文：東風
來源；龍商網超市周刊（ID：cacszk）
20年前，行業普遍認為，被家樂福遠遠甩在身後的沃爾瑪，無論口碑還是收益均處下風，呆板、執拗、不懂變通，不過如此。
20年後，物是人非，家樂福由盛及衰、套現離場就在區區數年間，沃爾瑪，卻成長為中國零售業厚積薄發、持續增長的常青樹。
尤其近幾年，一向穩健發展的沃爾瑪更在加速崛起於當下中國零售業轉型變革的迷茫期、困難期、探索期和下行期，世界500強之首的節奏把握與戰略遠見，當年的外資同行恐怕隻能望洋興歎了。
繼今年5月首次公布一季度中國區53億美元淨銷後，8月18日，沃爾瑪發布第二季度41億美元的淨銷成績單、可比銷售額增長17.2%，以不足370家門店的規模，半年淨銷達到684.32億元，照此2023年銷規模將遠超1000億。
財報披露，增長原因主要是山姆業態、電商業務的強勁表現，尤其電商淨銷增長達到44%；同時山姆和沃爾瑪大賣場業態線上線下流量均呈正向態勢，整體營運費率有所下降。
回顧在中國市場的近30年發展，龍商網超市周刊認為，這意味著度過轉型變革期的沃爾瑪正在完成主營業態的新舊交替，進入新一輪市場發展期。
比家樂福晚進入中國市場1年，卻整整落後了家樂福10多年。直到2007年收購好又多101家店、2010年完成整合後，沃爾瑪的門店數、銷售規模才在事實上超過家樂福。
2007年中國連鎖百強榜單顯示，家樂福以112家的門店規模銷售296億元，沃爾瑪以102家門店的規模銷售213億元，好又多該年為101家門店、140億元的銷售規模。
從單店業績看，家樂福明顯比沃爾瑪更具競爭力。這主要源自當時沃爾瑪固守“天天平價”的經營價值觀，而家樂福早已以連綿不絕的促銷檔期以及本土化的營銷氛圍，收獲了本土消費者的心智，一度被行業奉上神壇。
放到今天看，當時沃爾瑪大賣場“天天平價”的理念，更傾向於營造品質、愉悅而不嘈雜的購物環境，瞄準的是中產群體的消費，但在當時，還是新事物的大賣場已能足夠吸引包括品質、中產階層的消費群體，而彼時沃爾瑪大賣場在商品差異化、價格以及與顧客的互動上均無突出優勢。
山姆會員商店與沃爾瑪大賣場均是1996年進入中國市場，但在隨後的近20年，山姆門店數大部分時間僅在個位數，直到2016年才開出12家門店。沒發展起來的主要原因，一是當時大賣場業態一家獨大、處於高速拓展的擴張期，業態細分缺乏渠道、消費群體、供應鏈資源等上下遊各環節生態的細分土壤。
二是在國外，倉儲會員店的定位也並非高端，而是精選、量販、大包裝、暢銷款，與一站式購齊的大賣場形成差異；但在國內，倉儲會員店在前20多年裏都沒找到可持續發展的細分市場與精準定位。
對當時少量的高端消費群體來講，他們更習慣到ole’、CITYSUPER等選址在城市中心商圈的精品高端超市消費，而倉儲會員店選址大多位於城市新規劃的商圈，大包裝的商品風格、購物過程的不便捷也不符合這些高端客群的消費場景；客群、商品定位也是各有不同，比如當時麥德龍的商品主要定位於企業、餐飲、機關單位等B端批發團購客戶，並不適合個人、中產家庭的品質生活消費，包括後來陸續退出的萬客隆、普爾斯馬特，甚至當時的山姆倉儲會員商店，都沒有明確提出滿足的是中產階層的家庭品質生活消費場景所需。
2012年連鎖百強榜單中，完成換牌的好又多首次公開並表到沃爾瑪，以395家門店年銷580億元的規模首次超越家樂福，而後者也從此一路跌落神壇、一路下滑、一蹶不振，直到2019年6月被蘇寧以48億元收購，套現離場。
外資家樂福的故事基本結束，但2012年後的沃爾瑪，轉型變革的故事才剛剛開始。
2012-2022年，在中國傳統零售企業轉型變革的下行期，沃爾瑪的銷售規模卻連續十年以上保持增長，由2012年的395家門店580億元銷售增長到2022年365家門店1093億元，門店數在2019年達到最高的442家。
在這十年裏，以家樂福、大潤發、歐尚、Tesco樂購、麥德龍、樂天瑪特、易買得等為代表的第一波外資（台資）零售巨頭係數敗退，各種線上渠道平台、線下創新業態品牌層出不窮、輪番登場，傳統連鎖零售業市場份額不斷被蠶食下，沃爾瑪除了持續夯實供應鏈體係資源外，在前端主要進行了三方麵的變革應對。
一是對大賣場業態持續進行關店、調整優化和升級。
