一匹突襲而出的黑馬？

以下是《新腕兒》與口味全創始人陳龍訪談對話撰寫的文章內容：

01 

是個穩步的慢銷品

2021年初，口味全剛成立不久，就接連完成兩輪融資。分別是在當年的1月和4月，由險峰、經緯投資
，兩輪融資額分別為1000萬和5000萬。

自此之後，口味全再未拿過融資。“那個時間段我需要錢。項目剛啟動，幾千萬資金，說實話我一時拿不出來。”陳龍說。

那時口味全剛啟動幾個月，產品還處於打磨階段，待產品成型後在小範圍內做測試，確定可以跑通後
，他們接受了險峰和經緯的1000萬融資。拿投資的目的很純粹，“有錢可以跑快一點。”

拿到錢之後，他們隨即擴充渠道和團隊
，招兵買馬。

第一筆融資有300萬都做產品研發了
，後來他們已經沒太多錢。資金還是緊張，就拿了Pre-a的5000萬融資。“正常邏輯下，其實當時不需要那麼多錢，但渠道
、團隊
、供應鏈都需要花錢
，有資金儲備會比較踏實。”陳龍說。

2020年至2021年初
，調味品行業正站在風口上，口味全的團隊基因、模型，很符合投資機構的標準，因此
，當年的融資是很順利的。

口(kou)味(wei)全(quan)創(chuang)始(shi)團(tuan)隊(dui)從(cong)事(shi)快(kuai)消(xiao)行(xing)業(ye)十(shi)幾(ji)二(er)十(shi)年(nian)
，當(dang)初(chu)選(xuan)擇(ze)做(zuo)調(tiao)味(wei)品(pin)，有(you)著(zhe)自(zi)己(ji)的(de)判(pan)斷(duan)。和(he)陳(chen)龍(long)聊(liao)起(qi)當(dang)年(nian)的(de)決(jue)定(ding)，他(ta)們(men)對(dui)一(yi)個(ge)陌(mo)生(sheng)產(chan)業(ye)的(de)預(yu)見(jian)性(xing)，大(da)方(fang)向(xiang)是(shi)對(dui)的(de)，但(dan)也(ye)有(you)些(xie)失(shi)誤(wu)的(de)地(di)方(fang)，需(xu)要(yao)後(hou)來(lai)去(qu)修(xiu)複(fu)。

陳(chen)龍(long)在(zai)加(jia)多(duo)寶(bao)工(gong)作(zuo)期(qi)間(jian)
，還(hai)開(kai)過(guo)餐(can)飲(yin)店(dian)，那(na)會(hui)一(yi)連(lian)開(kai)了(le)十(shi)幾(ji)家(jia)，原(yuan)本(ben)一(yi)切(qie)順(shun)利(li)
，未(wei)曾(zeng)想(xiang)被(bei)而(er)後(hou)三(san)年(nian)特(te)殊(shu)的(de)環(huan)境(jing)所(suo)打(da)破(po)
，麵(mian)臨(lin)中(zhong)年(nian)危(wei)機(ji)
，陳(chen)龍(long)和(he)當(dang)時(shi)的(de)領(ling)導(dao)吳(wu)浩(hao)想(xiang)到(dao)做(zuo)調(tiao)味(wei)品(pin)。

“調味品是個穩定的生意，無論發生任何不可抗力，大家都會消費，這是個很持久穩定的生意

，不分淡旺季
，行業還很落後。”從特性體質來講，陳龍覺得調味品是可以做的。

除此之外，調味品還是個很賺錢的生意。

調味品和飲料的產品成本相差不大

，例如醬油
，原材料就是水
、大豆、鹽、小麥，飲料也是類似的成本水平，但飲料屬於快消
，需要在市場各個地區

，包括村裏、鄉鎮安設快消業務員，這是很可觀的人力成本。

但調味品就不需要。“調味品人力物力成本很低，一瓶四五百毫升的高端飲料最多賣8塊
，但調味品可是8塊起步。”陳龍說。

據了解，他們的毛利在百分之十幾。

由此一來，我們可以理解海天醬油被稱為“醬油茅”了。

這門掘金的生意是賺錢，但遠沒有想象中的好做


，這支快消團隊基因還需要做很多調整。

其實從一開始，陳龍和吳浩是計劃把調味品當成生意來做的。“現在回頭想想
，當時選的方向沒有錯，就是規劃‘三年’實現目標

，是不可完成的事情。”陳龍最初判斷，如果能在兩年時間內，將大量財力、物力
、經曆投入進去，兩年內建立所有線下網店渠道，產品隻要擺在貨架上
，消費者就可以順利購買
，他們就成功了。

