文：李欣宇

來源：欣宇的設計思維（ID：DTinnovation）

最近因為一個創新項目的原因
，讓我有機會把咖啡行業尤其是瑞幸咖啡是如何做用戶體驗管理進行了更深入的研究。借此文提煉下研究的精華部分

，希望對新消費新零售賽道的創新創業者們
，有所啟發。

有句話說：能打敗瑞幸的，就隻有瑞幸了！

為什麼瑞幸這麼牛
？我們先來看看瑞幸的表現：

A  截至2023一季度，瑞幸已經開出了8200多家門店，是中國門店數最多的咖啡品牌。

B 2022年，瑞幸共賣出了9億杯飲品，它的奶咖不僅覆蓋了一二線城市的辦公樓和商圈，也在逐漸走進四五線城市的校園，挖掘出更多年輕的咖啡消費者。

C 瑞幸全年共推出近 140 個新 SKU，其中新飲品有上百個
，這個速度和茶飲行業相當。

今天來看，瑞幸沒有追隨星巴克

，卻探索出了一條自己的成功道路。

而把時間拉回到2020年1月，知名沽空機構渾水的一紙“做空文書”，將瑞幸推向風口浪尖。瑞幸可謂是跌入到了穀底。誰都沒有想到
，瑞幸會做到逆風翻盤。

具體怎麼做到的呢
？

有(you)人(ren)會(hui)說(shuo)靠(kao)私(si)域(yu)運(yun)營(ying)，有(you)人(ren)指(zhi)出(chu)是(shi)針(zhen)對(dui)於(yu)年(nian)輕(qing)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)的(de)營(ying)銷(xiao)策(ce)略(lve)，有(you)人(ren)說(shuo)是(shi)因(yin)為(wei)打(da)造(zao)爆(bao)款(kuan)的(de)產(chan)品(pin)，也(ye)有(you)人(ren)提(ti)到(dao)是(shi)數(shu)字(zi)係(xi)統(tong)的(de)建(jian)設(she)
，研(yan)究(jiu)後(hou)發(fa)現(xian)

，這(zhe)些(xie)推(tui)斷(duan)都(dou)有(you)一(yi)定(ding)的(de)道(dao)理(li)，但(dan)是(shi)單(dan)單(dan)從(cong)一(yi)個(ge)維(wei)度(du)強(qiang)調(tiao)未(wei)免(mian)失(shi)之(zhi)偏(pian)頗(po)。而(er)瑞(rui)幸(xing)的(de)成(cheng)功(gong)之(zhi)道(dao)，我(wo)認(ren)為(wei)是(shi)其(qi)：“以客戶為中心”
，去做它的產品、營銷、運營，打造了一個完整的端到端的用戶體驗旅程。

瑞幸是怎麼做好體驗管理的
？欣宇總結下來用“四力”表示, 就是：洞察力
、產品力、運營力和營銷力。

1. 洞察力

1）用戶畫像

首先瑞幸的用戶畫像：從聚焦白領商務人群，轉向更大眾的年輕人路線。

瑞幸可以做到此前星巴克做不到
、也不那麼想做的一件事——讓咖啡受眾不再隻是白領人群
，而是更廣大的中國年輕人。

2）需求挖掘

有了用戶的定位，第二個就是對於需求的挖掘。

年輕群體需求是什麼
？他們的需求就是買到更便宜、更好喝、好看且方便日常購買的咖啡。

所(suo)以(yi)瑞(rui)幸(xing)的(de)社(she)群(qun)定(ding)位(wei)很(hen)精(jing)準(zhun)
，沒(mei)有(you)聊(liao)天(tian)，沒(mei)有(you)雞(ji)湯(tang)

，每(mei)天(tian)就(jiu)是(shi)發(fa)三(san)折(zhe)券(quan)。隻(zhi)要(yao)你(ni)敢(gan)進(jin)他(ta)們(men)的(de)群(qun)
，他(ta)們(men)就(jiu)會(hui)讓(rang)你(ni)買(mai)到(dao)更(geng)便(bian)宜(yi)咖(ka)啡(fei)。瑞(rui)幸(xing)會(hui)利(li)用(yong)數(shu)字(zi)化(hua)手(shou)段(duan)進(jin)行(xing)公(gong)開(kai)數(shu)據(ju)爬(pa)取(qu)、競品市場調研、流行元素調研

