今年到現在，已經有好幾個品牌向我透露：2023 真的太難了。

但我想說，你們有沒有看到，渠道商比品牌更接近消費者，他們更難。第一批感受到消費環境變化的
，一定是渠道商。

03 年的 SARS 曾經讓電商淘寶一度崛起
，而這幾年的疫情不僅改變了電商，催火了抖紅快B，其實也在悄然間，開始改變線下商超的格局。

過去
，線下的邏輯就是貨架，大家要買平時常用的東西
，就去商超買、去大賣場買。電商雖然快
，但是速度上還是有限製，再快也要 1-2 天。疫情之後
，消費者習慣發生了改變，最明顯的就是，數字化驅動的 O2O 到家服務火了。

我其實一直相信，數字化的核心本質是以人為本。原來的中國市場是“從無到有”
，在這過程中
，消費的本質是物以類聚，是貨架邏輯。但目前，消費格局到了“從有到優”
，消費的核心變為人以類聚
，這就是為什麼抖紅這類平台，要麼是圍繞興趣，要麼是圍繞場景。

那麼以人為本的趨勢下，線下貨架會發生什麼改變呢？

可以看到的是，疫情後
，線下貨架新零售化的浪潮蓄勢待發，單一的貨架思路已經不夠撐起品牌線下動銷，“人-貨-場”邏輯也要跟著變。

率先順應和引領這個趨勢的，是沃爾瑪。

這幾周我有幸
，密集地訪談了沃爾瑪中國的幾個超大集團合作夥伴雀巢
、伊利
、立白的 C-level，我大歎牛逼
，因為他們讓我看到了線下大賣場新零售和品牌合作的未來新格局。

過去我認為線下大賣場的核心就是促進動銷。但是未(wei)來(lai)

，大(da)賣(mai)場(chang)將(jiang)變(bian)成(cheng)一(yi)個(ge)體(ti)驗(yan)場(chang)
，一(yi)個(ge)不(bu)隻(zhi)是(shi)促(cu)進(jin)銷(xiao)售(shou)
，也(ye)能(neng)促(cu)進(jin)品(pin)牌(pai)創(chuang)新(xin)和(he)體(ti)驗(yan)的(de)場(chang)域(yu)。而(er)原(yuan)來(lai)的(de)銷(xiao)售(shou)動(dong)銷(xiao)，將(jiang)由(you)數(shu)字(zi)化(hua)手(shou)段(duan)促(cu)進(jin)更(geng)高(gao)的(de)效(xiao)率(lv)。

這一篇

，如果你是搞線下商超的，或者你的品牌經常和線下經銷商、商超合作

，都值得來看一看。

接下來，我想分三塊來說：

1

、疫情後，傳統的線下貨架邏輯發生了什麼變化？

2
、為什麼說線下貨架也能做人群生意

？

3、除了場景和人群，渠道還能怎麼賦能品牌新零售？

01

線下商超變成了體驗場，而交易有了新「近場」

疫情之後
，我觀察到幾個典型的消費路徑變化。

原先，很多人選擇到店消費

，是看中這種形式的“快”，即買即用。但現在，線上同城可以覆蓋 3-5 公裏範圍的需求，互聯網電商（天貓京東等）也能覆蓋不是特別急的需求。

線下貨架生意被分成了三個場景：現場（原來的線下門店）
、遠場（就是電商）、和近場（京東到家、沃爾瑪到家業務）。

什麼是近場？行話也有叫到家服務、O2O
，社區電商
、京東到家、沃爾瑪到家都屬於近場電商。大白話講
，就是你回家路上，通過沃爾瑪到家服務直接買個菜
、買個飲料、買個日用品，你到家它也到了，都不用直接去超市。

題外話，在這種情況下
，公司不能隻是把業務分成線下和電商兩個渠道的業務
，而要開始以“人”的維度重新衡量全渠道經營（Omnichannel）了。所以這兩年，你會發現“新零售總經理”越來越多了……

話再說回來，在這個線下貨架格局重新劃分後，電商（遠場）不夠快
，線下門店（現場）的“快”也不是唯一優勢，反而近場（到家服務，O2O）的份額越來越多。

我看到，沃爾瑪作為一家國際零售企業，很早就關注到了這個全渠道經營的數字化趨勢，它在 2018 nianjiukaishifazhantadexianshangdaojiafuwu，yiqinghou，zhegeyewuchedibengfale。woermazhongguoxianzaideyewuli，daojiafuwuyijingzhandaolezhengtiyewuzhongxiangdangyibufentiliang。