然而
，真正實操後發現，調味品和快銷不一樣，這是個慢銷品。

調味品市場有海天、千禾等老牌巨頭坐鎮，後來新創品牌很難打入市場。“產品從研發設計到招商，推向市場，最快也要三個月
，半年是正常的，遇到產品保質期短的，可能剛到終端就出現退貨、調貨的問題。”

真正下場做，陳龍遇到了難處，“可能得10年時間才能實現了。”

從3年到10年，三倍多的戰略規劃時間的增加，證明調味品行業的艱難之處。

低價
、低頻，讓調味品行業很是緩慢。

線下消費者對海天、千禾等大品牌的消費習慣已然固化，新品牌進線下渠道幾乎是不可能的事情。

“消費者在貨架前停留時間隻有3至5秒，一眼掃過去，拿一瓶性價比最高的就走了沒新品牌就很難做。”陳龍說。

恰是調味品行業有海天等巨頭坐鎮
，創業者們即便清楚調味品雖然賺錢，但鮮少有人選擇調味品賽道，這是這家公司值得留意的地方。

他們並沒有正麵出擊，而是以輕食邏輯做產品。例如歐芹大蒜鹽，就主打低脂烘焙調味料
，還有玉油柑油醋汁，也是健身輕食專用產品。

02

另辟蹊徑的走下去

既然不能直接進入線下渠道，口味全就采用迂回戰術
，繞開海天們找到真正對的人。

消費品可以輸送情緒價值。在情緒價值邏輯下，口味全決定從80
、90
、00後這部分年輕群體切入，圍繞年輕群體的生活場景開發產品，就是要成為一種年輕人的生活方式。

不同於已經對海天根深蒂固的中年人，“這部分年輕人有網購習慣，網上看到口味全後，下單購買，還會發朋友圈做宣傳。”本質上是抓住人們對美好生活的向往，做生活方式的解決方案。

他們從產品、包裝設計、渠道銷售宣傳等各個方麵做出自己的差異化，再增強內部人員架構和渠道實力
、供應鏈實力等，進一步夯實商業壁壘。

產品方麵，他們研發產品的邏輯就是從原有產品做升級
，結合當下需求做產品。

在一款產品的選擇上，經過多番篩選，他們最終決定做酵素活醬油
，產品前期研發投入上百萬。

除此之外
，他們醬油還有蘸食醬油、純糧紅燒醬油
、鬆茸紅燒醬油等，主打功能性醬油。這種類目選擇意味著他們從單一調味品切入，“從一開始就選了最難做的事。”

他們的醬油都是非日曬。不同於日曬醬油，不能控製溫度
，非日曬醬油可以控製溫度和濕度，減少防腐劑。

產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)部(bu)門(men)同(tong)時(shi)對(dui)研(yan)發(fa)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)負(fu)責(ze)，新(xin)品(pin)由(you)負(fu)責(ze)人(ren)直(zhi)接(jie)送(song)至(zhi)供(gong)應(ying)鏈(lian)工(gong)廠(chang)生(sheng)產(chan)
，基(ji)本(ben)上(shang)兩(liang)三(san)周(zhou)就(jiu)會(hui)推(tui)出(chu)一(yi)個(ge)新(xin)品(pin)
，研(yan)發(fa)思(si)路(lu)由(you)研(yan)發(fa)工(gong)程(cheng)師(shi)就(jiu)行(xing)業(ye)趨(qu)勢(shi)做(zuo)判(pan)斷(duan)，決(jue)定(ding)新(xin)品(pin)要(yao)側(ce)重(zhong)於(yu)哪(na)個(ge)方(fang)向(xiang)研(yan)發(fa)，另(ling)外(wai)還(hai)會(hui)結(jie)合(he)市(shi)場(chang)正(zheng)流(liu)行(xing)的(de)產(chan)品(pin)，進(jin)行(xing)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)和(he)微(wei)升(sheng)級(ji)。整(zheng)體(ti)研(yan)發(fa)思(si)路(lu)就(jiu)是(shi)圍(wei)繞(rao)中(zhong)餐(can)，範(fan)圍(wei)比(bi)較(jiao)廣(guang)。

