文：何聆箏
來源：銀杏科技（ID：yinxingcj）
kuashiyinianyouyuderongziyiranbulelezhi，zaihuodequanmianyingliyuelixuanbuchaifenzhihou，hemafangfoneishengchuxindedongliyuan。yichangquanguofanweidekuozhang，zhengzaijiasujinxing。
近日，盒馬在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地，同時開出8家門店。並且宣布將在全國範圍內同時開出12家新店，繼續在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地加強布局。
盒馬正在應驗此前侯毅所說的“今年的開店速度將遠超以往”。
xianxiamendianshihemaqiaodongliulianghetigongfuwudeyigezhongyaozhidian，cishijiadakuozhanglidu，zhanshichulianghaodezengchangshitou，goulechuhemayiyugeizibenshichangjiangshudegushizhuti。
但dan在zai策ce馬ma奔ben騰teng的de另ling一yi麵mian，對dui這zhe家jia命ming運yun長chang年nian搖yao擺bai不bu定ding，嚐chang試shi業ye態tai多duo達da十shi餘yu種zhong，創chuang始shi人ren立li場chang經jing常chang反fan複fu橫heng跳tiao，且qie盈ying利li過guo程cheng頗po具ju爭zheng議yi的de企qi業ye，外wai界jie又you很hen難nan不bu去qu質zhi疑yi：如此擴張會不會用力過猛，以致“虛不受補”？
2023年年初，聯商網零售研究中心對聯華超市、紅旗連鎖、永輝超市、京東七鮮等34家超市企業進行了不完全統計，得出一個令傳統零售人辛酸的數字：2022年這些企業關閉門店超過680家。
但絕境往往也意味著生機，傳統大賣場的停滯與收縮，同樣可以為一家野心勃勃的新零售企業提供抄底的機遇，盒馬正是後者。
對於盒馬而言，運營了將近8年的大店模式已然相對成熟，此時隻需鬆開去年勒緊的“褲腰帶”，就可以以較低的成本進行高速“複製粘貼”。
這種擴張也絕非單純的豪賭，通過擴店，盒馬正在織一張更大的“網”，深入到更多的社區市場。從其今年的布局中也能看出一些伏筆。
3月底，盒馬鮮生覆蓋範圍擴大，為距離門店3-5公裏的區域提供“1小時達”服務。通過將擴張服務半徑，一家盒馬鮮生能夠覆蓋的服務範圍能擴大近3倍；4月(yue)初(chu)，盒(he)馬(ma)又(you)將(jiang)雲(yun)超(chao)覆(fu)蓋(gai)範(fan)圍(wei)從(cong)有(you)盒(he)馬(ma)門(men)店(dian)所(suo)在(zai)城(cheng)市(shi)擴(kuo)大(da)至(zhi)全(quan)國(guo)，擴(kuo)張(zhang)雲(yun)超(chao)的(de)動(dong)作(zuo)，意(yi)味(wei)著(zhe)盒(he)馬(ma)正(zheng)式(shi)從(cong)生(sheng)鮮(xian)跨(kua)向(xiang)全(quan)品(pin)類(lei)經(jing)營(ying)，並(bing)轉(zhuan)向(xiang)平(ping)台(tai)化(hua)。tongguolvyuefanweikuodaheyunchaodekuozhang，hemadefuwulidedaoyanzhan，tianbulebufenxianxiabujudekongbai，suizhexianxiamendiandezengjia，wuliupeisongxiaolvhefugaifanweiyoujiangjinyibutisheng。
可是擴張同樣也意味著巨額支出和資金風險，對於正在衝擊IPO的盒馬而言，背後優勢似乎並不足以完全對衝風險。
