快消大廠就像是“圍城”，有一批優秀的年輕人想進去，有一批成熟的職業經理人想逃離。

我認識的一個朋友——劉睿之就是這樣。我們相識時，他已經是簡愛酸奶的聯合創始人了，能滔滔不絕給我講三個小時酸奶行業的屬性。

但我也是和他聊完這期播客才發現
，原來他的職業經理人“前半生”是這樣的！我把他這一類人稱為“大廠逆行者”。

他畢業於北大
，曾在寶潔沙宣和吉列做過 marketing


，後來又去蒙牛擔任品牌總監，曾單槍匹馬搞定環球影業，簽下香蕉奶小黃人IP。後來他選擇離開快消大廠，聯合創立了“簡愛酸奶”

這些折騰背後，是他認為：快消大廠有一個神秘的力量，裏麵的每個人都被巨大的價值網絡包圍，隻能做巨輪中的一個螺絲釘。

我們從他的經曆
，聊到了：

• 大廠裏躲不掉的巨大價值網絡；

• 成為蒙牛品牌總監
  ，本質上還是更大的螺絲釘；

• 從 0 到 1，簡愛在人群和渠道上做對了哪些事？

01

在寶潔，躲不掉的巨大價值網絡

刀姐doris：

你是北大電子信息科學與技術的本碩畢業，怎麼畢業去一個完全不相關的公司——寶潔，是大學時期你就發現自己興趣不在本專業嗎
？

劉睿之：

相比於其他同齡同學，我可能是一個在研究生期間就較早發現自己興趣的人。

讀書期間，我主要做電路係統的設計和編程，但在準備求職的過程中，我能明顯感到自己對本專業的未來工作方向不太感興趣。

十幾年前比較火的就業方向是投行和谘詢行業，哪個畢業生不想要一個高薪工作呢？

我和已經工作的學長學姐交流下來發現，谘詢行業沒有形成我們電子專業所說的“負反饋”或者說“閉環”
，做出來的策略可能並不會落地、迭代，到最終交付一個正向的結果。

投行則每天都處理數字

，不與人心打交道
，也不是我想要的。

唯獨 marketing 的工作，既有 scientific 的一麵
，會做市場分析、會看數字，也會去研究消費者心理，會關注很多日常生活的細節。

這是讓我比較著迷的部分。但坦白講，畢竟我隻是一個新鮮的畢業生，能不能做好，誰都說不準。

刀姐doris：

你讓我又想起了
，我當年選擇 marketing 的初衷，就是因為它是感性與理性的結合。你畢業後進入了寶潔工作，你的感受如何
？你喜歡寶潔嗎？

劉睿之：

我挺喜歡寶潔的，雖然我隻待了三年
，分為兩段經曆，一段是在高端洗發水——沙宣，一段是在男士護理品牌——吉列。

我很喜歡寶潔這份工作，是因為我的九年職業生涯中，還一直在不斷地回顧、重塑當年寶潔教給我的一些理論，並且利用這些理論指導我的工作。它們有些來自寶潔 180 年來沉澱下來的理論，有些來自身邊專業職業經理人的言傳身教。

為什麼會離開寶潔呢？

yinweidaileyiduanshijianhou

，wofaxiantayouyigushenmideliliangzaiqianzhesuoyourenyunzhuan，meigerendecongmingcaizhibingbunengdedaochongfenfahui，yijimeigeluosidingnengyingxiangdejuecedoufeichangfeichangxiao。