2011年10月，主導完成高速擴張的沃爾瑪中國區CEO陳(chen)耀(yao)昌(chang)，在(zai)門(men)店(dian)頻(pin)發(fa)的(de)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)事(shi)件(jian)影(ying)響(xiang)下(xia)黯(an)然(ran)離(li)職(zhi)，因(yin)為(wei)當(dang)時(shi)的(de)大(da)賣(mai)場(chang)已(yi)露(lu)疲(pi)態(tai)，開(kai)始(shi)從(cong)跑(pao)馬(ma)圈(quan)地(di)的(de)粗(cu)放(fang)擴(kuo)張(zhang)期(qi)轉(zhuan)向(xiang)追(zhui)求(qiu)單(dan)店(dian)效(xiao)益(yi)的(de)精(jing)細(xi)管(guan)理(li)期(qi)。
而2012年繼任者高福瀾的使命，就是重新評估沃爾瑪在中國市場上的近400家門店的價值，他用一年多時間巡遍每家店、並果斷開啟沃爾瑪關店模式，2012年關閉10多家，2013年關閉14家，2014年3月一個月就關掉6家，但2013財年沃爾瑪中國區的銷售卻增長了24.5%。
一直到現在，有數據顯示，2016-2022年間，沃爾瑪的關店數量達到100多家，同時開始對大賣場進行改造瘦身：一方麵是對經營麵積、經營品類的精簡、收縮、調整，加大外租區租賃、引入餐飲、服務等業態；另一方麵是探索簡約化、緊湊型賣場，拓展基於門店的線上渠道，實現降本增效。
2019年沃爾瑪門店數達到442家，也就是說在之前的7年，沃爾瑪門店僅僅增加47家，其中還有10多家是山姆會員商店。
近幾年，沃爾瑪幾乎停止大賣場業態的開店拓展，在320多家大賣場門店中，基本完成以門店為核心的線上線下一體化的全渠道業務轉型，少部分商圈適合的門店向山姆城市中心店業態轉型。
從2022年沃爾瑪業績表現看，其大賣場單店年均業績2億元左右，基本完成轉型變革、進入線上線下一體化的良性發展期。
二是電商、線上業務的探索與突破。
回頭看，國內傳統連鎖零售企業發展獨立中心化電商平台的，沒有一家成功的。以阿裏、京東、唯品會、拚pin多duo多duo等deng為wei代dai表biao的de平ping台tai型xing電dian商shang的de格ge局ju形xing成cheng，就jiu沒mei有you給gei傳chuan統tong實shi體ti零ling售shou企qi業ye機ji會hui，這zhe也ye注zhu定ding線xian上shang和he線xian下xia企qi業ye的de未wei來lai隻zhi能neng是shi合he作zuo，融rong合he，一yi體ti化hua。
沃爾瑪2011年5月入股垂直類電商平台1號店後，8月就在上海設立其在海外市場的首個電商總部，緊接著2012年2月，進一步收購1號店股權占比達到51%，但後期沃爾瑪與1號店創業團隊的整合效果並不好，同時喪失了1號店獨立做大的黃金期，在2016年完成對1號店的全資收購後，沃爾瑪以1號店並入京東體係為代價換得京東5%股權。
2016年12月，沃爾瑪進一步增資京東後股權占比達到12.1%，成為京東集團第三大股東。沃爾瑪電商業務的真正發展，也就是從借助京東集團的商城、全球購、官方旗艦店、京東到家以及小程序等線上平台與其線下實體店實現一體化運營開始的。
正是借助京東、騰訊係的平台、流量與到家配送資源，2017年沃爾瑪開始落地基於沃爾瑪大賣場、山姆會員商店商圈線上線下一體化的前置倉、雲倉等模式，數據顯示，目前沃爾瑪的前置倉網點已達500個，初步實現了全國範圍內的業務輻射，也成為沃爾瑪業務增長最快的板塊。
三是全麵發力山姆會員商店，推動業態新舊交替。
2019年8月，開市客中國首家門店在上海開業的爆棚，進一步驗證了倉儲會員店業態在市場上的巨大空間，也激起了盒馬、fudi、麥德龍、永輝等眾多在轉型中彷徨的企業探索倉儲會員店業態的信心。
消費分級、消費升級的態勢，在當時已經很明顯的反映到行業變化中，也成為零售業業態細分、精細化運營的重要推動力。
當時山姆倉儲會員商店雖然已經率先提出“滿足中產階層家庭品質生活消費場景”的定位，但其門店數也不過24家左右，眾多潛在對手的陸續出現，不得不讓山姆必須加快發展節奏，夯實在這一領域的領跑優勢。
2020-2022年斷斷續續的疫情，一方麵加速了國內零售、消費市場的變化，消費升級、消費分級更清晰地反映到業態細分與目標客群定位上，同時也正是山姆會員商店加速開店的發力期，三年時間山姆會員商店門店數由26家快速增加到42家。
截至目前，山姆會員商店門店數已達45家，今年年底將達到48家。而根據沃爾瑪2022年業績分布情況看，42家山姆會員商店的銷售占比將近40%，在大賣場業態下行的行業大勢下，山姆會員商店將很快成為沃爾瑪在中國市場業績貢獻的第一增長主力。
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