研發部門會將新品研發思路送到供應鏈進行生產。

其實最開始，他們找合作工廠並不順利。“那些工廠隻願意按部就班的生產，不願意創新，勸我們貼牌賣他們的產品，不願意為我們改生產線
，陪著我們這樣的新團隊往前走。”

口味全有一位合夥人之前從事鹽銷售，還是to B方向的，他在調味品行業沉澱的人脈資源
，使他跟供應商談判能拿到優惠的價格條款，這為他們後續發展打下堅實的基礎。

他們旗下產品分為多種類目
，醬油、花生醬、胡椒等
，都要在不同的工廠生產。對應不同的銷售任務，他們開辟了即時供應鏈和柔性供應鏈。

liangzhonggongyinglianfengongbutong。rouxinggongyinglianshifuzeshengchanyanfazhongdechanpin。lirugangyanfachulaidemoukuanxinpin
，xuyaozaixianshangqudaozuoshichangceshi，zhejiuxuyaorouxinggongyinglianyicishengchan3000單至5000單，測試市場反饋

，如果反饋積極
，就會突入規模性生產。

而即時供應鏈對應的都是經過測試正常銷售的產品，例如醬油、花生醬、heihujiaodeng。zaihezuogongyinglianzhiqian，tajiuyijingcesuanguomougechanpingongyinglianruguosanbandaodehua，zuidachannenggongyingliangnengdadaodeguimo。chanpindoushixianchengde

，genjuxiaoshouliangjishiguanzhuangjike，shengchanzhouqifeichangkuaijiegaoxiao。

這種供應鏈安排布局，則對團隊的渠道力和反應力，提出極高的要求。吳浩和陳龍做快消出身，這也是他們最擅長的事情。

這裏需要留意的地方是，口味全針對新品生產專門設置了產量低且高度可控的柔性供應鏈，每款產品必須要做線上銷售測試。

他們同時在天貓
、拚多多
、快手、抖音

、視頻號等全渠道布局
，還有自己的私域社群，每個平台都請來了對應領域的人

，陳龍直接看團隊運營的結果，對過程不做幹預。

線上渠道投放能看出這是一家很會花錢且線上運營性價比極高的公司。

以抖音為例。據飛瓜數據顯示，口味全官方旗艦店每月的GMV是100萬-250萬，取個平均值200萬，口味全光抖音渠道全年總GMV就能達到2000萬
，放眼新創品牌
，這個成績還是不錯的。

再進一步看，口味全線上投放了1442位主播達人，其中，潛力達人占比在70%上下，也就是粉絲量未超過百萬的達人，這有效減少了口味全的投放費用，整體風格比較保守。

不止是達人體量上呈現的特征。口味全投放的主播幾乎全是輕食、健身類主播，這類主播投粉絲垂直，與口味全的輕食類產品高度契合。

低成本投放後，他們能在垂直健身減肥，輕食愛好者群體中實現高效投放轉化，覆蓋人群麵足夠廣，效率和性價比都很高。

他們也嚐試過投放大體量主播。例如他們投放過一家叫@吾飯的抖音播主，粉絲量為556.3萬。雙方合作5場直播

，最終銷售額僅1000-2500元。但合作僅2.7萬粉絲量的@優潯嚴選，僅一場就完成了10萬-25萬GMV。

證明他們投放高傭金
、坑位費的主播後，銷量不盡如人意，發現銷售數據增長無力後，轉而繼續選擇小體量主播
，費用低，銷量還很樂觀。

這種投放邏輯
，證明口味全團隊的綜合實力和能力水平都很強，但團隊對自己的產品並不那麼有信心，因此會進行嚴謹的渠道測試，對於高額坑位費的大主播，他們會謹慎投放
，避免坑投比為負的情況。