當年我隻知道那是一股神秘力量，有了一定的經驗和眼界之後，我才知道那是一個特殊的價值網絡、特殊的生意管理機製，是寶潔這麼多年沉澱下來的 DNA 造成的。

舉幾個例子：

吉列男士剃須刀當時在中國已經有很好的生意了
，具體的市場份額肯定超過 50%，每年都在健康地增長，有一群非常優秀的職業經理人在維護這個生意。

我去到吉列是負責男士剃須刀的品牌運營
，以及吉列下一個很小很小的生意——Venus
，女士剃毛刀品牌。

當年在剃毛刀這個品類裏
， Venus 的生意相當於可以忽略不計
，可能連一個點的占比都不到。

但其實我通過一些電商上的趨勢、屈臣氏這個渠道的趨勢
，以及日本多年來女士毛發護理這個 BU 的發展趨勢判斷，這個生意在中國可以培養到一定的規模。

我花了一些時間精力去說服上麵的兩層管理者，最後也投入了一點傾斜的資源，在屈臣氏上線 Venus 的新品，獲得了比較好的結果。

從這件事我發現，把一個比較 neat（小巧、簡潔）的生意做大，是令我充滿能量的一件事情，但當時上級並沒有那麼多的關懷和關照在裏麵。

因為在一個大的公司裏，小生意其實很難獲得資源，這就是價值網絡的力量。它永遠會把資源傾斜到最核心、最主流的生意上。

當dang然ran，所suo有you管guan理li良liang好hao的de公gong司si都dou有you一yi個ge特te殊shu的de生sheng意yi管guan理li體ti係xi
，去qu約yue束shu大da家jia不bu斷duan強qiang化hua公gong司si的de主zhu流liu品pin類lei
，去qu占zhan據ju更geng多duo的de市shi場chang份fen額e。它ta就jiu是shi公gong司si運yun行xing到dao一yi定ding規gui模mo之zhi後hou，必bi然ran會hui出chu現xian的de價jia值zhi網wang絡luo。

刀姐doris：

你一直在提“價值網絡”
，你是怎麼定義它的？

劉睿之：

就是指一個公司所有資源

、人才、都會放在一個網絡裏，而這個網絡是由你的核心的用戶去定義的。

比如吉列所在的品類叫作男士護理，那它的核心用戶就是男士
，我們所有在參與這個生意的人力、資源的第一目標就是——更好地服務男士客戶。而次要客戶並不在這個價值網絡裏，ta們並不會受到關注，所有的人才和資源都不會往那兒去流轉。

而在我看來，Venus 是一個有創新的生意，如果好好做，就算最終隻能做到吉列的 1/ 10，也已經是一件非常了不起的事情
，同時它也給萬千女性帶來了很大的價值。

但最近在創業過程中，我也有了一些新的反思——“善弈者通盤無妙手”。

（真正的高手下棋
，並不會刻意追求所謂的妙手，而是按照圍棋的規律
，自然而然、一步一個腳印去向前推進）。

切忌為了創新而創新，因為創新的本質是為了提供更多用戶價值、服務好更多人，可能你隻需要良好的渠道建設
、品牌傳播就可以做到。

你不一定非要做顛覆式創新，甚至連漸進式創新都不需要做。

刀姐doris：

寶潔有一個原則就叫 “search and re-apply”
，就是找到一個賺錢的模式
，然後大規模地批量複製這種模式，後麵這個從 1 到 10 的過程難免會讓人感到枯燥。但到了一定年紀後我開始想
，那是不是穩定生意本來就該有的樣子。

你在寶潔沙宣的體驗如何呢
？

劉睿之：

我在沙宣的時候
，沙宣生意特別好，但還是回到剛才那個話題，它生意好，但是和我沒關係（笑），假如增長 20 個點，可能隻有不到一個點和我有關。

我印象比較深的一個例子是
，沙宣要推出沙宣男士時，我上麵的某層領導做了一個決策：沙宣男士不會投入太大資源。

但從我的角度看來

，沙宣男士是可以被投入更大的資源。那是 2013 年nian
，清qing揚yang男nan士shi還hai沒mei有you如ru今jin的de統tong治zhi性xing地di位wei，而er沙sha宣xuan的de忠zhong誠cheng消xiao費fei者zhe中zhong男nan女nv各ge占zhan一yi半ban，沙sha宣xuan其qi實shi擁yong有you很hen強qiang的de男nan性xing忠zhong誠cheng用yong戶hu集ji群qun，如ru果guo當dang時shi對dui沙sha宣xuan男nan士shi組zu合he產chan品pin投tou入ru較jiao大da資zi源yuan的de話hua
，可ke能neng今jin天tian不bu一yi定ding是shi這zhe個ge局ju麵mian。