那麼這個線下場不就沒人去了嗎

？是不是意味著

，門店不再有優勢了呢？當然不是。沃爾瑪把現場（門店等）轉型成了一個體驗場和服務場。

口罩摘了之後，消費者都非常渴望麵對麵的接觸和體驗，到大賣場反而喜歡慢慢逛。換句話說，原本從商家視角出發的貨架邏輯，變成了消費者視角的體驗邏輯。

你一定會問
，如果線下商超變成了體驗場，那交易效率不就降低了嗎？怎麼在生意模型上跑通呢

？

所以這裏就要說到，如果線下變成體驗場，它必須要結合我說過的「人群戰略」的核心，遵循“人數*LTV*(1+NPS)”法則，需要拉長用戶的生命周期價值（LTV）和體驗好感，做高口碑（NPS）。

zaizhezhongqingkuangxia，pinpaibunengzhibaxianxiashangchaodangzuojiaoyichang，ershiyaogongtongzaiwoermalizuotiyanxingdehuodong。zheyangyilai，xiaofeizhelaiguangwoermadamaichang，budankeyikandaofengfudechanpingonggei

，jinxingyizhanshigouqi，haikeyixiangshoudaowoermaxianxiadaitoudazaodechayihuayonghutiyan。

biruyilijituanfuzongcaiguoyunlongtandao，yilibenshenjiuzaichixuxingtansuoruheyouxiaobaozhengxiaofeizhetiyan，zhehewoermadelinianbumouerhe。jinnianlai，yilihewoermagongchuanglehenduoxiaofeizhetiyanxiangmu，hangaishixiagedaredian
，ruditan、環保、有機生活等。營銷活動的目的不單是想提升銷售產出，更希望消費者在購物的同時可以和品牌
、和大賣場進行情感交流，收獲情緒價值
，實打實地體會到在商超購物的樂趣。

這zhe種zhong聯lian動dong營ying銷xiao探tan索suo並bing不bu局ju限xian在zai單dan個ge品pin牌pai，沃wo爾er瑪ma還hai會hui根gen據ju應ying季ji營ying銷xiao主zhu題ti，以yi渠qu道dao商shang的de身shen份fen牽qian頭tou，和he多duo個ge品pin牌pai共gong同tong推tui出chu限xian定ding快kuai閃shan活huo動dong，讓rang渠qu道dao和he品pin牌pai、品牌和品牌之間相互賦能。

今年春季，沃爾瑪聯手伊利安慕希品牌、聯動數 10 個頭部品類品牌商，共創了“沃爾瑪 x 安慕希美食節春日好物季”，將沃爾瑪大賣場搬到了北京延慶，打造了沃爾瑪第一家“戶外超市”，用戶在大自然中逛超市
，體會露營好玩更好吃。活動期間，安慕希產品線實現了雙位數成長。

沃爾瑪以線下門店為主陣地，聯合品牌帶來更具沉浸式的互動體驗，提供了視覺
、聽覺、味覺、觸覺以及嗅覺等全方位的感官刺激，既做高了口碑，也是增加消費者粘性、帶動複購很好的方式，最終
，整個交易效率會得到提升。

而圍繞線下門店展開多場景的全渠道覆蓋
，在全天候時間段
，任何消費個體、群體也就能找到合適的方式，匹配到他們需要的產品。

02

線下貨架生意也變成“人以群分”

在(zai)前(qian)麵(mian)一(yi)部(bu)分(fen)，我(wo)帶(dai)大(da)家(jia)用(yong)新(xin)場(chang)景(jing)去(qu)重(zhong)新(xin)解(jie)讀(du)貨(huo)架(jia)，其(qi)實(shi)線(xian)下(xia)新(xin)零(ling)售(shou)再(zai)怎(zen)麼(me)尋(xun)求(qiu)轉(zhuan)型(xing)，最(zui)終(zhong)還(hai)是(shi)要(yao)去(qu)關(guan)注(zhu)消(xiao)費(fei)者(zhe)是(shi)誰(shui)，他(ta)們(men)的(de)需(xu)求(qiu)是(shi)什(shen)麼(me)
，也(ye)就(jiu)是(shi)刀(dao)法(fa)常(chang)說(shuo)的(de)“以人為本”。