、瑞幸App內的消費偏好分析等，獲取新品研發洞察，定期產出日常新品的研發規劃交付給新品研發中心（內部稱“布置作業”）。

同時瑞幸把店鋪開在了年輕群體聚集的地方，比如校園內，或上學、上班的必經之路上
，讓隨手購買一杯咖啡，或者線上點單成為了日常。

客戶需求挖掘，是客戶旅程管理的第一步。

2. 產品力

產品力也是瑞幸最核心的能力。包含了產品戰略和產品戰術。

1）「大拿鐵」戰略

首先是清晰的產品戰略。也就是「大拿鐵」戰略。

中國的咖啡菜單在很長時間就是「美式
、拿鐵

、風味拿鐵」老三樣，長期以來星巴克、Costa這樣的外來品牌才是市場的風向標。全國的中小型咖啡店也都一直以來跟隨外來的大品牌，缺乏本土的創新。

星巴克美式 （左）瑞幸拿鐵 （右）

瑞(rui)幸(xing)在(zai)一(yi)開(kai)始(shi)也(ye)是(shi)跟(gen)隨(sui)者(zhe)，主(zhu)打(da)精(jing)品(pin)咖(ka)啡(fei)路(lu)線(xian)。但(dan)因(yin)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)不(bu)買(mai)賬(zhang)，消(xiao)費(fei)業(ye)績(ji)並(bing)不(bu)理(li)想(xiang)。後(hou)來(lai)擅(shan)長(chang)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)瑞(rui)幸(xing)，通(tong)過(guo)對(dui)線(xian)上(shang)下(xia)單(dan)的(de)大(da)數(shu)據(ju)分(fen)析(xi)後(hou)洞(dong)察(cha)到(dao)：中國消費者更愛喝奶咖。

瑞幸產品團隊還研究了飲品和甜品行業
，並發現，「行業裏奶茶和冰淇淋的生命周期非常長久，這兩個大品類，基底都是奶
，這堅定了瑞幸深入研究乳品及應用的信念。」

瑞幸很快做了產品戰略的調整
，不再追隨舶來品的「美式、拿鐵、風味拿鐵」框架規劃產品

，而是真正貼合中國用戶的需求研發產品
，連續推出了厚乳拿鐵、絲絨拿鐵、生椰拿鐵
、生酪拿鐵等爆款。而這些爆款
，無疑都是以奶的口感、風味和配比為核心。

雖然是咖啡品牌
，但在瑞幸的產品策略中
，奶的重要性甚至超越了咖啡，奶比咖啡重要。

拿瑞幸比較火的生酪係列舉例，產品一推出就日銷破百萬，單周銷量突破600w，打破曆史記錄，堪稱“爆款中的爆款”。

生酪拿鐵等，也是一個係列的開端
，搭配不同的口味
，形成一個「奶飲料家族」。

厚椰乳+咖啡
，提純奶+咖啡
，茶+提純奶+咖啡……瑞幸持續的用這一爆款密碼與咖啡進行組合創新，且效果顯著。

2）爆品戰術

有了產品戰略，接下來就是打造爆品的戰術了。瑞幸又是如何做到可以持續的打造爆品呢？

a）爆款流程

瑞幸的產品研發流程
，包含四個大的階段，規劃-研發-測試-上架。

• 階段一：規劃

瑞(rui)幸(xing)的(de)新(xin)品(pin)規(gui)劃(hua)不(bu)僅(jin)會(hui)從(cong)市(shi)場(chang)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)數(shu)據(ju)獲(huo)取(qu)洞(dong)察(cha)，也(ye)會(hui)從(cong)原(yuan)材(cai)料(liao)和(he)內(nei)部(bu)創(chuang)意(yi)出(chu)發(fa)進(jin)行(xing)創(chuang)新(xin)的(de)探(tan)索(suo)。市(shi)場(chang)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)驅(qu)動(dong)的(de)新(xin)品(pin)規(gui)劃(hua)占(zhan)總(zong)量(liang)的(de)70%-80%，以創意和原材料驅動的約占20%-30%。產品分析部門負責從消費者角度分析某個產品能成為爆款的底層邏輯是什麼。菜單管理團隊負責維護基本盤，以及發現菜單中缺少什麼產品。

• 階段二：研發

瑞幸的研發團隊采用“賽馬”機製，2-3個團隊同時進行研發。5-6人(ren)的(de)小(xiao)團(tuan)隊(dui)可(ke)以(yi)獨(du)立(li)進(jin)行(xing)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)的(de)全(quan)過(guo)程(cheng)。瑞(rui)幸(xing)新(xin)品(pin)的(de)平(ping)均(jun)研(yan)發(fa)周(zhou)期(qi)約(yue)為(wei)兩(liang)個(ge)月(yue)
，和(he)行(xing)業(ye)水(shui)平(ping)相(xiang)差(cha)不(bu)大(da)，但(dan)同(tong)一(yi)研(yan)發(fa)小(xiao)組(zu)可(ke)能(neng)同(tong)時(shi)最(zui)多(duo)進(jin)行(xing)5-6個新品任務
，因此折算下來，其新品的研發效率相當高。