所以我當時做了一個大膽的提案：shaxuannvshizhegepinpai，shouyiyubaojiexifashuishiyebudequdaoxiachen，youshouyiyudangniandexiaofeishengjilangchao，pinpaixingxianghepinpaixinzhidiweidoubijiaowengu，nakeyichangshiba 80% 的資源都投給沙宣男士。

當然，上麵肯定不會同意（笑），不會同意我也理解，但這並不是決策人沒有洞察能力，或者沒有眼光，而是因為受到價值網絡的牽絆。

zhijinwohuiyiqilai

，wozaibaojieyudaodedoushiyiqunzuicongmingbingqiezuijingyedezhiyejingliren，tamenbushikanbudaojihui，yebushixiangbudaobanfa，ershizuobulejuece，wanyichucuole，shuilaichengdanjieguone？

刀姐doris：

所以你是在那一刻意識到了：在寶潔這樣的大廠，職業經理人的底層邏輯就是不要出錯。

劉睿之：

對，盡量少犯錯。

職業經理人就是在少犯錯的基礎上、在價值網絡規則的基礎上
，盡量地把生意往正確的方向推動。

寶潔在 180 多年的曆史中，沉澱下來的一些理論是非常經典且好用的，但還有一些理論過於僵化。

比如
，做品牌和產品
，都會有一些向乙方公司下達的設計需求。在這點上，寶潔是有清晰的規定
，設計需求的第一優先級是品牌名/logo，第二優先級可能是品牌色
，第三優先級是 power claim（價值主張）之類的。

對這點我也有很多異議。當時我正在做海飛絲旗下的一款洗發水，叫絲源複活。“絲源複活”這個品牌名本身沒什麼知名度

，也不會吸引消費者注意力。反而是“頭皮護理”這樣的產品利益點更能吸引消費者，那為什麼不能把它放到更高的優先級呢？

刀姐doris：

在你看來，寶潔和聯合利華的不同點在哪？畢竟一家是美國公司，一家是歐洲公司。

劉睿之：

我覺得它們的品牌理論可能會有一些差別。

歐洲公司（聯合利華）能會更在意在品牌精神層麵
、品牌內涵的建設；美國公司（寶潔）的品牌內核則是建立在一個非常牢不可破的功能驅動上麵。

當然它們倆不是對和錯的問題，它們倆在品牌的不同階段和不同層麵都是對的
，隻是需要清晰地判斷你現在處於什麼層麵。

02

成為蒙牛品牌總監，本質上還是更大的螺絲釘？

刀姐doris：

那我們來聊聊蒙牛，你從外企到民企是什麼樣的感覺？

你已經到了更加 senior 的位置，比如品牌總監
、VP
，還會覺得自己本質上還是一個更大的螺絲釘嗎？

劉睿之：

我離開寶潔去蒙牛的一個核心原因就是，我想要離決策更近一點，至少離決策人更近一點
，有大家在 one room 裏說話的機會。至於能不能對決策產生影響，那是你的能力問題
，是你的 influence power 問題。

蒙牛在快速發展的過程中，也是一個體係化走得比較完善的民企。它也是 marketing 負責製，市場的品牌總監或者高級品牌經理
，是多項目小組的負責人，他會牽頭一個項目的落地
，管理這個生意的發展。

