文：田巧雲 

來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）

2015年11月20日，港交所迎來了當時全球最大的一個消費品IPO
，同時也是2015年年內港交所（非國企）集資最多的新股。在福建省，是截至當時8年內上市市值最高的企業。

集諸多光環於一身的這個企業全稱叫作達利食品集團有限公司（以下簡稱“達利”）。

在業內，有人稱達利為中國版“雀巢”。你可能沒買過達利的股票
，但你一定在超市見過甚至無意間買過他家的商品，比如達利園小麵包、好吃點餅幹、可比克薯片以及和其正涼茶，等等。

然而
，前不久
，達利突然在晚間發布了一則退市公告。與上市時的聲勢相比，達利選擇在晚上發布公告
，顯然是希望低調行事。

上市不到8年

，達利就決定退市，這8年間，達利究竟經曆了什麼
？對企業而言，上市不是終點
，那麼退市又意味著什麼
？

01

 赴港敲鍾，獲得資本助力 

任何一個企業在步入上市進程之時，一定都對企業的未來有著美好的期待
，但退市肯定不在其中。

8年前
，福建企業“達利食品”在經曆二十多年的發展之後，終於登陸港交所。創始人許世輝敲鍾時目光堅毅的照片，也從那一天開始在互聯網上傳播至今。

然而，他一定沒有想到，8年後，達利會選擇退市來維持自己的體麵。

在退市公告中，達利倒沒有遮掩，而是直接表示退市的主要原因在於股價低迷、公司已喪失維持上市地位的優勢、股權集資能力有限
；股價表現不理想對公司業務發展造成不利影響；私有化利於公司實施長遠策略。

簡而言之就是股價太低
，影響公司長遠發展。

其實從資金麵來看，股價低迷影響不大，因為達利和很多企業不同
，它本身並不缺錢。

有數據顯示，截至2022年12月31日，達利食品的期末現金以及現金等價物高達132.1億元。這意味著
，即便退市也不大會影響達利的經營。顯然，低迷的股價影響最大的在於品牌。

在上市之前，達利的業績一直保持高速增長的勢頭。

公開資料顯示
，達利2014年的年營業額為149億元，淨利潤為21億元。此外，2012~2014年
，達利食品的總收益
、毛利及純利分別保持了17.4%、49.8%及73.1%的複合年增長率。

而據弗若斯特沙利文當時的報告顯示
，中國休閑食品市場規模在2009~2014年間的複合年增長率為12.7%。

顯然
，達利食品當時的主要業績指標均高於行業平均水平。

正是基於業績表現，達利對上市曾有非常高的期待，從招股書上可見一斑。

在招股書中
，達利對募集的資金做了一係列規劃：20%將用於開發、推出及推廣新產品；20%將用於提升產能及擴充生產網絡；20%將用於提升銷售渠道的地位及推廣品牌
；10%用作運營資金
；剩下的30%則用於潛在收購及業務合作。

在2016年上半年
，達利營收達到了人民幣90.21億元，增長6.1%，淨利潤16.42億元，增長8.21%。單看數字
，並不驚人，但如果看看同行
，反差著實不小。

2016年上半年，康師傅營收279.90億元，同比下降13.9%
；淨利潤6.14億元，更是同比下降64.8%。統一中國2016年上半年營收117億元，淨利潤7.752億元。

也就是說，2016年(nian)上(shang)半(ban)年(nian)
，雖(sui)然(ran)達(da)利(li)銷(xiao)售(shou)均(jun)不(bu)及(ji)這(zhe)兩(liang)家(jia)企(qi)業(ye)
，但(dan)統(tong)一(yi)和(he)康(kang)師(shi)傅(fu)的(de)淨(jing)利(li)潤(run)加(jia)起(qi)來(lai)也(ye)沒(mei)能(neng)超(chao)過(guo)一(yi)個(ge)達(da)利(li)
，資(zi)本(ben)的(de)助(zhu)力(li)和(he)達(da)利(li)的(de)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)不(bu)容(rong)小(xiao)覷(qu)。

02

 模仿者的高光
，過於短暫 

作為一個食品起家的企業
，麵包
、餅幹類產品一直是達利的主營業務。然而

，隨著飲料行業的快速發展，達利也看到了其中的機會。

以模仿見長的達利，決定將當初模仿“好麗友派”打造出“達利園派”的成功經驗複製到飲料行業上。

2007年，在涼茶行業剛剛起步，加多寶和王老吉正你好我好之時
，達利也趁機推出了“和其正”涼茶，用價格優勢撬開了幾乎被兩家壟斷的涼茶市場。

圖源達利天貓旗艦店

涼茶行業規模的不斷擴大，讓和其正在這個市場裏賺得盆滿缽滿。伴隨著飲料市場風向的變化，功能性飲料又開始大熱。

2012年
，功能性飲料頭部企業紅牛在中國的銷售突破了100億，於是
，紅牛成了達利的下一個目標，2013年，達利推出連名字都很對仗的功能性飲料“樂虎”。但直至今日，樂虎仍沒能成為紅牛第二。

此後，植物奶領域也開始有了達利的身影，踩準了植物奶風潮的達利在2017年推出了對標維他奶的“豆本豆”豆奶飲品。

2018年是達利創始人許世輝的女兒許陽陽進入達利的第十個年頭

，同時也是她正式接班的第四年。

或許是意識到創新對於企業未來發展的重要性，許陽陽掌舵期間主導達利成立了研發品管中心
，每年都有數十項新技術
、新工藝
、新產品在研發
，十餘種新產品被投放到市場。