沃wo爾er瑪ma也ye很hen早zao看kan到dao了le消xiao費fei者zhe畫hua像xiang的de變bian化hua。其qi中zhong一yi個ge變bian化hua是shi

，疫yi情qing後hou的de大da賣mai場chang吸xi引yin了le很hen多duo以yi家jia庭ting為wei單dan位wei的de年nian輕qing群qun體ti。包bao括kuo我wo在zai內nei，身shen邊bian很hen多duo人ren有you時shi會hui把ba逛guang沃wo爾er瑪ma當dang成cheng家jia庭ting成cheng員yuan增zeng進jin情qing感gan的de一yi種zhong形xing式shi。

新零售人群發生變化，應該采取什麼措施呢？

沃爾瑪的思路很清晰：從供應鏈的角度去優化貨盤，在全渠道終端提升貨品和人群的匹配度，最終提升銷售效率。

比如，在線下門店和線上 O2O 櫥窗的貨盤上，沃爾瑪會有針對性地引導零食
、家清等等品類商家，告訴他們
，哪些渠道適合提供什麼樣的產品線、什麼樣的產品規格。

再比如，今年年初開始，沃爾瑪 O2O 業務線推出了推廣小助手，借力團長，通過沃爾瑪和品牌供應鏈精選產品，由團長進行推廣，以數字化精細化運營，提高產品動銷效率。

雀巢有一款糖律配方奶粉

，原本是麵向糖尿病顧慮的中老年顧客、幫助控製血糖代謝水平。而相比單一的門店銷售

，社群團長會更了解精準人群在哪裏，於是品牌聯合沃爾瑪小助手，利用沃爾瑪線上社群資源進行了精細化運營。

最終銷售數據也證實，這種運營效果遠遠優於到店。

雀巢大中華區資深副總裁、全渠道流通食品零售及電子商務負責人李文說
，目前，雀巢全產品線在沃爾瑪 O2O 生意，超過這個品牌在沃爾瑪全部生意的 50%。事實上
，雀巢 O2O 借力沃爾瑪渠道取得了高於品牌全域的發展，達到雙位數增長。

更(geng)進(jin)一(yi)步(bu)來(lai)說(shuo)，其(qi)實(shi)現(xian)在(zai)的(de)沃(wo)爾(er)瑪(ma)大(da)賣(mai)場(chang)線(xian)下(xia)門(men)店(dian)
，已(yi)經(jing)超(chao)越(yue)了(le)原(yuan)本(ben)的(de)購(gou)物(wu)場(chang)景(jing)
，也(ye)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)聚(ju)焦(jiao)圈(quan)層(ceng)的(de)精(jing)細(xi)化(hua)運(yun)營(ying)了(le)，而(er)是(shi)以(yi)渠(qu)道(dao)終(zhong)端(duan)為(wei)核(he)心(xin)，麵(mian)向(xiang)更(geng)廣(guang)泛(fan)的(de)目(mu)標(biao)消(xiao)費(fei)者(zhe)
，傳(chuan)遞(di)一(yi)種(zhong)全(quan)新(xin)的(de)生(sheng)活(huo)方(fang)式(shi)。

舉個簡單的例子。

立白科技集團第一副總裁陳展雄說，現在，年輕的消費者購買洗衣液，除了功能，他們更希望通過產品體驗讓生活愉悅。

於是
，沃爾瑪渠道聯動品牌，以場景結合人群的創新營銷方式
，讓目標用戶（年輕人群）有機會透過一款產品看到一種生活態度，更有動力去完整地了解一個品牌。

具體是怎麼做的呢？借助線下門店可以放大香氛的力量
，立白科技集團推出“立白大師香氛”奇遇藍風鈴洗衣液，在沃爾瑪 88 購物節首發上市，以沃爾瑪門店主打愉悅的嗅覺體驗
，並且在線下設有試洗活動，為消費者呈現更愉悅的香水級衣物洗護體驗。