當然從流程上來講，蒙牛屬於“中國特色”的品牌管理體係（笑），一把手和高管的意誌會跳過很多體係，甚至可以跳出原來的價值網絡。

比如蒙牛香蕉奶，夏總當時是香蕉奶項目的負責人（夏海通，後簡愛酸奶創始人），他自己看過數據、看過國外市場的發展後

，不需要分享過多，因為他已經到了能影響決策的位置，他隻需要向管理層提出：這個品類有幾十個億市場可以做，可以幫蒙牛的常溫奶做出一個新的增長點。然後香蕉奶就可以立項了。

如(ru)果(guo)在(zai)寶(bao)潔(jie)，那(na)可(ke)得(de)需(xu)要(yao)很(hen)長(chang)的(de)周(zhou)期(qi)。要(yao)先(xian)從(cong)整(zheng)個(ge)市(shi)場(chang)願(yuan)景(jing)的(de)分(fen)析(xi)，再(zai)到(dao)尋(xun)找(zhao)空(kong)白(bai)市(shi)場(chang)
，再(zai)看(kan)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)多(duo)寡(gua)。涉(she)及(ji)到(dao)的(de)部(bu)門(men)可(ke)能(neng)有(you)三(san)四(si)個(ge)，最(zui)終(zhong)決(jue)策(ce)下(xia)來(lai)可(ke)能(neng)要(yao)一(yi)兩(liang)年(nian)。

而在蒙牛，隻要有一個相信市場、看見機會的決策關鍵人物站出來，用一些不繁複的數據和殺手直覺
，就能說服老板
，然後立項開始幹。

刀姐doris：

在蒙牛，你覺得自己做過最有成就感的項目有哪些？

劉睿之：

我進蒙牛最先是管理真果粒的生意，但就和我在沙宣一樣，生意每年增長 20%
，但和我關係不大。

後來上麵市場部的老板
，看到真果粒生意發展過於良好，而我的工作過於“閑散”，一點都不累
，所以就讓我來負責香蕉奶的 marketing。

比較有成就感的就是，為蒙牛香蕉奶簽下小黃人這個IP。

我有個人比較喜歡看國外的影視劇
，也比較了解他們一些新的影視 IP 情況。當年網絡上有很多小黃人電影剪輯片段
，它們很喜歡吃香蕉對吧。所以我覺得這個 IP 很適合

，就開始主動和環球影城建聯，不斷地去談判。

當時管理環球影城亞太區經營許可的負責人，還跟蒙牛集團的 CMO 開玩笑地投訴我，說我每周六都給他打電話。

坦白說
，我當時非常有熱情想要把這個 IP 簽下來
，因為能感受到自己推動的東西對產品有益，對品牌發展有益。

當然談判過程很麻煩
，因為這是環球影城進入中國的第一次官方合作
，此前它沒有和中國的任何公司、任何品類進行過商業化合作。

刀姐doris：

當時香蕉奶的規模也不大
，你是怎麼說服環球影城和你們合作的？

劉睿之：

我是拿整個蒙牛集團的資源來談判。

IP 和任何品牌做聯名，都是因為大家有一樣的目標人群。

蒙牛擁有幾乎是最高的滲透率
，滲透中國 10 億人群。我們給香蕉奶的目標人群取了一個名字
，叫 “little miss sunshine”，翻譯過來是“陽光小美女”，大概是12-15 歲左右的中學生
，這和“小黃人” IP 的目標人群是契合的。

蒙牛集團也會在投入很多資源，和環球影城共建小黃人形象，這對環球影城進入中國，進一步擴張自己影響力有非常大的好處。

03

從 0 到 10
，簡愛的人群和渠道做對了哪些事
？

刀姐doris：

我認識你的時候
，你已經在簡愛了，都不知道你當職業經理人的“前半生”原來是這樣的。

其實你在蒙牛也取得了一些成就

，為什麼還是選擇離開蒙牛
，創立簡愛呢？

劉睿之：

經過香蕉奶項目後
，我發現自己可以調動起全部能量，去從 0 到 1 地做起來一個項目。

當時蒙牛內部有一個中美合資植物基創業項目，CEO 點將點到我，我滿懷希望地就去了。

但去了之後，我發現這個項目有一些結構性問題：

第一，中美合資的坑。雙方合作就像結婚一樣，大家得有一個共同的目標和願景。但我的感受是
，美方隻是想在中國市場 test and learn，而中方是真心想把生意做起來。