從成本來看，一家盒馬鮮生的開店成本需要約數千萬元，而盒馬mini也需耗費數百萬。前店後倉模式所帶來的財務壓力早已超越了此前的前置倉模式，加上高比例的生鮮SKU占比，損耗率高，攤薄扣損前本就低的毛利水平。
盡管盒馬對外表示現金流充足，且主力業態盒馬鮮生已實現盈利，但目前盒馬鮮生的盈利更多還是建立在縮小版圖的“降本”之上，再次擴張，意味著盒馬要重新麵對此前未能完美解決的成本難題。
從市場端來看，快速擴張對供應鏈和服務質量所帶來的挑戰也不小。事實上盒馬開始自負盈虧以來，履約問題和品控問題便時有發生。
2022年3月盒馬鮮生在黑貓投訴平台累計收到的投訴在3378單，如今一年過去，投訴量已經翻了接近一番。
在zai擴kuo大da配pei送song範fan圍wei之zhi後hou，履lv約yue問wen題ti甚shen至zhi進jin一yi步bu升sheng級ji。許xu多duo城cheng市shi每mei逢feng門men店dian爆bao單dan時shi，盒he馬ma的de配pei送song就jiu會hui出chu現xian問wen題ti。許xu多duo用yong戶hu反fan映ying，盒he馬ma配pei送song經jing常chang出chu現xian卡ka到dao最zui晚wan時shi限xian配pei送song，有you時shi一yi單dan甚shen至zhi需xu要yao兩liang個ge小xiao時shi才cai能neng配pei送song到dao。
而盒馬此前所宣傳的，門店範圍擴大後，凍品訂單和熱食訂單的送達品質不變，也存在一些出入。凍品化凍、湯汁溢出、忘配保溫袋和幹冰等情況，時有發生。
整體來看，擴張必然會帶來較長的“後遺效應”：如果無法保證新門店的產品品質和服務水平與現有門店保持一致，那麼必然會損害盒馬的品牌形象。
而短期內財務壓力的增大，又會對IPOdezibenchoujidailaiyidingtiaozhan。ruguozaidiejiaxinmendiandeyunyingbiaoxianbujia，namehenkenenghuiduigongsidezhengtiyejichanshengfumianyingxiang，jineryingxiangtouzizhedexinxin。
在衝擊IPO的當下，擴張其實宜緩不宜急。可是盒馬為什麼要急於此刻？
在IPO之前擴張的企業，多有自身的戰略考量，也不乏一些弄巧成拙的機會主義者。
互聯網企業中，諸如美團、滴滴、字節跳動，都曾在衝擊IPO前通過加大投資力度擴大市場份額；在餐飲零售行業中，也有海底撈曾在疫情期間進行抄底式的瘋狂擴張，但也由此帶來的經營虧損，往往貽害無窮。
盒馬當下對擴張的渴求，更像是多年“唯快不破”養成的慣性。而在這種慣性背後，也隱隱暗含著對身份認同的渴求。
過去7年(nian)時(shi)間(jian)，盒(he)馬(ma)采(cai)取(qu)了(le)一(yi)種(zhong)類(lei)似(si)於(yu)敏(min)捷(jie)開(kai)發(fa)的(de)方(fang)法(fa)，不(bu)斷(duan)地(di)進(jin)行(xing)迭(die)代(dai)和(he)試(shi)錯(cuo)，以(yi)求(qiu)快(kuai)速(su)地(di)驗(yan)證(zheng)自(zi)己(ji)的(de)想(xiang)法(fa)和(he)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)。但(dan)隨(sui)著(zhe)盒(he)馬(ma)卷(juan)入(ru)一(yi)個(ge)又(you)一(yi)個(ge)變(bian)幻(huan)莫(mo)測(ce)的(de)風(feng)口(kou)之(zhi)中(zhong)，與(yu)阿(e)裏(li)的(de)融(rong)合(he)也(ye)出(chu)現(xian)齟(ju)齬(yu)。
南轅北轍的摸索中，一種濃重的“身份認同焦慮”似乎開始縈繞在盒馬團隊中。這種焦慮可以用哲學經典三問來呈現：我是誰？我從哪裏來？我要到哪裏去？
新零售內參研究員雲陽子曾形容盒馬2018年前“見山是山”，2019年以後“見山不是山”。盒馬作為阿裏昔日的明星項目，曾是絕對的super star，誰都知道盒馬前路大有可為，但未來的輪廓到底是怎樣的，卻總是說不清，道不明。