立白“大師香氛”x沃爾瑪門店推廣圖

總的來看，在上遊，沃爾瑪和品牌從供應鏈梳理做起
，重新分配資源、打磨產品、優化貨盤
；在下遊，沃爾瑪積極擁抱市場變化，更新門店裝修設計、聯名品牌造節、進一步提供更符合消費者需求的產品及服務……不斷地推動線下消費回歸到“人”本身。

03

除了場景和人群，渠道還能怎麼賦能品牌新零售？

新零售轉型
，不是說入駐幾個新渠道、開通幾個社群就能完成的。在真正的轉型中，我認為作為零售渠道商的沃爾瑪，它還做到了以下三點：

1
、幫助品牌順應消費變革
，打造更強的組織力

最近三年，沃爾瑪大賣場對內加速數字化轉型，提高組織效率
，對外圍繞商品力打造和全渠道營銷，取得了連續 5 個季度的市場份額增長，還與供應商建立了良好的零供關係。

沃爾瑪作為渠道先行
，提前幫品牌探了探路，提供一手的市場訊息，給品牌指明方向
，同時還用豐富的市場經驗
、資源和強大的組織力，影響合作方品牌，推進品牌團隊成長。

說一個非常典型的例子。

早在疫情前，立白就看到了到家 O2O 業務的潛力
，希望能快速把這塊業務做起來。這期間
，沃爾瑪給到了很多支持，比如不定期和科技集團同步 O2O 渠道數據，讓品牌及時掌握市場變化
，圍繞大小節點，品牌選品、雙(shuang)方(fang)出(chu)團(tuan)隊(dui)，一(yi)起(qi)製(zhi)定(ding)策(ce)劃(hua)方(fang)案(an)，完(wan)成(cheng)了(le)數(shu)個(ge)優(you)質(zhi)營(ying)銷(xiao)活(huo)動(dong)。雙(shuang)方(fang)在(zai)不(bu)斷(duan)合(he)作(zuo)中(zhong)相(xiang)互(hu)支(zhi)持(chi)，立(li)白(bai)的(de)到(dao)家(jia)業(ye)務(wu)也(ye)在(zai)一(yi)次(ci)次(ci)實(shi)踐(jian)中(zhong)更(geng)加(jia)完(wan)善(shan)，可(ke)以(yi)說(shuo)實(shi)現(xian)了(le)品(pin)牌(pai)和(he)渠(qu)道(dao)的(de)共(gong)贏(ying)。

2、合作品牌優化線上線下資源
，形成全渠道聯動

有(you)很(hen)多(duo)零(ling)售(shou)商(shang)
，他(ta)們(men)做(zuo)久(jiu)了(le)線(xian)下(xia)或(huo)者(zhe)線(xian)上(shang)會(hui)有(you)個(ge)慣(guan)性(xing)
，不(bu)太(tai)願(yuan)意(yi)改(gai)變(bian)對(dui)渠(qu)道(dao)資(zi)源(yuan)的(de)固(gu)定(ding)投(tou)入(ru)。但(dan)沃(wo)爾(er)瑪(ma)不(bu)一(yi)樣(yang)，疫(yi)情(qing)後(hou)
，它(ta)根(gen)據(ju)客(ke)流(liu)變(bian)化(hua)，不(bu)但(dan)調(tiao)整(zheng)了(le)對(dui)線(xian)上(shang)的(de)投(tou)資(zi)，同(tong)時(shi)也(ye)對(dui)線(xian)下(xia)資(zi)源(yuan)做(zuo)了(le)優(you)化(hua)。

並且
，沃爾瑪摸索出的轉型和創新經驗，能夠順暢地和品牌方進行適配，實現資源共享。

比如說，沃爾瑪開通門店小程序/社群二維碼引流，既不丟失線下門店的一貫優勢，又可以把線下資源帶到線上。這樣，品牌可以在沃爾瑪的公私域流量中打通朋友圈
、社群和社交媒體大V 進行推廣，實現全方位覆蓋營銷。