也正是在這一年，達利迎來了自己上市後的高光時刻
，不僅股票價格創了新高，達到6.9港元/股
，市值也接近千億元。

隻是


，高光維持得太短。當達利的營收突破200億元後，達利告別了持續增長的態勢
，轉而進入業績起伏的挑戰期。

即便是後來又入局烘焙領域，對標和他同期上市的短保麵包巨頭“桃李”，推出了“美焙辰”
，依然沒能改變大勢。

在2020胡潤中國10強食品飲料企業中
，雖然達利以590億元的價值位列第9位，但通過“模仿”行業龍頭省去市場驗證的時間和成本，快速推出低價爆品的策略，似乎開始失靈了。

與此同時，零食行業的競爭進入新時代。隨著年輕消費群體的崛起，新一代消費者對休閑食品的需求越發多樣化。於是，在產品、營銷以及渠道創新的基礎之上，誕生了不少新品類和新品牌。

比如2019年，以堅果為主打產品
，憑借獨到的營銷手法橫空出世的三隻鬆鼠在深交所掛牌上市

；抓住年輕人的心理特點，依靠0糖0脂迅速占領消費者心智的元氣森林
，已經榮登6·18天貓飲品類銷量榜首的位置。

jibianshichuantongdelingshiyinliaoqiye，yetongguochanpinyingxiaodengfangmiandechuangxin，xunzhaotaohaonianqingrendexinlujing。zhezhongxiaofeihuanjingdekuaisubianhua
，xianranduiqiyebenshendeyanfahechuangxinnenglitichulegenggaodeyaoqiu，erzhegenenglidepeiyangbidingxuyaoxiangyingdetouru。

公開數據顯示，2017~2022年五年時間裏
，達利食品的營收分別為197.99億
、208.64億、213.75億、209.62億
、222.94億
、199.57億元
；歸母淨利潤分別為34.34億
、37.17億
、38.41億、38.49億、37.25億、29.90億元。

在研發費用上，達利卻不舍得更多的投入
，雖然2022年的研發費用率已經提高到了0.38%
，但仍然低於三隻鬆鼠的0.52%、良品鋪子的0.54%
，更與甘源食品1.55%、鹽津鋪子2.4%的研發投入相距甚遠。

03

 上市不是終點，退市也不是 

退市，達利不是第一家，當然
，也不會是最後一家。

遠的不說，就說2016年中國中式快餐品牌“鄉村基”選擇從美國紐交所退市，當時距離鄉村基上市不過五個年頭。

退市後的鄉村基應時而變
，改變了主營業務鄉村基之前的擴張節奏，重新進行品牌定位後，決定將重點放在更適合全國拓展的新品牌“大米先生”身上。

xinpinpaijijichenglexiangcunjijianchidexianchaotese

，youyuzhudachuanyutesedexiangcunjibaochilechayihua
，yishijifeimoshicongtaocangaiweidandian
，ershifancaikouweigengjiadazhonghua
，weiqixiangquanguotuozhandiandinglelianghaodejichu。

雖然目前鄉村基主業中有兩個年度均呈虧損狀態，但並未影響它三度遞表港交所，試圖與國內其他中餐品牌爭奪“國內中式快餐第一股”寶座的決心。

圖源大米先生公眾號

顯而易見的是，鄉村基並不甘於從退市走向退敗，而是希望通過退市，讓自己慢下來

，從而進行戰略調整
，尋找機會再度出發。

不過，零食行業和餐飲業差異較大。鄉村基的退市與達利的退市無法進行直接比較。

畢竟手握百億現金的達利，憑借兩百億營收的規模
，在零食行業仍是一個不容忽視的存在，且依然保持著較高的淨利潤水平。

對達利來講，退市不太會影響他的生存，短期內也不存在生死考驗。隻是從長期來看
，達利必須要從戰略層麵進行思考——有沒有從追隨者轉型成行業或者細分品類引領者的魄力？

此(ci)外(wai)，達(da)利(li)的(de)成(cheng)功(gong)不(bu)僅(jin)依(yi)賴(lai)於(yu)高(gao)性(xing)價(jia)比(bi)的(de)產(chan)品(pin)，還(hai)與(yu)它(ta)打(da)造(zao)了(le)一(yi)個(ge)龐(pang)大(da)而(er)忠(zhong)誠(cheng)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)體(ti)係(xi)有(you)關(guan)。但(dan)隨(sui)著(zhe)渠(qu)道(dao)模(mo)式(shi)的(de)變(bian)化(hua)和(he)分(fen)散(san)
，過(guo)往(wang)的(de)優(you)勢(shi)不(bu)僅(jin)有(you)可(ke)能(neng)會(hui)被(bei)削(xue)弱(ruo)，甚(shen)至(zhi)可(ke)能(neng)成(cheng)為(wei)阻(zu)礙(ai)創(chuang)新(xin)的(de)枷(jia)鎖(suo)。

當前零食市場
，不少品牌在自上而下地構建渠道，這既指“從線上到線下”
，也指“從上線到下線”，也就是從一二線市場向低線市場下沉
，以提升品牌的滲透率。

在這種情況下
，達利應該怎樣守住已有市場
？同時，又將如何向“上”突破呢？答案我們不得而知，但可以相信的是，現實一定會教達利如何做人。