和(he)它(ta)的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)一(yi)樣(yang)，盒(he)馬(ma)的(de)立(li)場(chang)也(ye)總(zong)是(shi)搖(yao)擺(bai)不(bu)定(ding)。比(bi)如(ru)開(kai)盒(he)馬(ma)小(xiao)站(zhan)時(shi)，侯(hou)毅(yi)其(qi)實(shi)剛(gang)在(zai)幾(ji)個(ge)月(yue)前(qian)表(biao)示(shi)不(bu)會(hui)碰(peng)前(qian)置(zhi)倉(cang)模(mo)式(shi)，結(jie)果(guo)他(ta)用(yong)實(shi)際(ji)行(xing)動(dong)否(fou)定(ding)了(le)自(zi)己(ji)的(de)豪(hao)言(yan)壯(zhuang)語(yu)；盒馬小站試錯半年後，侯毅又迅速認定這條路確實走不通。2020年3月，盒馬小站被叫停，暗倉轉為明店，小站陸續升級為盒馬mini。
這種似要破釜沉舟、孤注一擲，不久後又再換一個新方向的劇本，在過去幾年間，不斷上演，每次侯毅都不吝溢美之詞。
但在嚐試過十餘種業態之後，侯毅口中的“新零售”究竟是被證偽還是進入了2.0也仍有爭議。
從歸屬關係來看，盒馬無疑脫胎於阿裏，但從模式來看，盒馬既不徹底來自線上，也不徹底來自線下。
這或許也能在一定程度上解釋為什麼盒馬與阿裏之間關係愈發若即若離。
一個微妙的變化發生在2020年4月，阿裏將天貓超市事業群升級為同城零售事業群，該事業群後來上升為張勇重點關注的1號項目之一。而本來和同城零售業務強相關的盒馬，卻沒有並入該事業群。
彼時，盒馬剛剛宣布啟動“雙百戰略”，計劃在年內開100家盒馬鮮生會員店和100家盒馬mini店，並成立了3R（即烹、即熱、即食）事業部。
一年後，阿裏全麵推行經營責任製，失去無限透支權的盒馬自此開始自負盈虧。
盒(he)馬(ma)曾(zeng)將(jiang)自(zi)己(ji)定(ding)義(yi)為(wei)商(shang)業(ye)操(cao)作(zuo)係(xi)統(tong)，其(qi)最(zui)初(chu)的(de)流(liu)量(liang)打(da)法(fa)是(shi)典(dian)型(xing)的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)爆(bao)款(kuan)邏(luo)輯(ji)，但(dan)伴(ban)隨(sui)著(zhe)對(dui)零(ling)售(shou)本(ben)質(zhi)的(de)不(bu)斷(duan)探(tan)索(suo)，盒(he)馬(ma)逐(zhu)漸(jian)聚(ju)焦(jiao)到(dao)了(le)與(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)最(zui)直(zhi)接(jie)互(hu)動(dong)的(de)商(shang)品(pin)身(shen)上(shang)，擴(kuo)張(zhang)的(de)支(zhi)點(dian)似(si)乎(hu)也(ye)開(kai)始(shi)往(wang)線(xian)下(xia)傾(qing)斜(xie)，而(er)不(bu)是(shi)線(xian)上(shang)。
侯毅在2022年就曾提到，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發展為主，線下發展為輔”，轉變成將線下訂單占比從30%提升到50%。
而伴隨著盒馬對線下訂單的重視，或許也將日漸偏離阿裏曾倚重的輕資產模式。
從昔日明星項目到一度“爹不疼娘不愛”，再到今日宣布獨立分拆，盒馬的命運一直在搖擺。
在沒有外部輸血的前提下，盒馬能依靠自己的力量實現了來之不易的盈利，不過作為一個已經成立8年的公司，盈利也是應有之義。
麵向未來，盒馬是否能順利拿下這張資本“入場券”，又將走向何處。對於一個依然在演化中的“物種”，誰也回答不了這個問題，即便是侯毅自己。
新零售就好似一個漫長的季節，盒馬需要不斷地去自證，而除了嚐試各種排列組合，速度似乎成了走出漫漫長季的唯一解法。其實盒馬多年來的跌宕起伏，恰是中國零售業變革的一段投射。