伊利的郭總提到
，對伊利來說，沃爾瑪的賦能不隻是在全域營銷
，其實
，沃(wo)爾(er)瑪(ma)的(de)全(quan)渠(qu)道(dao)策(ce)略(lve)也(ye)給(gei)伊(yi)利(li)在(zai)零(ling)售(shou)業(ye)戰(zhan)略(lve)探(tan)索(suo)上(shang)樹(shu)立(li)了(le)樣(yang)板(ban)，讓(rang)品(pin)牌(pai)省(sheng)下(xia)了(le)很(hen)多(duo)不(bu)必(bi)要(yao)的(de)試(shi)錯(cuo)成(cheng)本(ben)
，也(ye)在(zai)資(zi)源(yuan)配(pei)置(zhi)的(de)效(xiao)率(lv)上(shang)得(de)到(dao)了(le)優(you)化(hua)。

3
、以渠道勢能傳遞生活方式
，賦能品牌力的建設

從某種角度來看

，沃爾瑪既是渠道
，也是一個具有勢能的品牌。

比如沃爾瑪每年夏天都會舉辦一個“沃爾瑪 88 購物節”

，看起來就有點像品牌的雙十一。

今年，沃爾瑪 88 購物節合作了京東到家，以“好物新奇
，好價心儀”為主題。除了在機製上低至滿 99 減 40 起
、給用戶提供優惠的產品和服務之外，沃爾瑪也做了一些應季以及新奇特產品組合
，包括啤酒預調酒專場、休閑零食專場等，綜合多個品牌的爆品進行聯合推廣。

繼沃爾瑪 88 購物節之後，立白科技集團打造了專屬主題品牌日“立白 9 月 9 感恩歡購節”，與沃爾瑪夥伴通力合作
，實現共贏
，活動也通過沃爾瑪全渠道終端觸達用戶，以價格、產品、內容
、服務的組合，打開消費者願意買
、多多買、搶著買的良好局麵
，讓大家覺得立白是有溫度的品牌。

當然，還有更直接的方式
，將沃爾瑪的勢能疊加在品牌之上。

liwentoulu，quechaoweilaibuzhishichangqijianlipinpaihuiyuan
，eryiwoermaquanyuyingxiaofuwuweijichu
，rangpinpaihuiyuanbianchengjiatinghuiyuan，jinyiburangquechaochanpinchengweixiaofeizheshenghuofangshizhongdeyibufen。

都說傳統品牌“大象轉身”會遇到很多挑戰

，在品牌新零售轉型路上，與其說沃爾瑪是一個渠道，不如說它是一個擁有全渠道觸點的“品牌”，有了它的信任背書和渠道賦能
，不光是大品牌、大集團更加放心，消費者也更容易接受品牌服務的優化升級。

04

總結

立白科技集團第一副總裁陳展雄說的一句話讓我印象非常深刻：如今

，消費者不是產品不夠，而是選擇太多。

很多傳統品牌一直深陷在“大通貨”的牛角尖裏出不來
，總想著通過低價促銷去做動銷。

作為最具代表性的零售渠道，沃爾瑪沒有把自己局限在線下，也沒有困在“大賣場”這個定義當中，而是幫助品牌把做生意的銷售視角，轉變到“以人為本”的用戶體驗視角，為消費者帶來新的消費及生活方式。這是它一直能抓住零售市場轉型機遇的原因。

說實話，我對沃爾瑪充滿了崇敬，它有很多做法
，可以稱得上是傳統零售渠道轉新零售的創新模範。

woermabujinxiangpinpaifenxiangguancedaoshichangshujuhexiaofeiqushi，haiyuanyiyongzishenjubeidequdaoshineng，bangzhupinpaizhongxinqusuzaopinpai，erpinpaiyenengzaihuanranyixindewoermaqudao，zaichuandijiazhilinianheshenghuofangshidetongshi，qianghuapinpaitiaoxing。

不管是麵對 C端市場還是 B端合作方，沃爾瑪都在反複用行動去詮釋它的目標，“致力於成為中國最受信任的全渠道零售商”。

這正是大品牌、大集團們樂意長期合作沃爾瑪的原因，也值得各個經銷商
、渠道商、平台方等重新去思考對“人-貨-場”的認識
，重構對商戶服務的整體規劃。

最後我想說
，內卷和價格戰往往不會帶來健康可持續的消費市場。品牌與其“卷別人”，不如“卷自己”，與其孤軍奮戰，不如攜手渠道
，把整體勢能放大
，給消費者帶來堅定的信任感和持續的新鮮感。