第二，蒙牛集團的管理層對於植物基分公司的幹涉有點多。這是我走的時候坦白對大家說的。創業，還是應該讓聽到炮火聲的人去做決策才行。

因為以上原因
，又因為在蒙牛內部與夏總合作的機會中，了解到他是一個產品觀非常正的人
，所以就和他出來創立了簡愛酸奶。

刀姐doris：

所以你是 day one 就見證了簡愛酸奶的成長。可以簡單介紹一下夏總的產品觀嗎？你們創立簡愛酸奶前期做了哪些準備？

劉睿之：

夏總的產品觀很樸素：

第一
，中國的消費者值得喝一杯更好的牛奶和酸奶；

第二，要做清潔標簽，要用 100% 的生牛乳，而不是複原乳；

第三
，要用世界上最知名的益生菌；

當時是 2014 nian，zaiwokanlai，zhongguodexiaofeizhededuiyumeihaoshiwudexuqiu，hewomendegonggeizhijianyouyixiebupipei。suoyiworenweizheyangpusudechanpinguannengyoushidaoershiniandehongli。

創立簡愛前期的幾個原則也比較明確：

第一
，從 0 到 1
，我們要開一個很小的口子
，但要做很深的事情；

第二，要跟競爭對手拉開很大的差距，就要打遊擊戰
，不然人家很容易用現有的兵力碾壓你；

第三

，要有一個非常明確的人群
，夏總當時非常堅決地認為，簡愛酸奶就是要賣給高收入家庭。

為什麼會選擇這個人群呢？

首先，我們想做好的產品，好產品就意味著高成本、高零售價，所以也隻能賣給高收入人群。同時，又有數據表明， 60% 的酸奶其實是賣給家庭，而不是年輕人，年輕人是低頻次消費人群。

所以我們最後的口子收得很小
，避開了蒙牛、伊利、君樂寶這些主流酸奶品牌的競爭。

插句題外話
，其實有一個定價的技巧：如果要獲得比較可觀的市場規模的話，你的定價應該盡量不高於這個市場份額前 30% 商品定價的中位數，或者是平均數
，超過 50% 其實就很難運營了。

當年整個酸奶市場前 30% 的均價是 3 塊錢
，但其實簡愛最便宜也要 5 塊錢，實在是因為產品成本和物流成本
，不能做到更低了。

刀姐doris：

既然我們說到從 0 到1，怎麼定位人群
、打哪個點
，那後來怎麼推進的呢？畢竟品牌也剛成立，規模不大
、營銷費用也不多。

劉睿之：

首先，我們通過“其他沒了”這個廣告語和“簡愛”的品牌名
，將“無添加”的定位和高收入家庭，進行了有效的連接和轉化。

gangkaishiwomenyebingbushunli，zhuanhuadouzhishiluozailepinpaideshoucigoumaishang，erbushizaichanpinhuigouhekoubeixiangchuanshang。suoyiqianqidejigechanpinhaishiyouxiewentide

，zheyigepinpaiyeshicong 0 到 1 最難的事情。

dier

，yigexiaopinpaiyaorangjinzitajiandexiaofeizhexiangxinni，shixuyaoguochengde。nixuyaodaotamenxiangxindequdaoqutuiguangnidepinpai。xiazongdangshijiurenwei，jianaiyidingyaozaigaoduanjingpinchaoshishoumai，napazheleiqudaohenshao，dannalicaishiwomenmubiaorenqunjujidedifang，womenkeyiyidiandianyingxiangtamen。