借用首都經濟貿易大學教授、中國消費大數據研究院執行院長陳立平的觀點：盒馬這一代新零售商，更可能是國內整個零售行業中的一種過渡形態。
站在2023這zhe個ge節jie點dian來lai看kan，新xin舊jiu零ling售shou的de邊bian界jie正zheng在zai消xiao失shi，融rong合he反fan而er成cheng為wei了le主zhu旋xuan律lv。未wei來lai，隨sui著zhe中zhong國guo零ling售shou行xing業ye認ren知zhi與yu共gong識shi逐zhu漸jian對dui齊qi，盒he馬ma所suo麵mian臨lin的de挑tiao戰zhan和he壓ya力li並bing不bu會hui減jian少shao。
為此，盒馬的策略也開始變得越發接近零售本質，比如侯毅提出的打造商品力。
所謂“商品力”，對應著盒馬的自有產品，比如盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等。其中，盒馬又把預製菜作為重點，今年年初，盒馬將自有品牌、大進口和預製菜，分別列為一級部門，同時降低了原有生鮮即配產品的比例。
tongguochuangxinziyouchanpin，hemajiangzishenyugongyingshangdeguanxi，suzaochenglingshoujiedepingguoyufushikang。tongguoxunzhaodaigong，hemayugongyingshangzhijiandeguanxibianchenglegongtongyanfa，yishangpindechajiayingli，erfeizhuanqugongyingshangdequdaofeiyong。
這不僅可以幫助盒馬簡化供應鏈流程，減少對外部供應商的依賴。在向上遊拓展的過程中，也幫助盒馬建立起打造預製菜的供應鏈優勢。
推出沙拉商品5年以來，一條完善的沙拉、涼菜供應鏈已然成形，為盒馬在商品側的創新發揮提供了支撐力，高毛利的預製菜恰是最好的發力點。
通過整合供應鏈，撬動上遊供應商聯合生產，如今盒馬已經可以做到用平均45天、係列商品最快30天tian的de上shang新xin速su度du。而er這zhe種zhong能neng力li也ye體ti現xian在zai商shang品pin的de價jia格ge上shang，比bi如ru盒he馬ma基ji於yu全quan國guo市shi場chang的de訂ding單dan規gui模mo，為wei精jing釀niang啤pi酒jiu供gong應ying商shang製zhi定ding了le商shang品pin加jia工gong標biao準zhun及ji流liu通tong標biao準zhun，一yi舉ju壓ya縮suo了le精jing釀niang啤pi酒jiu的de成cheng本ben，實shi現xian了le單dan瓶ping300ml盒馬精釀9.9元的價格。
這讓人不由地想到了京東近期提出的“重回低價”，其背後同樣也不再是“傷敵八百自損一千”的舊腳本，其根基是一套運營成本不斷降低、運營效率不斷提升的強大供應鏈體係。
其實縱觀中國零售的發展過程，從“低價低質”到“質價齊升”，再到如今“高質低價”，這背後是一代又一代零售人前赴後繼地實驗與試錯才得以實現的。
盒he馬ma在zai此ci過guo程cheng中zhong做zuo出chu的de貢gong獻xian有you目mu共gong睹du，但dan做zuo企qi業ye有you所suo為wei，亦yi該gai有you所suo不bu為wei。君jun不bu見jian許xu多duo在zai上shang市shi前qian大da舉ju擴kuo張zhang的de企qi業ye，在zai上shang市shi之zhi後hou，利li潤run與yu現xian金jin流liu卻que跟gen不bu上shang，形xing成cheng了le沒mei有you價jia值zhi的de“偽增長”。
如今已然走到分水嶺的盒馬，需要比獨立之前更關注自己的目標、方向，以保持穩健的毛利增長和各業態同步的盈利能力。
尤其在未來登錄資本市場之後，市場在意的，將不僅僅是盒馬的奔跑速度，還有經營的健康程度。
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