03

線下渠道做品牌認知

“產品結構和渠道隻要搭建好了
，就能控製項目的整體進展和節奏。”他們的渠道組織搭建的足夠嚴密性，的確減少了很多不必要的開支。

口味全的銷售渠道分為線上和線下
，線上渠道占比60%，線下渠道占比40%。

線上渠道以銷售走量為主，線下渠道則是品牌力的根基所在。

口味全目前隻做華東市場
，“每個市場都需要人員維護，所以我們會在短時間內向單個市場傾注人力、財力、物力，先做局部突破。”陳龍說。

除此之外，長三角地區的經濟比較發達，年輕人更容易接受新鮮事物，適合做第一戰場。

他們產品定價20元
，比正常的調味品要貴5元，價格帶定位同樣為差異化服務。“我們就是要通過價格篩選客戶。”

這種定價邏輯下，注定線下會是個小眾市場。“我們在華東市場覆蓋百分之十幾，不是很高，價位決定不會有很高的覆蓋率。”

入駐商超時
，他們直接和當地代理商合作，不同產品針對不同的銷售任務，都有各自的銷售返點政策
，包括渠道保護。

現階段，他們除了進入大潤發、京客隆這類大眾型商超，還有地方性的精品連鎖商超。關於渠道的選擇

，主要還是看團隊的渠道資源能找到什麼樣的渠道代理商。

他們在每個渠道毛利是40%至50%
，利潤是十幾個點，已經實現盈利。如此一來，我們可以理解為什麼口味全兩年多

，都沒有融資“我隻要把團隊結構和產品結構、渠道結構調整好
，我就不缺錢。”

由you於yu是shi即ji時shi供gong應ying鏈lian，所suo有you訂ding單dan都dou可ke以yi隨sui時shi生sheng產chan。他ta們men集ji中zhong所suo有you資zi源yuan精jing力li打da一yi款kuan爆bao品pin後hou
，產chan品pin的de整zheng體ti周zhou轉zhuan率lv會hui很hen高gao，峰feng值zhi之zhi後hou會hui很hen快kuai降jiang下xia來lai。他ta需xu要yao實shi時shi檢jian測ce銷xiao售shou情qing況kuang，如ru果guo銷xiao售shou峰feng值zhi放fang緩huan，就jiu需xu要yao及ji時shi喊han停ting供gong應ying鏈lian生sheng產chan。

不同類型的產品各有不同的算法計算公式，計算各自的安全庫存值。供應鏈方麵有個銷售表格，會記錄15天到20天的銷售數據
，人事周轉頻率、產品生產周期和安全庫存值。

例如醬油的安全庫存值是1000箱至1500箱，如果達到1500箱，就會停止生產。

除了口味全
，他們未來還計劃做海馬北鼻和桌上英雄，前者是母嬰係列產品，後者是預製菜
，這意味著他們的商業天花板又一次拉高。“單一的渠道和類目會壓低天花板，企業想要增長，就一定要多元化發展。”陳龍說。

04

結語

最(zui)初(chu)做(zuo)調(tiao)味(wei)品(pin)，口(kou)味(wei)全(quan)是(shi)想(xiang)做(zuo)生(sheng)意(yi)賺(zhuan)錢(qian)的(de)，當(dang)創(chuang)始(shi)團(tuan)隊(dui)聚(ju)集(ji)起(qi)來(lai)，大(da)家(jia)認(ren)為(wei)調(tiao)味(wei)品(pin)可(ke)以(yi)做(zuo)出(chu)一(yi)番(fan)事(shi)業(ye)
，而(er)陳(chen)龍(long)的(de)個(ge)人(ren)事(shi)業(ye)履(lv)曆(li)來(lai)講(jiang)，他(ta)也(ye)需(xu)要(yao)通(tong)過(guo)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)來(lai)證(zheng)明(ming)自(zi)己(ji)。

從這家公司的整體發展來看
，這是一家戰術風格鮮明的公司，每一步戰略選擇
，包括投放支出、支出後的結果等等至如此類，創始團隊都想的很清楚。

口味全創立三年有餘，正因為他們所處於調味品行業，他們的成長發展才值得被記錄，畢竟
，有魄力殺入已被“醬油茅”吃定的調味品市場
，隻是少數人。

以目前來講，口味全團隊兩年多未融資，能繼續推出新品，還實現自負盈虧
，公司高效運營發展
，證明團隊基本功很紮實。

未來，這支團隊更需要一款足夠強大的爆品來證明自己，足以稱之為調味品界的黑馬。