• 階段三：測試

測試期間，通過量化數據進行多輪測試，不依賴個人口味偏好。研發團隊每小組（5-6人）每周產出約5-6款產品樣品，最終選定2-3款。也就是說
，瑞幸內部每周會有4-6款新品進入內部評測階段。根據新品的口味（甜、酸、苦、香等味覺）和口感（醇厚、飽滿、粘稠
、融合
、平衡、絲滑等感覺）進行量化打分，最終所有測試人員的打分彙總，形成新品的測試分數。

• 階段四：上架

瑞幸咖啡的新品通過測評後，研發團隊則會製作統一的SOP，保證門店可以穩定地
、公(gong)式(shi)化(hua)地(di)出(chu)品(pin)，優(you)化(hua)部(bu)門(men)會(hui)進(jin)行(xing)審(shen)核(he)和(he)落(luo)地(di)，確(que)保(bao)新(xin)產(chan)品(pin)能(neng)符(fu)合(he)門(men)店(dian)的(de)實(shi)際(ji)操(cao)作(zuo)要(yao)求(qiu)。上(shang)市(shi)之(zhi)後(hou)，瑞(rui)幸(xing)門(men)店(dian)督(du)導(dao)還(hai)會(hui)抽(chou)查(zha)製(zhi)作(zuo)情(qing)況(kuang)，確(que)保(bao)產(chan)品(pin)的(de)標(biao)準(zhun)化(hua)。

b）清晰的研發組織架構

瑞幸研發部門的組織架構也不同於傳統企業
，而是分為5個部門，分別是產品分析
、菜單管理、產品研發、測試、優化。這五個部門各司其職
，但又緊密協同。

1. 運營力

爆款頻出

，並不代表品牌就可以賺錢。要想持續增長，實現盈利是每一個新品牌都需要跨過的大關。瑞幸的盈利公式簡化為：

盈利=營業收入-（原材料成本+房租成本+運營成本）

引用於增長黑盒

從原材料成本來看，瑞幸主要采購的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由於采購量大形成規模優勢
，可以最大限度壓低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工廠，約可將咖啡豆成本進一步減少5%-8%。從結果來看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本絕對值約為2-5元/杯，和行業整體相比有一定競爭力。（按門店自提拆分，不含配送、研發

、營銷）

1. 營銷力

瑞幸的營銷思路也經曆了逐漸清晰的轉變過程。在品牌成立之初，從瑞幸宣布的代言人（張震、湯唯）思路來看，也是聚焦都市白領商務人群，且選擇了非常成熟的國民性明星。

而從 2021 年的利路修和 2022 年的穀愛淩兩位代言人來看，能明顯看出瑞幸麵向的核心受眾不再僅是精英白領，而是更大眾的年輕用戶。

在官宣穀愛淩的同時，瑞幸還推出了「年輕就要瑞幸」的品牌 slogan
，更加明晰「年輕」的品牌定位。

2）所有營銷動作，都以產品銷售為承接 (營銷力+產品力）

瑞幸的營銷動作很有意思的一點是

，並非是在其它品類中常見的純粹品牌表達，而是都以產品銷售為「目的地」。

比如2021年和火爆全網的《創造營4》參與者利路修的合作
，乘著利路修決賽後起飛的人氣，瑞幸推出了《YYDS》幾條廣告片，劇情幾乎都是利路修「直白地」推薦瑞幸產品
，比如夏日冰咖係列
、隕石拿鐵等
，將大眾注意力導向產品本身。

瑞幸還會根據代言人的個人特色推出限定款產品
，例如在冬奧會期間為穀愛淩推出的「瓦爾登滑雪拿鐵」和「藍絲絨颯雪拿鐵」，直接讓話題熱度轉化為產品的購買力。

3）創新“品運合一”模式 （營銷力+運營力）

“品運合一”，簡言之
，就是將品牌和用戶運營整合在一起
，用戶運營精細化。

在此模式下，瑞幸結合“公域+私域”這套組合拳的打法，持續擴大品牌聲量，提高銷量。

瑞幸CGO楊飛表示：“品運合一”下

，瑞幸打通了傳統的營銷方式與互聯網模式下的用戶增長和運營，形成了降低成本
、提高流量轉化效率和提高用戶運營可控性三個顯著優勢
，將品牌、營銷更為緊密地和公司整體發展戰略相融合
，與產品研發
、門店運營等各部門形成緊密聯動
，成為重要的增長引擎之一。

關於瑞幸的用戶旅程地圖
，high創團隊也嚐試著拆解了一個版本
，如下：

結語：

以用戶為中心，運用洞察力、產品力、運營力和營銷力這四力，瑞幸打造了全鏈路端到端的用戶旅程。

幾乎對每個人來說，創新都是一件非常有挑戰的事情。瑞幸的商業創新值得我們學習，也祝福瑞幸
，持續“以用戶為中心”
，做出更多好的產品，不斷創新突破！