早期我們創始團隊每個人都要去線下渠道賣貨的，很多洞察也是從賣貨中一手獲得的。

第三，因為我們規模沒起來
，所以我們給消費者的所有承諾
，都是要靠錢來填坑。比如我們承諾，超過 60% 保質期的產品就下架
，下架的費用全部由我們自己承擔。

刀姐doris：

哇，我一直以為簡愛酸奶是線上起家的，因為我開始關注簡愛時你們已經在做微信商城了，沒想到最早是從線下開始做的。

後來 1 到 5
，5 到 10 ，再到後來推出“父愛配方”經曆了哪些過程呢？

劉睿之：

簡愛無論是到了 10 還是 100
，它始終是一個線下驅動的生意。

其實我們在第一批產品上市的三個月後
，就做了線上商城，主要目的有兩個：

第一，作為探路兵
，為我們去到那些我們產品無法鋪設的地方探路。看看將來有沒有機會把產品鋪到那兒去。

第二，為了品牌的推廣和知名度。剛開始線上的量其實很少，直到為“0 糖酸奶”找到了“新手媽媽”這個人群，這也是一個尋找 PMF 的過程。

到後來推出“父愛配方”，它其實既有感性的一麵，也有理性的一麵。

它的感性在於：

第一
，我個人包括我們創始團隊，都是幾個爸爸
，我們都有一份初心，希望做一款我們孩子願意吃
、健康的酸奶。

第di二er，雖sui然ran我wo在zai簡jian愛ai做zuo了le很hen多duo產chan品pin創chuang新xin的de事shi
，但dan我wo不bu會hui忽hu略lve品pin牌pai獨du特te性xing的de價jia值zhi。很hen多duo人ren看kan見jian簡jian愛ai，覺jiao得de這zhe就jiu是shi一yi個ge高gao端duan酸suan奶nai，不bu覺jiao得de它ta是shi一yi個ge兒er童tong品pin牌pai。但dan實shi際ji上shang，簡jian愛ai的de所suo有you的de配pei方fang

、品質、奶源的應用
，都符合可以給孩子食用的標準。而一個兒童品牌其實更能撬動人的心智，“父愛配方”就很明顯地表明了這是一個兒童品牌。

它的理性在於：

我們認為
，叫“父愛配方”能獲得爸爸的關注。到今天，兒童酸奶的主流購物者還是以媽媽為主，但“父愛配方”的消費者中 40% 都是爸爸，我相信這個占比已經在酸奶品類中排名靠前了。我們也呼籲爸爸們多多參與育兒過程。

時至今日，我都認為這是一個有勇氣的決策。“父愛配方”出來勢必會影響到已經做得很好的“0 糖酸奶”的生意。但我們還是決定做了
，並且當時的預算一點都沒留給“0 糖酸奶”，全都投給了“父愛配方”。

刀姐doris：

對你個人而言，簡愛已經到了需要拓展更多人群
、更多渠道、夯實供應鏈的階段，沒有從 0 到 1 那麼有挑戰了，所以你選擇離開了是嗎？

劉睿之：

會有一點受這個因素影響。

我還是希望能找到一個能重新激發自己能量的地方，並且我也希望再往上一步走，迎接更大的挑戰，畢竟創始人看到的東西、承受的壓力
、獲得的成長都會比CMO或者聯創更大。

相比於 CMO
，CEO 需要權衡利弊的情況會更多一些
，ta 需要不斷在有限的資源、想達到的目標、現狀之間進行優化。

而 CMO 想得會更少一些，更多是想著怎麼樣能把生意做大、把產品做好。

刀姐doris：

最後，你一路從職業經理人到聯創，將來還有可能成為創始人的經曆來看，有沒有什麼感想分享？

劉睿之：

不管在職業經理人生涯
，還是創業的過程中，我一直有一個重要的原則就是：遵從自己的內心選擇。

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這是我這麼多年來的經驗總結。